Bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy: jak je budować i mierzyć

Bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy to wspólne przekonanie, że w zespole można bez obaw podejmować ryzyko w relacjach międzyludzkich: że można zadać pytanie, przyznać się do błędu, nie zgodzić się z planem lub przedstawić niedopracowany pomysł, nie obawiając się kary ani upokorzenia. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Harvarda Amy Edmondson zdefiniowała to pojęcie w jego współczesnym znaczeniu odnoszącym się do zespołów, a od tego czasu stało się ono jedną z najczęściej przywoływanych koncepcji dotyczących rzeczywistej wydajności zespołów.

Większość artykułów na ten temat ogranicza się do samej definicji. Niniejszy artykuł idzie o krok dalej, ponieważ problemem niemal każdego zespołu nie jest zrozumienie samej koncepcji, lecz ustalenie, czy faktycznie ją posiada. W niniejszym przewodniku omówiono zatem, czym jest bezpieczeństwo psychologiczne, a czym nie jest, dlaczego wpływa ono na wydajność, jak rozpoznać jego brak oraz – co jest często pomijane – jak zmierzyć poziom bezpieczeństwa psychologicznego w Państwa zespole i jak je odbudować.

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne (a czym nie jest)

Najlepszym sposobem na zrozumienie pojęcia bezpieczeństwa psychicznego jest precyzyjne określenie, czego ono nie obejmuje, ponieważ pojęcie to jest nieustannie błędnie interpretowane.

Nie chodzi o to, by być miłym. Zespół, w którym panuje bezpieczeństwo psychologiczne, często charakteryzuje się większą, a nie mniejszą bezpośredniością, ponieważ jego członkowie mają pewność, że bezpośrednie pytanie lub odmienne zdanie zostanie potraktowane jako coś pożytecznego, a nie wykorzystane przeciwko nim. Grzeczność, która pozwala uniknąć prawdziwego problemu, jest przeciwieństwem bezpieczeństwa; jest to zespół dbający wyłącznie o swój wizerunek. Własne badania Edmondson wskazują, że poczucie bezpieczeństwa i wysokie standardy nie wykluczają się wzajemnie. Zespoły, których Państwo poszukują, są jednocześnie szczere i wymagające. Piramida Lencioniego określa tę samą wadę o jeden poziom niżej: zespół utrzymujący pozorny spokój boryka się z problemem [strachu przed konfliktem],/guides/team-dynamics/five-dysfunctions-of-a-team/ a nie z problemem manier.

Nie chodzi tu o wygodę ani o obniżanie poprzeczki. Bezpieczeństwo nie oznacza, że nikt nigdy nie staje przed wyzwaniem ani że nie ma już konstruktywnej krytyki. Oznacza to, że wyzwania dotyczą pracy, a nie osoby. Zespół może czuć się bezpiecznie i jednocześnie wymagać od siebie nawzajem wysokich standardów, a właśnie z tego połączenia rodzi się dobra praca.

Jest to cecha charakterystyczna dla zespołu, a nie dla pojedynczej osoby. Stanowi to wspólne przekonanie dotyczące tego, jak ta grupa reaguje, gdy ktoś podejmuje ryzyko. Dlatego też jedna osoba nie może po prostu zdecydować, że czuje się bezpiecznie; przekonanie to buduje się na podstawie tego, jak zespół wielokrotnie reaguje, gdy kolega zabiera głos, prosi o pomoc lub popełnia błąd. Jeśli pragną Państwo zapoznać się z przystępnym opisem tego, jak to wygląda w codziennej praktyce, nasz wpis na temat jak rozpoznać, czy Państwa zespół czuje się bezpieczny psychicznie przedstawia typowe sygnały występujące na co dzień.

Dlaczego dzięki temu zespoły osiągają lepsze wyniki

Najbardziej przekonujące dowody pochodzą od firmy Google. W Projekt Arystoteles, Firma Google postanowiła ustalić, co odróżnia jej skuteczne zespoły od pozostałych, spodziewając się, że odpowiedź będzie dotyczyła składu zespołu. Tak jednak nie było. Najważniejszym czynnikiem wyróżniającym był sposób współpracy w zespole, a bezpieczeństwo psychologiczne okazało się najważniejszym z pięciu zidentyfikowanych przez firmę elementów dynamiki zespołu, plasującym się przed niezawodnością, strukturą i przejrzystością, sensem oraz wpływem.

Mechanizm ten nie jest żadną tajemnicą. W zespole, w którym można swobodnie zabierać głos, problemy ujawniają się, gdy są jeszcze niewielkie. Ludzie proszą o pomoc, zanim utkną w martwym punkcie na cały tydzień. Złe wiadomości rozchodzą się na tyle szybko, że można na nie zareagować. Ktoś rzuca ryzykowny pomysł, który okazuje się trafny, a ktoś inny przyznaje się do błędu, co zapobiega jego powtórzeniu. W zespole, w którym nie panuje atmosfera bezpieczeństwa, wszystko to zostaje wyciszone, a koszty ujawniają się później w postaci przeoczonych zagrożeń, konieczności ponownej pracy oraz decyzji, których nikt nie czuł się na siłach zakwestionować. Bezpieczeństwo nie jest jedynie dodatkową korzyścią, stojącą na uboczu w stosunku do wyników. Jest to warunek, który pozwala zespołowi uczyć się na tyle szybko, by w ogóle mógł osiągać dobre wyniki.

Oznaki wskazujące, że Państwa zespołowi brakuje tego czegoś

Rzadko zdarza się, by ktoś otwarcie powiedział, że zespół nie czuje się bezpiecznie. Można to wywnioskować z zachowania. Oto kilka wiarygodnych sygnałów:

• Spotkania przebiegają w ciszy, a każdą dyskusję dominują te same dwa lub trzy głosy.
• Nikt nie sprzeciwia się osobie zajmującej najwyższe stanowisko w pomieszczeniu, a decyzje są podejmowane bez rzeczywistego sprzeciwu.
• Złe wiadomości docierają z opóźnieniem, w „opakowaniu” lub dopiero później, w cztery oczy.
• Błędy są ukrywane lub tłumaczone, zamiast być ujawniane i korygowane.
• Ludzie przestają zadawać pytania, ponieważ zadawanie pytań zaczęło kojarzyć się z przyznaniem się do niewiedzy.
• Informacje zwrotne przepływają w dół hierarchii, ale prawie nigdy w górę.

Każdy z tych przypadków może mieć niewinne wyjaśnienie. Jednak ich powtarzanie się tydzień po tygodniu stanowi już pewien schemat. Trudność polega na tym, że zespoły o najniższym poziomie bezpieczeństwa są często tymi, które najtrudniej jest o tym głośno powiedzieć – i właśnie dlatego nie można polegać na pytaniach zadawanych bezpośrednio w zgromadzeniu. Należy to zmierzyć w sposób, który zapewni szczerość odpowiedzi.

Jak to zmierzyć

Oto luka, którą pomija niemal każde źródło informacji: wiele osób potrafi zdefiniować poczucie bezpieczeństwa psychicznego, ale bardzo niewielu przedstawia powtarzalny sposób jego pomiaru. A przecież zachowuje się ono tak samo jak każdy inny wskaźnik zespołowy. Można je oceniać, śledzić i obserwować, jak się zmienia.

Narzędzie to krótka, anonimowa ankieta. Proszę poprosić respondentów o ocenę stwierdzeń typu „zgadzam się” lub „nie zgadzam się”, a nie o udzielanie odpowiedzi na pytania otwarte, dzięki czemu uzyska Pan/Pani porównywalny wynik oraz punkt wyjścia do rozmowy w ramach tej samej kwestii. Poniżej przedstawiono zestaw pytań, dostosowany zgodnie z koncepcją sformułowaną w badaniach Edmondson:

• W tym zespole mogę poruszyć pewien problem lub trudną kwestię.
• Popełnienie błędu w tej sytuacji nie jest mi wytykane.
• Członkowie tego zespołu mogą poruszać problemy i zadawać trudne pytania.
• W tym zespole można bez obaw podjąć ryzyko lub wyrazić odmienne zdanie.
• Nikt z tego zespołu nie podjąłby celowo działań mających na celu podważenie wyników mojej pracy.
• Moje wyjątkowe umiejętności i wkład są doceniane i wykorzystywane.

Dwie zasady decydują o tym, czy mamy do czynienia z rzeczywistym pomiarem, czy z grzeczną fikcją. Należy przeprowadzać badanie anonimowo, ponieważ w momencie, gdy ludzie podpisują się pod niskim wynikiem, liczba takich wyników gwałtownie spada. Należy też przeprowadzać je wielokrotnie, ponieważ pojedynczy odczyt stanowi jedynie migawkę, podczas gdy regularne pomiary pozwalają dostrzec trend, a to właśnie trend wskazuje, czy wprowadzona zmiana przynosi oczekiwane efekty.

Jednorazowe przeprowadzenie ankiety ręcznie jest łatwe. Jednak przeprowadzenie jej anonimowo, w regularnych odstępach czasu oraz przekształcenie wyników w trend widoczny dla zespołu – to właśnie w tych obszarach narzędzie dowodzi swojej przydatności. Nasz szablon oceny bezpieczeństwa psychicznego właśnie to zapewnia: anonimowe oceny w oparciu o zestaw pytań dotyczących bezpieczeństwa, wizualizację rozkładu wyników i trendów dla zespołu oraz wbudowaną w proces dyskusję. Wpisuje się to również w szerszą praktykę opisaną w naszym przewodniku po ocenie kondycji zespołu, w ramach której bezpieczeństwo stanowi jeden z wielu wymiarów monitorowanych w czasie.

Ćwiczenia, które faktycznie ją wzmacniają

Bezpieczeństwo buduje się poprzez działania, które zespół powtarza regularnie, a nie poprzez jednorazowe warsztaty, dlatego proszę traktować je jako nawyki, które należy często stosować, a nie jako listę kontrolną do jednorazowego wypełnienia. Każdy z nich jest niewielki, a każdy z nich sygnalizuje, że podejmowanie ryzyka w relacjach międzyludzkich w tym zespole jest mile widziane.

• Proszę organizować lodołamacze oparte na współpracy, a nie na występach. Proszę wybrać formę powitania, która wymaga od uczestników rzeczywistej współpracy lub wniesienia własnego wkładu, a nie tylko obserwowania, jak jedna osoba przemawia. Niewymagająca i wspólna aktywność sprawia, że wszyscy angażują się już na początku, dzięki czemu zabranie głosu w późniejszym czasie wydaje się czymś naturalnym, a nie wyjątkowym.
• Najpierw sam proszę dać przykład swojej wrażliwości. Jeśli pełnią Państwo rolę moderatora – czy to jako Scrum Master, kierownik zespołu, czy założyciel – proszę zacząć od siebie. Proszę wymienić coś, co Państwu nie wyszło, lub otwarcie poprosić zespół o opinię na temat tego, jak poprowadzili Państwo sesję. Kiedy osoba o najwyższym stanowisku w pomieszczeniu pokazuje, że przyznanie się do niedociągnięcia jest bezpieczne, wszyscy inni na nowo oceniają, co jest dopuszczalne.
• Proszenie o informacje zwrotne niech stanie się ćwiczeniem zespołowym. Proszę wyznaczyć czas, w którym cały zespół zarówno prosi o informacje zwrotne, jak i je przekazuje, zamiast pozostawiać to przypadkowi lub ograniczać się do komunikacji w jednym kierunku. Praktykowanie tego jako grupa sprawia, że informacje zwrotne przestają być rzadkim, obciążonym emocjonalnie wydarzeniem, a stają się rutynową częścią funkcjonowania zespołu.
• Zacznij od krótkiego podsumowania obecności. Krótka runda, podczas której każdy powie jedną rzecz – nawet jedno słowo – na temat tego, jak się czuje, pozwala w ciągu pierwszych kilku minut usłyszeć głos każdego uczestnika. Jest to jeden z najtańszych sposobów, aby zapobiec sytuacji, w której spotkanie zamieni się w rozmowę między dwiema osobami, które mówią najgłośniej.
• Celowo dbajcie o równowagę między władzą, dostępem i wkładem. Poczucie bezpieczeństwa słabnie, gdy głos zabierają zawsze te same osoby. Należy dążyć do równowagi władzy (żadna pojedyncza osoba nie decyduje z założenia), równowagi dostępu (każdy może zabrać głos na tym samym kanale, w tym samym czasie) oraz równowagi wkładu (moderator celowo przekazuje głos osobom, które jeszcze się nie wypowiedziały). Niezależne, równoczesne wypowiedzi przewyższają dyskusję, w której kolejność wypowiedzi zależy od tego, kto jako pierwszy zabrał głos.
• Zaproponujcie anonimowość jako opcję. W przypadku tematów, o których ludziom najtrudniej jest mówić na głos, pozwólcie im dzielić się swoimi przemyśleniami anonimowo. Anonimowość nie jest stałą kryjówką; jest to pomost, który pozwala wydobyć na światło dzienne szczere treści, które zespół może następnie otwarcie omówić, gdy już zostaną przedstawione.
• Proszę przedstawić konkretny przykład korzyści wynikającej z informacji zwrotnej. Proszę wskazać konkretny przykład sytuacji, w której ktoś zgłosił pewną kwestię, co doprowadziło do rzeczywistej zmiany i pozytywnego rezultatu. Nic tak szybko nie buduje poczucia bezpieczeństwa jak dowód na to, że zabranie głosu w tej organizacji faktycznie prowadzi do zmian, a jedna barwna, prawdziwa historia ma większą moc niż jakiekolwiek słowa zachęty.

W jaki sposób retrospektywy i przeglądy stanu pomagają

Powyższe ćwiczenia mają jedną wspólną wadę: po jednorazowym wykonaniu tracą na znaczeniu. Bezpieczeństwo psychologiczne wymaga stałej formy, a zapewniają ją dwa rytuały.

Retrospektywa to stała okazja do ćwiczenia wyrażania opinii na temat pracy w atmosferze o niskiej stawce. Dobrze przeprowadzona retrospektywa pozwala przećwiczyć właśnie te zachowania, które składają się na poczucie bezpieczeństwa: wskazywanie, co poszło nie tak, bez obwiniania, wyrażanie odmiennych opinii na temat przyczyn oraz uzgadnianie zmian. To właśnie wybory facylitatora decydują o tym, czy atmosfera jest bezpieczna. Przed rozpoczęciem dyskusji należy niezależnie zebrać opinie, aby rozmowa nie skupiała się wyłącznie na pierwszym lub najbardziej doświadczonym uczestniku; w przypadku wrażliwych tematów należy zachować anonimowość wypowiedzi oraz zadbać o to, by głos zabierali kolejno wszyscy obecni. Wyjaśniamy, dlaczego te mechanizmy mają tak duże znaczenie, w artykule Jak narzędzia do retrospektyw online budują poczucie bezpieczeństwa psychicznego.

Ocena stanu zespołu służy do pomiaru. Podczas gdy podsumowanie retrospektywne dotyczy ostatniego sprintu, ocena stanu zespołu pozwala zbadać kondycję samego zespołu – w tym kwestie bezpieczeństwa – na podstawie stałego zestawu pytań, które można porównywać z kwartału na kwartał. Razem tworzą one zamknięty cykl: ocena stanu pozwala stwierdzić, czy poziom bezpieczeństwa wykazuje tendencję wzrostową czy spadkową, a podczas retrospektywy ćwiczą Państwo nawyki, które wpływają na ten poziom. To połączenie – najpierw pomiar, a następnie praca nad wynikami – stanowi sedno przeprowadzania ocen stanu zamiast liczenia na to, że kultura organizacyjna ułoży się sama.

Proszę to zmierzyć w TeamRetro

Nie da się poprawić tego, czego nie widać, a poczucie bezpieczeństwa psychicznego da się zmierzyć. Przeprowadź anonimową ankietę dotyczącą bezpieczeństwa, obserwuj trendy na przestrzeni kilku kwartałów i wykorzystaj retrospektywy do pracy nad tym, co wskazują wyniki.

TeamRetro obejmuje cały cykl: szablon oceny bezpieczeństwa psychicznego służący do anonimowego i powtarzalnego pomiaru, retrospektywy mające na celu wykształcenie nawyków leżących u podstaw wyników oraz analizę trendów, dzięki czemu mogą Państwo obserwować rzeczywistą poprawę bezpieczeństwa, a nie jedynie zgadywać na ten temat. Wypróbuj za darmo okres próbny i przeprowadź swoją pierwszą ocenę bezpieczeństwa psychicznego już w tym tygodniu.

Proszę czytać dalej

• Ocena kondycji zespołu: jak zmierzyć, jak naprawdę radzi sobie Państwa zespół: szerszy kontekst, w którym wpisuje się ta kontrola bezpieczeństwa.
• Prowadzenie skutecznych retrospektyw: wybory moderatora, które zapewniają bezpieczne warunki do zabierania głosu.
• Jak sprawdzić, czy w Państwa zespole panuje poczucie bezpieczeństwa psychicznego: codzienne sygnały, prostym językiem.

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest poczucie bezpieczeństwa psychicznego w miejscu pracy?

Bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy to wspólne przekonanie, że zespół stanowi bezpieczne środowisko do podejmowania ryzyka w relacjach międzyludzkich: że można zadawać pytania, przyznawać się do błędów, wyrażać sprzeciw lub przedstawiać niedopracowane pomysły bez obawy przed karą lub upokorzeniem. Amy Edmondson z Uniwersytetu Harvarda zdefiniowała tę koncepcję w kontekście współczesnych zespołów. Nie jest to to samo, co poczucie komfortu czy uprzejmość; zespół charakteryzujący się bezpieczeństwem psychologicznym może prowadzić trudną, bezpośrednią rozmowę właśnie dlatego, że jego członkowie mają pewność, iż szczerość nie zostanie wykorzystana przeciwko nim.

W jaki sposób mierzy się poczucie bezpieczeństwa psychicznego?

Proszę to zbadać za pomocą krótkiej, anonimowej ankiety, którą pracownicy wypełniają w regularnych odstępach czasu, dzięki czemu uzyskają Państwo obraz trendu, a nie tylko jednorazowy odczyt. Poproś respondentów o ocenę stwierdzeń typu „Zgadzam się” lub „Nie zgadzam się”, takich jak „W tym zespole mogę poruszyć problem lub trudną kwestię” oraz „Nikt w tym zespole nie podważałby celowo mojej pracy”, a następnie przyjrzyj się rozkładowi wyników i zmianom w ocenach w czasie. Chodzi o to, aby przeprowadzać pomiary wielokrotnie i anonimowo, ponieważ pojedyncza liczba dostarcza znacznie mniej informacji niż wykres przedstawiający tendencję wzrostową lub spadkową. Szablon oceny poziomu bezpieczeństwa psychologicznego automatycznie realizuje ten cykl za Państwa.

Jakie są przykłady ćwiczeń dotyczących bezpieczeństwa psychicznego?

Ćwiczenia praktyczne obejmują wspólne lodołamacze, w których muszą wziąć udział wszyscy uczestnicy, sytuację, w której moderator otwarcie prosi zespół o opinię na temat własnego sposobu prowadzenia spotkania, szybką rundę pytań „co u Ciebie” oraz ćwiczenie zespołowe, w ramach którego każdy prosi o informację zwrotną i sam ją przekazuje. Najskuteczniejsze nawyki są niewielkie i powtarzalne: proszę dawać przykład pożądanego zachowania, jako pierwszy okazując swoją wrażliwość, celowo oddając głos osobom bardziej powściągliwym, oferując możliwość zachowania anonimowości oraz wskazując konkretny przykład, w którym opinia danej osoby doprowadziła do rzeczywistej zmiany. Ćwiczenia są pomocne, ale poczucie bezpieczeństwa psychicznego buduje się poprzez codzienne działania zespołu, a nie podczas pojedynczych warsztatów.

Kto ukuł termin „bezpieczeństwo psychologiczne”?

Profesor Amy Edmondson z Harvard Business School zdefiniowała i spopularyzowała pojęcie bezpieczeństwa psychicznego w jego współczesnym znaczeniu, odnoszącym się do poziomu zespołu, w ramach swoich badań przeprowadzonych pod koniec lat 90. Jej prace pozwoliły na przeformułowanie tego pojęcia z cechy indywidualnej na właściwość zespołu: wspólne przekonanie całej grupy, że zespół stanowi bezpieczne środowisko do podejmowania ryzyka interpersonalnego, takiego jak wyrażanie własnych opinii, zgłaszanie sprzeciwu oraz przyznawanie się do błędów.

Jakie wnioski płyną z badań przeprowadzonych przez Google na temat bezpieczeństwa psychicznego?

W ramach projektu „Aristotle” firma Google przeprowadziła badania nad własnymi zespołami, aby ustalić, co odróżnia zespoły skuteczne od pozostałych, i stwierdziła, że bezpieczeństwo psychologiczne było najważniejszym czynnikiem, wyprzedzającym niezawodność, strukturę i przejrzystość, sens oraz wpływ. Innymi słowy, skład zespołu miał mniejsze znaczenie niż sposób, w jaki zespół współpracował, a poczucie bezpieczeństwa pozwalające na podejmowanie ryzyka stanowiło fundament, na którym opierały się pozostałe elementy dynamiki zespołu.