Bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy: jak je budować i mierzyć

Bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy to wspólne przekonanie, że w zespole można bez obaw podejmować ryzyko w relacjach międzyludzkich: że można zadać pytanie, przyznać się do błędu, nie zgodzić się z planem lub przedstawić niedopracowany pomysł bez obawy przed karą lub upokorzeniem. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Harvarda Amy Edmondson zdefiniowała tę koncepcję w jej współczesnym, zespołowym znaczeniu, a od tego czasu stała się ona jedną z najczęściej przywoływanych teorii dotyczących rzeczywistej wydajności zespołów.

Większość artykułów na ten temat ogranicza się do samej definicji. Niniejszy artykuł idzie o krok dalej, ponieważ problemem niemal każdego zespołu nie jest brak zrozumienia tej koncepcji, lecz ustalenie, czy faktycznie ją posiadają. W niniejszym przewodniku omówiono zatem, czym jest bezpieczeństwo psychologiczne, a czym nie jest, dlaczego wpływa ono na wydajność, jak rozpoznać jego brak oraz – co jest często pomijane – jak zmierzyć ten wskaźnik w Państwa zespole i przywrócić go.

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne (a czym nie jest)

Najlepszym sposobem na zrozumienie pojęcia bezpieczeństwa psychologicznego jest precyzyjne określenie, czego ono nie obejmuje, ponieważ pojęcie to jest nieustannie błędnie interpretowane.

Nie chodzi tu o bycie miłym. Zespół, w którym panuje bezpieczeństwo psychologiczne, często charakteryzuje się większą, a nie mniejszą bezpośredniością, ponieważ ludzie mają pewność, że bezpośrednie pytanie lub odmienne zdanie zostanie potraktowane jako coś pożytecznego, a nie wykorzystane przeciwko nim. Grzeczność, która pozwala uniknąć prawdziwego problemu, jest przeciwieństwem bezpieczeństwa; jest to zespół dbający wyłącznie o swój wizerunek. Własne badania Edmondson wskazują, że poczucie bezpieczeństwa i wysokie standardy nie wykluczają się wzajemnie. Zespoły, których Państwo poszukują, są jednocześnie szczere i wymagające. Piramida Lencioniego określa tę samą wadę o jeden poziom niżej: zespół utrzymujący pozorny spokój boryka się z problemem strachu przed konfliktem, a nie z problemem manier.

Nie chodzi tu o wygodę ani o obniżanie poprzeczki. Bezpieczeństwo nie oznacza, że nikt nigdy nie staje przed wyzwaniem ani że nie ma już konstruktywnej krytyki. Oznacza to, że wyzwanie dotyczy samej pracy, a nie osoby. Zespół może czuć się bezpiecznie i jednocześnie wymagać od siebie nawzajem wysokich standardów, a właśnie z tego połączenia rodzi się dobra praca.

Jest to cecha charakterystyczna dla zespołu, a nie dla pojedynczej osoby. Jest to wspólne przekonanie dotyczące tego, jak ta grupa reaguje, gdy ktoś podejmuje ryzyko. Dlatego też jedna osoba nie może po prostu zdecydować, że czuje się bezpiecznie; przekonanie to buduje się na podstawie tego, jak zespół wielokrotnie reaguje, gdy współpracownik zabiera głos, prosi o pomoc lub popełnia błąd. Jeśli pragną Państwo zapoznać się z przystępnym opisem tego, jak to wygląda na co dzień, w naszym wpisie poświęconym temu, jak rozpoznać, czy Państwa zespół odczuwa bezpieczeństwo psychologiczne, omówiono typowe sygnały występujące w codziennej praktyce.

Dlaczego dzięki temu zespoły osiągają lepsze wyniki

Najbardziej przekonujące dowody pochodzą od firmy Google. W Projekt Arystoteles, Firma Google postanowiła ustalić, co odróżnia jej skuteczne zespoły od pozostałych, spodziewając się, że odpowiedź będzie dotyczyła składu zespołu. Tak jednak nie było. Najważniejszym czynnikiem wyróżniającym był sposób współpracy w zespole, a bezpieczeństwo psychologiczne okazało się najważniejszym z pięciu zidentyfikowanych przez firmę elementów dynamiki zespołu, plasującym się przed niezawodnością, strukturą i przejrzystością, sensem oraz wpływem.

Mechanizm ten nie jest tajemniczy. W zespole, w którym można bezpiecznie zabierać głos, problemy ujawniają się, gdy są jeszcze niewielkie. Ludzie proszą o pomoc, zanim utkną w martwym punkcie na cały tydzień. Złe wiadomości rozchodzą się na tyle szybko, że można podjąć odpowiednie działania. Ktoś zgłasza ryzykowny pomysł, który okazuje się trafny, a ktoś inny przyznaje się do błędu, co zapobiega jego powtórzeniu. W zespole, w którym nie panuje atmosfera bezpieczeństwa, wszystko to milknie, a koszty ujawniają się później w postaci przeoczonych zagrożeń, konieczności ponownej pracy oraz decyzji, których nikt nie czuł się na siłach zakwestionować. Bezpieczeństwo nie jest jedynie drugorzędną korzyścią, stojącą na uboczu w stosunku do wyników. Jest to warunek, który pozwala zespołowi uczyć się na tyle szybko, by w ogóle mógł osiągać wyniki.

Oznaki wskazujące, że Państwa zespół nie ma tego, czego potrzeba

Rzadko zdarza się, by ktoś wprost powiedział, że zespół nie czuje się bezpiecznie. Widać to po zachowaniu. Oto kilka wiarygodnych sygnałów:

• Spotkania przebiegają w ciszy, a każda dyskusja toczy się głównie dzięki tym samym dwóm lub trzem osobom.
• Nikt nie sprzeciwia się osobie o najwyższym stanowisku w pomieszczeniu, a decyzje są podejmowane bez rzeczywistego sprzeciwu.
• Złe wiadomości docierają z opóźnieniem, w formie spakowanej lub dopiero później, w rozmowie prywatnej.
• Błędy są ukrywane lub tłumaczone, zamiast być ujawniane i korygowane.
• Ludzie przestają zadawać pytania, ponieważ zadawanie pytań zaczęło kojarzyć się z przyznaniem się do niewiedzy.
• Informacje zwrotne przepływają w dół hierarchii, ale prawie nigdy w górę.

Każdy z tych przypadków może mieć niewinne wyjaśnienie. Jednak ich powtarzanie się – tydzień po tygodniu – stanowi już pewien schemat. Trudność polega na tym, że zespoły o najniższym poziomie bezpieczeństwa są często tymi, które najtrudniej jest o tym głośno powiedzieć, i właśnie dlatego nie można polegać na pytaniach zadawanych bezpośrednio w zasiadaniu. Należy to mierzyć w sposób, który gwarantuje uzyskanie szczerej odpowiedzi.

Jak to zmierzyć

Oto luka, którą pomija niemal każde źródło informacji: wiele osób potrafi zdefiniować bezpieczeństwo psychologiczne, ale bardzo niewielu przedstawia powtarzalny sposób jego pomiaru. A przecież zachowuje się ono tak samo jak każdy inny wskaźnik zespołowy. Można je oceniać, śledzić i obserwować jego zmiany.

Ankieta dotycząca bezpieczeństwa psychicznego: siedem pytań, które należy zadać

Narzędzie to krótka, anonimowa ankieta. Proszę poprosić respondentów o ocenę stwierdzeń typu „zgadzam się” lub „nie zgadzam się” zamiast udzielania odpowiedzi na pytania otwarte, dzięki czemu uzyskają Państwo porównywalny wynik oraz punkt wyjścia do rozmowy w ramach tego samego pytania. Standardowym zestawem jest siedmiopunktowa skala bezpieczeństwa psychicznego w zespole autorstwa Amy Edmondson, pochodząca z jej badania zespołów roboczych opublikowanego w 1999 roku w czasopiśmie Administrative Science Quarterly. Poniższe stwierdzenia stanowią parafrazę jej siedmiu pozycji w oryginalnej kolejności. Trzy z tych pozycji są sformułowane w sposób negatywny i oceniane odwrotnie (na przykład stwierdzenie, że trudno jest poprosić innych członków zespołu o pomoc). W niniejszym zestawie każde stwierdzenie zostało sformułowane w taki sposób, że wyrażenie zgody oznacza większe poczucie bezpieczeństwa, co upraszcza proces punktacji.

Proszę skopiować te siedem stwierdzeń do własnej ankiety lub wykorzystać je jako gotowy test stanu organizacji TeamRetro. Niezależnie od tego, na co się Państwo zdecydują, oto dokładne pytania, które należy zadać:

1. Jeśli popełnię błąd w tej drużynie, nie ma mi się tego za złe.
2. Członkowie tego zespołu mogą poruszać problemy i trudne kwestie.
3. Członkowie tego zespołu akceptują innych pomimo ich odmienności.
4. Warto zaryzykować i postawić na tę drużynę.
5. Łatwo jest poprosić innych członków tego zespołu o pomoc.
6. Nikt z tego zespołu nie postąpiłby celowo w sposób, który podważałby moje wysiłki.
7. W ramach współpracy z tym zespołem moje wyjątkowe umiejętności i talenty są doceniane i wykorzystywane.

W naszym szablonie zadano te same siedem pytań, w tej samej kolejności, co w sekcjach: „Nauka i rozwój”, „Trudne kwestie”, „Poczucie bycia wysłuchanym”, „Podejmowanie ryzyka”, „Proszenie o pomoc”, „Wsparcie zespołu” oraz „Umiejętności i talenty”.

Dwie zasady decydują o tym, czy mamy do czynienia z rzeczywistym pomiarem, czy z grzeczną fikcją. Należy przeprowadzać badanie anonimowo, ponieważ w momencie, gdy ludzie podpisują się pod niskim wynikiem, niskie wyniki przestają się pojawiać. Należy też przeprowadzać je wielokrotnie, ponieważ pojedynczy odczyt to jedynie migawka, podczas gdy cykliczne pomiary pozwalają dostrzec trend, a to właśnie trend wskazuje, czy wprowadzona zmiana przynosi oczekiwane rezultaty.

Ręczne przeprowadzenie ankiety jednorazowo jest łatwe. Jednak przeprowadzenie jej anonimowo, w regularnych odstępach czasu oraz przekształcenie wyników w trend widoczny dla zespołu – to właśnie w tych obszarach narzędzie naprawdę się sprawdza. Nasz szablon oceny stanu bezpieczeństwa psychicznego właśnie to zapewnia: anonimowe oceny w oparciu o zestaw pytań dotyczących bezpieczeństwa, wizualizację rozkładu wyników i trendów dla zespołu oraz dyskusję wbudowaną w proces. Szablon ten wpisuje się również w szerszą praktykę opisaną w naszym przewodniku dotyczącym oceny kondycji zespołu, w ramach której bezpieczeństwo stanowi jeden z kilku wymiarów śledzonych w czasie.

Ćwiczenia, które faktycznie ją wzmacniają

Bezpieczeństwo buduje się poprzez działania, które zespół powtarza regularnie, a nie poprzez jednorazowe warsztaty, dlatego proszę traktować je jako nawyki, które należy często stosować, a nie jako listę kontrolną do jednorazowego wypełnienia. Każde z tych działań jest niewielkie, a każde z nich sygnalizuje, że podejmowanie ryzyka w relacjach międzyludzkich w tym zespole jest mile widziane.

• Proszę organizować lodołamacze oparte na współpracy, a nie występy. Proszę wybrać formę „check-inu”, która wymaga od uczestników rzeczywistej współpracy lub wniesienia własnego wkładu, a nie tylko obserwowania, jak jedna osoba przemawia. Wspólne działanie o niewielkiej stawce sprawia, że wszyscy od samego początku angażują się w dyskusję, dzięki czemu zabieranie głosu w późniejszym czasie staje się czymś naturalnym, a nie wyjątkowym.
• Najpierw sam proszę dać przykład otwartości na krytykę. Jeśli pełni Pan/Pani rolę moderatora – czy to jako Scrum Master, kierownik zespołu, czy założyciel – proszę zacząć od siebie. Proszę wymienić coś, co Panu/Pani nie wyszło, lub otwarcie poprosić zespół o opinię na temat tego, jak poprowadził Pan/Pani sesję. Kiedy osoba o najwyższym stanowisku w pomieszczeniu pokaże, że przyznanie się do niedociągnięcia jest bezpieczne, wszyscy inni na nowo zdefiniują granice tego, co jest dopuszczalne.
• Niech proszenie o informację zwrotną stanie się ćwiczeniem zespołowym. Proszę wyznaczyć czas, w którym cały zespół zarówno prosi o informację zwrotną, jak i ją przekazuje, zamiast pozostawiać to przypadkowi lub ograniczać do komunikacji w jednym kierunku. Ćwiczenie tego jako grupa sprawia, że informacja zwrotna przestaje być rzadkim, obciążonym emocjonalnie wydarzeniem, a staje się rutynową częścią funkcjonowania zespołu.
• Rozpocznij od krótkiej rundy powitalnej. Krótka runda, podczas której każdy powie jedną rzecz – nawet jedno słowo – na temat tego, jak się czuje, pozwala w ciągu pierwszych kilku minut usłyszeć głos każdego uczestnika. Jest to jeden z najtańszych sposobów, aby zapobiec sytuacji, w której spotkanie zamieni się w rozmowę między dwiema osobami o najgłośniejszym głosie.
• Celowo dbajcie o równowagę między uprawnieniami, dostępem i wkładem. Poczucie bezpieczeństwa maleje, gdy zawsze głos zabierają te same osoby. Należy dążyć do równowagi władzy (żadna pojedyncza osoba nie decyduje z założenia), równowagi dostępu (każdy może zabrać głos na tym samym kanale, w tym samym czasie) oraz równowagi wkładu (moderator celowo przekazuje głos osobom, które jeszcze się nie wypowiedziały). Niezależne, równoczesne wypowiedzi przewyższają dyskusję, w której kolejność wypowiedzi zależy od tego, kto jako pierwszy zabierze głos.
• Zaproponujcie anonimowość jako opcję. W przypadku tematów, o których ludziom najtrudniej jest mówić głośno, pozwólcie im zabrać głos anonimowo. Anonimowość nie jest stałą kryjówką; jest to pomost, który pozwala wydobyć na światło dzienne szczere treści, które zespół może następnie otwarcie omówić, gdy już zostaną przedstawione.
• Proszę przedstawić konkretny przykład korzyści wynikającej z informacji zwrotnej. Proszę wskazać konkretny przykład sytuacji, w której ktoś zgłosił pewną kwestię, co doprowadziło do rzeczywistej zmiany i pozytywnego wyniku. Nic tak szybko nie buduje poczucia bezpieczeństwa jak dowód na to, że zabranie głosu w tej organizacji faktycznie prowadzi do zmian, a jedna obrazowa, prawdziwa historia ma większą moc niż jakiekolwiek słowa zachęty.

W jaki sposób retrospektywy i przeglądy stanu pomagają

Powyższe ćwiczenia mają jedną wspólną wadę: po jednokrotnym wykonaniu tracą na znaczeniu. Bezpieczeństwo psychologiczne wymaga stałej formy, a dwa rytuały właśnie ją zapewniają.

Retrospektywa to stała okazja do ćwiczenia wyrażania opinii na temat pracy w atmosferze niskiej presji. Dobrze przeprowadzona retrospektywa pozwala przećwiczyć właśnie te zachowania, które składają się na poczucie bezpieczeństwa: wskazywanie, co poszło nie tak, bez obwiniania, wyrażanie odmiennych opinii na temat przyczyn oraz uzgadnianie zmian. To właśnie wybory facylitatora decydują o tym, czy atmosfera jest bezpieczna. Przed rozpoczęciem dyskusji należy zebrać opinie w sposób niezależny, aby rozmowa nie skupiała się wyłącznie na pierwszym lub najbardziej doświadczonym uczestniku; w przypadku wrażliwych tematów należy zachować anonimowość wypowiedzi oraz zadbać o to, by głos zabierali kolejno wszyscy obecni. Wyjaśniamy, dlaczego te mechanizmy mają tak duże znaczenie dla budowania poczucia bezpieczeństwa psychicznego za pomocą narzędzi do retrospektyw online.

Ocenę stanu przeprowadza się w ramach przeglądu stanu. Podczas gdy retrospektywa dotyczy ostatniego sprintu, przegląd stanu pozwala ocenić kondycję samego zespołu – w tym kwestie bezpieczeństwa – na podstawie stałego zestawu pytań, które można porównywać z kwartału na kwartał. Razem tworzą one zamknięty cykl: ocena stanu pozwala stwierdzić, czy poziom bezpieczeństwa wykazuje tendencję wzrostową czy spadkową, a podczas retrospektywy ćwiczy się nawyki, które wpływają na tę tendencję. To połączenie — najpierw pomiar, a następnie praca nad wynikami — stanowi sedno przeprowadzania ocen stanu, zamiast liczyć na to, że kultura organizacyjna sama się ureguluje.

Proszę to zmierzyć w TeamRetro

Nie można poprawić tego, czego nie widać, a poczucie bezpieczeństwa psychicznego da się zmierzyć. Proszę przeprowadzić anonimową ankietę dotyczącą bezpieczeństwa, obserwować trendy na przestrzeni kilku kwartałów i wykorzystać retrospektywy do pracy nad tym, co wskazują wyniki.

TeamRetro obejmuje cały cykl: szablon oceny bezpieczeństwa psychicznego umożliwiający anonimowe i powtarzalne pomiary, retrospektywy służące wykształceniu nawyków leżących u podstaw wyników oraz analizę trendów, dzięki której mogą Państwo obserwować rzeczywistą poprawę bezpieczeństwa, zamiast polegać na domysłach. Wypróbuj za darmo okres próbny i przeprowadź swoją pierwszą ocenę bezpieczeństwa psychicznego już w tym tygodniu.

Proszę czytać dalej

• Ocena kondycji zespołu: jak zmierzyć rzeczywistą sytuację w zespole: szerszy kontekst, w którym wpisuje się ta kontrola bezpieczeństwa.
• Prowadzenie skutecznych retrospektyw: wybory facylitatora zapewniające bezpieczne wyrażanie opinii.
• Jak rozpoznać, czy w Państwa zespole panuje poczucie bezpieczeństwa psychicznego: codzienne sygnały, wyjaśnione prostym językiem.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy?

Bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy to wspólne przekonanie, że zespół stanowi bezpieczne środowisko do podejmowania ryzyka w relacjach międzyludzkich: że można zadawać pytania, przyznawać się do błędów, wyrażać sprzeciw lub przedstawiać niedopracowane pomysły bez obawy przed karą lub upokorzeniem. Amy Edmondson z Uniwersytetu Harvarda zdefiniowała tę koncepcję w kontekście współczesnego zespołu. Nie jest to to samo, co poczucie komfortu czy uprzejmość; zespół charakteryzujący się bezpieczeństwem psychologicznym może prowadzić trudną, bezpośrednią rozmowę właśnie dlatego, że jego członkowie ufają, iż szczerość nie zostanie wykorzystana przeciwko nim.

W jaki sposób mierzy się poczucie bezpieczeństwa psychicznego?

Proszę to zbadać za pomocą krótkiej, anonimowej ankiety, którą pracownicy wypełniają w regularnych odstępach czasu, dzięki czemu uzyskają Państwo obraz trendu, a nie jednorazowy odczyt. Poproś respondentów o ocenę stwierdzeń typu „Zgadzam się” lub „Nie zgadzam się”, takich jak „Członkowie tego zespołu mogą poruszać problemy i trudne kwestie” oraz „Nikt w tym zespole nie działałby celowo w sposób podważający moje wysiłki”, a następnie przeanalizuj rozkład wyników i zmiany w ocenach w czasie. Chodzi o to, aby przeprowadzać pomiary wielokrotnie i anonimowo, ponieważ pojedyncza liczba dostarcza znacznie mniej informacji niż wykres przedstawiający tendencję wzrostową lub spadkową. Szablon kontroli stanu bezpieczeństwa psychologicznego automatycznie realizuje ten cykl za Państwa.

Jakie są przykłady ćwiczeń związanych z poczuciem bezpieczeństwa psychicznego?

Ćwiczenia praktyczne obejmują wspólne lodołamacze, w których muszą wziąć udział wszyscy uczestnicy, sytuację, w której moderator otwarcie prosi zespół o opinię na temat własnego sposobu prowadzenia spotkania, krótką rundę pytań skierowanych do wszystkich obecnych oraz ćwiczenie zespołowe, w ramach którego każdy prosi o opinię i sam ją przekazuje. Najskuteczniejsze nawyki są drobne i powtarzalne: proszę dawać przykład pożądanego zachowania, jako pierwszy okazując swoją wrażliwość; celowo oddawać głos osobom mniej rozmownym; oferować możliwość zachowania anonimowości; oraz wskazywać konkretne przykłady, w których opinia danej osoby doprowadziła do rzeczywistej zmiany. Ćwiczenia są pomocne, ale poczucie bezpieczeństwa psychicznego buduje się poprzez codzienne działania zespołu, a nie w ramach pojedynczych warsztatów.

Kto ukuł termin „bezpieczeństwo psychologiczne”?

Profesor Amy Edmondson z Harvard Business School zdefiniowała i spopularyzowała pojęcie bezpieczeństwa psychicznego w jego współczesnym rozumieniu, odnoszącym się do poziomu zespołu, w swoich badaniach przeprowadzonych pod koniec lat 90. Jej prace pozwoliły na przeformułowanie tego pojęcia z cechy indywidualnej w cechę charakterystyczną dla zespołu: wspólne przekonanie całej grupy, że w zespole można bezpiecznie podejmować ryzyko interpersonalne, takie jak zabieranie głosu, wyrażanie sprzeciwu i przyznawanie się do błędów.

Jakie wnioski płyną z badań przeprowadzonych przez Google na temat bezpieczeństwa psychicznego?

W ramach projektu „Aristotle” firma Google przeprowadziła badania nad własnymi zespołami, aby ustalić, co odróżnia zespoły skuteczne od pozostałych, i stwierdziła, że bezpieczeństwo psychologiczne było najważniejszym czynnikiem, wyprzedzającym niezawodność, strukturę i przejrzystość, sens oraz wpływ. Innymi słowy, skład zespołu miał mniejsze znaczenie niż sposób, w jaki zespół współpracował, a poczucie bezpieczeństwa pozwalające na podejmowanie ryzyka stanowiło fundament, na którym opierały się pozostałe elementy dynamiki zespołu.