Hoe u vertrouwen binnen een team kunt opbouwen (en ervoor kunt zorgen dat mensen zich vrij voelen om hun mening te geven)

Vertrouwen en psychologische veiligheid hangen met elkaar samen, maar zijn twee verschillende zaken. Vertrouwen is een één-op-één-kwestie: uw inschatting of een bepaalde persoon zijn beloften zal nakomen. Psychologische veiligheid is het overtuiging op groepsniveau dat het team een veilige omgeving biedt om interpersoonlijke risico’s te nemen, zoals het toegeven van een fout. Beide bouwt u op door herhaaldelijk leiderschapsgedrag, niet door een eenmalige peptalk.

De meeste adviezen hier blijven steken bij „een veilige omgeving creëren”, wat geen instructie is die iedereen kan opvolgen. Veiligheid is een resultaat dat voortkomt uit wat mensen herhaaldelijk doen in kleine momenten: hoe een leidinggevende reageert wanneer iemand voor het eerst een fout toegeeft, of de stille deelnemer aan het gesprek ooit rechtstreeks aan het woord wordt gelaten. Dit hoofdstuk gaat over die momenten en het vertrouwen dat ze samen opbouwen.

Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn niet hetzelfde

Vertrouwen is een tweerichtingsverhouding. Het speelt zich af tussen twee personen en is naar buiten gericht: zullen zij doen wat zij hebben beloofd, vervullen zij hun rol naar behoren? Psychologische veiligheid is een eigenschap van de groep en is naar binnen gericht: als ik deze vraag stel of toegeef dat ik het niet meer weet, hoe zullen deze mensen mij dan beoordelen? U kunt een collega in privévertrouwen hebben en zich toch niet veilig voelen om een punt van zorg aan de orde te stellen tijdens de vergadering met het volledige team.

Patrick Lencioni, wiens model van teamvertrouwen het ontbreken daarvan aan de basis van de piramide van disfunctioneren plaatst, maakt een onderscheid dat het overnemen waard is: voorspellend vertrouwen (ik heb lang genoeg met u samengewerkt om te kunnen inschatten wat u zult doen) versus op kwetsbaarheid gebaseerd vertrouwen (ik kan zeggen „ik had het mis” of „ik heb hulp nodig” zonder dat dit wordt onthouden en later tegen mij wordt gebruikt). Voorspellend vertrouwen ontstaat mettertijd. Op kwetsbaarheid gebaseerd vertrouwen moet bewust worden opgebouwd, en het is het soort vertrouwen waarop teams draaien.

Waarom het opbouwen van vertrouwen en veiligheid van belang is

Deze stelling is gebaseerd op twee bekende onderzoeksreeksen, en het is de moeite waard om nauwkeurig aan te geven wat elk daarvan aantoont.

De eerste is die van Amy Edmondson. In haar onderzoek uit 1999 onder 51 werkteams definieerde zij psychologische veiligheid als „een gedeelde overtuiging onder de leden van een team dat het team een veilige omgeving biedt om interpersoonlijke risico’s te nemen.” In dat onderzoek werd veiligheid in verband gebracht met meer van wat zij ‘leergedrag’ noemt (teams die vragen stelden en openlijk over hun fouten spraken), wat op zijn beurt weer in verband werd gebracht met betere prestaties. Dit is correlatieonderzoek, dus het juiste werkwoord is ‘in verband gebracht met’, niet ‘veroorzaakt’. Edmondson bracht het idee later onder de aandacht van een breed publiek in The Fearless Organization en een TEDx-lezing uit 2014, waarin zij het menselijke mechanisme duidelijk uiteenzette:

“Wilt u niet onwetend overkomen? Stel dan geen vragen. Wilt u niet incompetent overkomen? Geef dan geen zwakheden of fouten toe.” — Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

Het veiligste is om te zwijgen, maar juist daardoor lopen teams de informatie mis die zij nodig hebben.

Het tweede voorbeeld is Project Aristotle van Google, het interne onderzoek naar de redenen waarom sommige teams beter presteerden dan andere. Google stelde vast dat psychologische veiligheid de belangrijkste van de vijf geïdentificeerde dynamieken was, en de basis waarop de overige vier rusten. Dit is observationeel onderzoek naar de eigen teams van Google; „Google stelde vast“ is dus de juiste formulering, en geen natuurkundige wet. Wij behandelen alle vijf de sleutelfactoren in wat is teamdynamiek. Twee onafhankelijke bewijslijnen die in dezelfde richting wijzen, vormen een voldoende sterk signaal om actie te ondernemen.

Hoe u vertrouwen kunt opbouwen: de gedragslijst

Edmondson beschrijft de taak van een leider als een instrumentarium dat uit drie onderdelen bestaat: de basis leggen, tot deelname uitnodigen en constructief reageren. Elk onderdeel komt overeen met een specifiek moment waarop vertrouwen wordt opgebouwd of geschonden. Hiervoor is geen persoonlijkheidsverandering nodig, maar slechts een handvol bescheiden handelingen die consequent worden uitgevoerd.

Zorg voor de juiste sfeer

Framing heeft meer effect dan de meeste managers verwachten, en twee maatregelen zijn daarbij het belangrijkst.

• Beschouw het werk als een leerprobleem, niet alleen als een uitvoeringsprobleem. Wanneer u hardop uitspreekt dat het werk onzeker en onderling afhankelijk is, dat nog niemand precies dit eerder heeft gedaan en dat de onderdelen van elkaar afhankelijk zijn, zorgt u ervoor dat vragen en koerswijzigingen worden gezien als onderdeel van het werk in plaats van als een teken van incompetentie.
• Geef aan dat u de inbreng van iedereen nodig hebt, en leg uit waarom. „Ik heb geen volledig beeld van de situatie, en ik zal slechtere beslissingen nemen als u uw bevindingen voor u houdt” is een zin die mensen uitdrukkelijk de toestemming geeft om zich uit te spreken. Zeg het, en gedraag u vervolgens alsof u het meent.

Nodig mensen uit om deel te nemen

Het toneel wordt gezet door middel van een toespraak. Pas als de mensen eenmaal in de zaal zijn, gaat u hen uitnodigen om deel te nemen.

• Geef eerst het voorbeeld door te laten zien dat u ook fouten kunt maken. Een leider die zegt: „Het kan gebeuren dat ik hier iets over het hoofd zie, dus laat het me weten als dat het geval is”, zorgt ervoor dat iedereen weer met een schone lei kan beginnen. Edmondson noemt dit situationele nederigheid, en het creëert sneller een open sfeer dan welke vorm van aanmoediging dan ook.
• Stel echte vragen en zwijg daarna. Proactief vragen stellen betekent specifieke vragen stellen waarvan u het antwoord nog niet weet, en voldoende stilte laten vallen zodat iemand die stilte kan opvullen. „Wat zien we over het hoofd?“ – ingevoegd in een pauze van twee seconden – is theater. Dezelfde vraag met een echte pauze van tien seconden is een uitnodiging.
• Zorg ervoor dat het uiten van meningen een routine wordt in plaats van een heldendaad. Vertrouw niet op moed; organiseer de vergadering zo dat inbreng de norm is: rondvragen waarbij iedereen één keer aan het woord komt, vragen waarbij men eerst moet opschrijven om standpunten vast te leggen voordat de luidste stem de toon zet, anonieme retrospectives en pre-mortems. De structuur ondersteunt degenen die nooit als eerste hun hand zullen opsteken.

Een korte ‘check-in’-vraag aan het begin van een vergadering is een laagdrempelige variant van hetzelfde idee: zo komt iedereen in de vergaderruimte één keer aan het woord, voordat de inzet hoog wordt. Onze lijst met check-in-vragen is daar speciaal voor samengesteld. Om als groep te oefenen met het delen van kleine persoonlijke details, kunt u bijvoorbeeld Twee waarheden en een leugen live met uw team spelen.

Reageer op een constructieve manier

Dit is het punt waarop alles wordt beslist, want mensen leren wat veilig is aan de hand van wat er gebeurt nadat zij een risico hebben genomen, niet aan de hand van wat u hebt aangegeven te willen.

• Beschouw slecht nieuws als het meest cruciale moment dat u krijgt. Wanneer iemand u in een vroeg stadium op een probleem wijst, geeft uw eerste zichtbare reactie het hele team een voorbeeld. Bedank de persoon die het probleem onder de aandacht heeft gebracht, voordat u op het probleem zelf reageert. De ontwikkelaar die zegt: „Ik denk dat ik de bug heb meegeleverd”, doet precies wat u vaker nodig hebt.
• Vervang verwijten door nieuwsgierigheid. „Wiens schuld was dit?” legt de informatiestroom stil. „Wat is er gebeurd, en wat kunnen we hiervan leren?” houdt de dialoog open. Laura Delizonna, in de Harvard Business Review, beschrijft dit als het benaderen van conflicten vanuit een samenwerkingsperspectief in plaats van als tegenstander, en stelt voor om uw team om feedback te vragen over de manier waarop u moeilijke boodschappen overbrengt.
• Ontdoe oprechte fouten van hun stigma zonder de normen te verlagen. Veiligheid betekent niet dat men gevrijwaard is van verantwoordelijkheid. Edmondson stelt duidelijk dat een vermijdbare, laakbare handeling nog steeds wordt bestraft; wat men ontdoet van het stigma is de weloverwogen mislukking, de goed onderbouwde poging die niet is geslaagd, en het oprechte „Ik weet het niet.“ Het doel is een team dat zowel veel waarde hecht aan veiligheid als aan hoge normen, en niet een team dat zich tevreden stelt met de status quo en stilletjes is gestopt met het verleggen van grenzen.

Productief reageren houdt ook in dat u de cirkel rondmaakt. Als mensen problemen aan de orde stellen en er zichtbaar niets verandert, leren zij dat het geen zin heeft om zich uit te spreken, en verdwijnt de veiligheid die u hebt opgebouwd. Dit komt tot uiting in de opvolging: een team dat steeds weer instemt met veranderingen die nooit worden doorgevoerd, leert zichzelf stilletjes dat openhartigheid zinloos is. Voor een op de facilitator gerichte versie gericht op retrospectieven, zie hoe u een psychologisch veilige retrospectieve opzet.

Hoe kunt u nagaan of uw team zich veilig voelt?

Veiligheid is iets wat men gemakkelijk als vanzelfsprekend beschouwt, maar moeilijk waarneemt. In het oorspronkelijke onderzoek van Edmondson werd dit gemeten aan de hand van een vragenlijst met zeven vragen die op een schaal moesten worden beantwoord, en dit blijft een geschikt uitgangspunt. De vragen met omgekeerde score zijn gemarkeerd, aangezien een „ja“ in dit geval een negatief teken is.

1. Als u in dit team een fout maakt, wordt dat u vaak aangerekend. (omgekeerde puntentelling)
2. De leden van dit team kunnen problemen en lastige kwesties ter sprake brengen.
3. Mensen in dit team wijzen anderen soms af omdat ze anders zijn. (omgekeerde score)
4. U kunt gerust een gokje wagen op dit team.
5. Het is moeilijk om andere leden van dit team om hulp te vragen. (omgekeerde score)
6. Niemand in dit team zou opzettelijk iets doen wat mijn inspanningen zou ondermijnen.
7. In de samenwerking met de leden van dit team worden mijn unieke vaardigheden en talenten gewaardeerd en benut.

Twee praktische opmerkingen. Ten eerste: voer de peiling anoniem uit: iemand die zich onveilig voelt, zal dat hoogstwaarschijnlijk niet hardop toegeven, dus een peiling waarbij men de hand opsteekt, zal u een te rooskleurig beeld geven. Ten tweede: let op de trend in plaats van op één enkel cijfer, want het gaat erom of het gevoel van veiligheid toeneemt of afneemt naarmate u uw gedrag aanpast. Een periodieke teamgezondheidscheck doet beide. Om in plaats daarvan de signalen uit het gedrag af te lezen, beschrijft onze gids over hoe u kunt vaststellen of uw team zich psychologisch veilig voelt waar u op moet letten. Ook schriftelijke teamafspraken helpen daarbij: door verwachtingen expliciet te maken, wordt een groot deel van het giswerk weggenomen dat mensen ertoe brengt te zwijgen.

Vertrouwen opbouwen wanneer het team op afstand werkt

Al het bovenstaande wordt lastiger wanneer het team verspreid is, omdat de kleine momenten die op kantoor vertrouwen opbouwen, niet vanzelf ontstaan. Het „snelle vraagje” in de gang, de reactie op iemands gezicht wanneer een plan niet goed uitpakt: bij werken op afstand moet u daar bewust voor zorgen.

• Standaard wordt er schriftelijk en asynchroon gecommuniceerd, met expliciete aanleiding om live te gaan. Door eerst schriftelijk in te brengen, wordt het speelveld gelijkgetrokken voor mensen die wat terughoudender zijn en voor niet-moedertaalsprekers van het Engels, die in snelle mondelinge vergaderingen vaak buiten de boot vallen. Bepaal gezamenlijk welke beslissingen een synchroon gesprek rechtvaardigen.
• Maak het gebruik van de camera optioneel. Het verplicht stellen van camera’s wordt gezien als bewaking en legt een extra last op de schouders van de mensen die al het meest uitgeput zijn door videobeelden. Moedig het gebruik aan en geef het zelf het goede voorbeeld, en laat mensen ervoor kiezen om er niet aan mee te doen zonder dat zij daarvoor een reden hoeven op te geven.
• Geef extra veel achtergrondinformatie. Teams die op één locatie werken, begrijpen het ‘waarom’ achter een beslissing door de nabijheid; bij verspreid werkende teams is dat niet het geval. Leg de redenen daarom schriftelijk vast, anders vullen mensen de leemte in met de meest negatieve veronderstellingen.
• Zorg er bewust voor dat informele menselijke contacten behouden blijven. Het informele gesprek dat in de keuken vanzelf ontstaat, moet online worden ingepland: een vast terugkommoment, een paar minuten niet-werkgerelateerd gesprek aan het begin van een vergadering. Het voelt inefficiënt, maar juist daar wordt stilletjes veel vertrouwen opgebouwd. Door iets als Common Ground live te organiseren, krijgt een verspreid team dat moment.

De diepere achtergrond hiervan ligt in de dynamiek van teams op afstand en verspreide teams. Kort gezegd: verspreid vertrouwen is gebaseerd op regelmaat, niet op een eenmalige bijeenkomst buiten de werkplek.

Dit alles gaat niet snel. Vertrouwen en veiligheid worden opgebouwd in kleine, herhaalde momenten en gaan verloren door één verkeerde reactie op slecht nieuws; daarom is de gedragslijst belangrijker dan welke workshop dan ook. Begin met het moment waarover u de meeste controle hebt: wat u doet de volgende keer dat iemand u iets vertelt wat u niet wilde horen.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen vertrouwen en psychologische veiligheid?

Vertrouwen is een tweerichtingsverkeer: uw inschatting of een bepaalde persoon zijn beloften zal nakomen. Psychologische veiligheid is de overtuiging op groepsniveau dat het team een veilige omgeving biedt om interpersoonlijke risico’s te nemen, zoals het toegeven van een fout of het stellen van een onervaren vraag. U kunt een collega in een één-op-één-gesprek vertrouwen en zich toch niet veilig voelen om uw mening te uiten in de volledige groep. Deze twee aspecten versterken elkaar, maar het zijn verschillende zaken.

Hoe bouwt u vertrouwen op binnen een team?

Door herhaaldelijk gedrag, niet door een slogan. De toolkit van Amy Edmondson vormt een nuttig raamwerk: creëer de juiste context door het werk te kaderen als een leerprobleem en te benadrukken dat u de inbreng van iedereen nodig hebt; stimuleer deelname door uw eigen feilbaarheid te tonen, echte vragen te stellen en structuren op te zetten zoals rondvragen en anonieme inbreng; en reageer constructief door mensen te bedanken die problemen aan de kaak stellen en verwijten te vervangen door nieuwsgierigheid.

Hoe meet u de psychologische veiligheid binnen een team?

De oorspronkelijke enquête van Amy Edmondson, bestaande uit zeven vragen, vormt het standaarduitgangspunt. Hierin wordt onder meer gevraagd of fouten mensen worden aangerekend, of het veilig is om risico’s te nemen en of het moeilijk is om hulp te vragen. Voer de enquête anoniem uit, aangezien mensen die zich onveilig voelen dit het minst snel hardop zullen zeggen, en let op de trend in de loop van de tijd in plaats van op een enkele score. Een periodieke teamgezondheidscheck doet beide.

Betekent psychologische veiligheid dat de normen worden verlaagd?

Nee, en dat is de meest voorkomende misvatting. Veiligheid betekent niet dat men niet ter verantwoording wordt geroepen, en het gaat ook niet om aardig zijn. Edmondson stelt dat men oprechte fouten en de woorden „Ik weet het niet“ moet destigmatiseren, terwijl men tegelijkertijd hoge eisen blijft stellen en onzorgvuldig werk bestraft. De sterkste teams hechten zowel veel waarde aan veiligheid als aan hoge normen.

Hoe bouwt u vertrouwen op binnen een team dat op afstand werkt?

U creëert de micro-momenten die op kantoor vanzelf ontstaan. Kies standaard voor schriftelijke, asynchrone inbreng, zodat ook de stillere stemmen en degenen voor wie Engels geen moedertaal is, evenveel gewicht krijgen; houd het gebruik van camera’s optioneel in plaats van verplicht; communiceer uitgebreid over de context achter beslissingen; en bescherm de informele menselijke banden door regelmatig een korte check-in-vraag te stellen. Vertrouwen op afstand wordt opgebouwd door regelmaat, niet door een eenmalige bijeenkomst buiten het kantoor.