De vijf fasen van teamontwikkeling (en welke activiteiten u in elke fase kunt organiseren)

De fasen van teamontwikkeling zijn de fasen die een groep doorgaans doorloopt wanneer deze tot stand komt: vorming, conflict, normvorming, prestatie en ontbinding. Bruce Tuckman benoemde de eerste vier in een overzicht uit 1965 van onderzoek naar kleine groepen; de vijfde fase werd in 1977 toegevoegd. Elke fase heeft een eigen karakter, een duidelijke aanwijzing om verder te kijken dan de fase zelf, en een specifiek aspect dat de moeite waard is om uit te werken.

Het model is bekend omdat het gemakkelijk te onthouden is, niet omdat het ooit bewezen is. Beschouw het als een manier om de stemming binnen een team te peilen, niet als een tijdschema waaraan het team zich zal houden. De vraag die ertoe doet, is niet in welke fase u zich bevindt, maar wat u eraan gaat doen.

Waar het model vandaan komt (en wat het niet is)

Het artikel van Tuckman uit 1965, Developmental Sequence in Small Groups, was een literatuuronderzoek naar ongeveer vijftig studies naar therapie- en trainingsgroepen, en geen experiment (Tuckman 1965, samengevat door MindTools). Hij beschreef een patroon dat hem opviel in de gegevens van anderen. In 1977 bekeek hij samen met Mary Ann Jensen een nieuwe reeks onderzoeken en voegde hij een vijfde fase toe, namelijk de afsluiting, voor het einde van een team (Tuckman en Jensen, 1977). Het model is dus een synthese van observaties, en die oorsprong legt een redelijke grens aan de mate waarin het letterlijk moet worden genomen.

De etappes, en wat u in elke etappe moet doen

Hier volgt de beknopte versie. Voor elke fase: hoe deze aanvoelt, het signaal dat in de meeste uitleg wordt overgeslagen, en de maatregel die de moeite waard is om te nemen. De tabel fungeert als overzicht; de details staan eronder.

Podium	Hoe dat aanvoelt	Wat moet er worden uitgevoerd?
Vormgeving	Beleefd en terughoudend; men legt zich neer bij degene die de leiding heeft	IJsbrekers, een ritueel om de dag te beginnen, een eerste charter
Stormachtig	Onenigheid over wie wat bezit en hoe het werk wordt uitgevoerd	Werkafspraken, een veilige omgeving, regelmatige terugblikken
Normering	Het team vindt zijn ritme en de rollen worden duidelijker	Leg de charterovereenkomst vast en voer een gezondheidscontrole uit
Optreden	Het team functioneert soepel en zonder veel gedoe	Zorg ervoor dat het ritme behouden blijft, blijf meten
Sluiting	Het werk loopt ten einde en de energie neemt af	Een afsluitende terugblik om vast te leggen wat u hebt geleerd

Gedrag: beleefd en afwachtend

Hoe dat aanvoelt. Nieuwe teams zijn terughoudend. Mensen schikken zich naar degene die de leiding lijkt te hebben en houden hun werkelijke mening voor zich. Er is vaak wel energie, maar die blijft aan de oppervlakte.

Het eerlijke signaal. Stilzwijgen betekent in dit stadium nog geen instemming. Het zijn mensen die zich nog niet veilig genoeg voelen om een afwijkende mening te uiten. Een team in wording dat er harmonieus uitziet, is meestal gewoon terughoudend, en die harmonie verdwijnt zodra het echte werk voor wrijving zorgt.

Wat u kunt doen. Dit is de ‘ontdooiingsfase’. Verlaag de drempel voor meningsverschillen voordat dit nodig is. Doe een reeks ijsbrekers die iets wezenlijks aan het licht brengen in plaats van triviale zaken, open elke vergadering met een korte check-in en begin met het vastleggen van de manier waarop het team zal samenwerken. De volledige methode om een koud of nieuw team op te warmen vindt u in hoe u een team kunt ontdooien. Om dit live te doen, zorgen Twee waarheden en een leugen of Gemeenschappelijke basis ervoor dat een nieuwe groep binnen enkele minuten met elkaar in gesprek raakt.

Storming: wrijvingsoppervlakken

Hoe dat aanvoelt. Zodra mensen zich op hun gemak genoeg voelen om eerlijk te zijn, komen de verschillen naar voren. Er ontstaan discussies over wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe het werk moet worden uitgevoerd, en het kan aanvoelen alsof het team achteruitgaat.

Het eerlijke signaal. Openlijk ruzie maken is een goed teken. Het probleem ontstaat wanneer men achter de schermen ruzie maakt, waarbij meningsverschillen worden verzwegen om de vrede te bewaren en vervolgens naar buiten komen in de vorm van stil verzet. Het onderdrukken van conflicten om de harmonie te bewaren is het echte probleem, niet het conflict zelf. En als uw team nooit zichtbaar in conflict is, forceer dit dan niet: in Tuckmans eigen evaluatie vertoonde slechts ongeveer de helft van de groepen een duidelijke conflictfase (volgens de op Wikipedia samengevatte kritiek).

Wat u moet doen. Zorg ervoor dat meningsverschillen veilig kunnen worden geuit en geef hier structuur aan. Spreek een reeks teamnormen en werkafspraken af waarin duidelijk wordt vastgelegd hoe u beslissingen neemt en met conflicten omgaat. Bouw het vertrouwen en de psychologische veiligheid op, zodat moeilijke zaken in de vergaderruimte kunnen worden besproken in plaats van in de gang; Uit onderzoek van Amy Edmondson onder 51 werkteams bleek dat psychologische veiligheid gepaard gaat met meer leergedrag en betere prestaties (Edmondson, 1999). Een regelmatige retrospective biedt vervolgens een gepland en laagdrempelig uitlaatklep voor wrijvingen.

Normstelling: de afspraken worden vastgelegd

Hoe dat aanvoelt. Het team vindt zijn ritme. De rollen worden duidelijker, mensen gaan op elkaar vertrouwen in plaats van alles via de manager te laten lopen, en het vertrouwen begint te groeien.

Het eerlijke signaal. Let op schijnbare harmonie. Het ‘norming’-stadium kan ongemerkt overgaan in het vermijden van juist die meningsverschillen die de ‘storming’-fase zo nuttig maakten, wat de voorbode is van groepsdenken. Een team dat helemaal niet meer met elkaar in discussie gaat, is wellicht ook gestopt met gezamenlijk kritisch na te denken.

Wat u moet doen. Leg vast wat werkt. Dit is de ‘refreeze’: zet de gewoontes die u wilt behouden vast in een expliciet teamhandvest en noteer een datum in de agenda om dit opnieuw te bekijken. Begin vervolgens met het meten van de toestand van het team aan de hand van een gezondheidscheck, zodat vertrouwen en duidelijkheid zaken worden die u kunt zien en bijhouden, in plaats van er alleen maar naar te gissen.

Prestaties: het team presteert goed

Hoe het aanvoelt. Het team functioneert op eigen kracht. Mensen organiseren zichzelf en gaan om met meningsverschillen zonder dat dit uitmondt in drama. Dit is de fase waar iedereen naar streeft, en die het moeilijkst te handhaven is.

Het eerlijke signaal. Presteren is kwetsbaar, en het loont om er aandacht aan te besteden in plaats van het te verwaarlozen. Wat telt, is niet hoe goed een discussie aanvoelt, maar of beslissingen worden omgezet in voltooid werk. Een team dat zijn beloften nakomt, presteert; een team dat alleen maar goed vergadert, doet dat niet.

Wat u moet doen. Zorg ervoor dat u het ritme vasthoudt. Blijf de check-ins en retrospectives houden, ook als het werk goed verloopt, want dat ritme is wat het geheel op de rails houdt. Voer dezelfde statuscontrole regelmatig uit om afwijkingen in een vroeg stadium op te sporen, terwijl het nog weinig moeite kost om deze te verhelpen.

Afsluiting: het team is ten einde

Hoe dat aanvoelt. Het werk zit erop en het team valt uiteen of wordt opnieuw samengesteld. Meestal neemt de energie af en heerst er een gevoel van verlies, zelfs als het project goed is verlopen.

Het eerlijke signaal. De verleiding is groot om het slot over te slaan en meteen door te gaan naar het volgende punt. Daarmee gaat het meest bezinnende moment verloren dat een team ooit krijgt.

Wat u moet doen. Sluit het project bewust af. Houd een laatste retrospective om vast te leggen wat het team heeft geleerd en om te benoemen wat elke persoon daaraan heeft bijgedragen. Als een deel van de groep doorgaat met nieuw werk, bedenk dan dat het weer bij het begin begint, ongeacht wat er eerder gezamenlijk is bereikt.

De eerlijke beperking: het beschrijft, het voorspelt niet

Op dit punt houden de meeste uiteenzettingen over Tuckman op, dus zijn er drie zaken die het waard zijn om duidelijk te vermelden.

Ten eerste is het bewijs minder solide dan de bekendheid van het model doet vermoeden. Het is afkomstig uit een overzicht van onderzoeken van anderen, en in het overzicht uit 1965 vertoonde slechts ongeveer de helft daarvan een duidelijke „storming“-fase; sommige groepen gingen rechtstreeks van de „forming“-fase over naar de „norming“-fase. De fasen beschrijven een veelvoorkomend patroon, geen wetmatigheid.

Ten tweede bewegen teams zich niet in een rechte lijn. Zelfs sterke teams kunnen onder druk, bij een reorganisatie of bij het niet halen van een deadline terugvallen naar eerdere fasen. Terugval is heel gewoon; het is geen misstap waarvoor men zich hoeft te schamen.

Ten derde wordt het model opnieuw ingesteld. Op de dag dat er een nieuw lid toetreedt of een sleutelfiguur vertrekt, bevindt het team zich gedeeltelijk weer in de vormingsfase, ongeacht wat het organigram aangeeft dat het team al had bereikt. Dit is precies de reden waarom de kolom ‘wat te doen’ nooit verdwijnt: een team dat dit kwartaal een nieuw lid heeft gekregen, heeft opnieuw de stappen uit de vormingsfase nodig, en geen certificaat waarop staat dat het goed presteert.

Noem het model dus niet ‘bewezen’ en gebruik het niet om een team te beoordelen. Gebruik het om te benoemen wat het team ervaart en om de volgende maatregel te kiezen.

De aanvulling op de discipline: de prestatiecurve van het team

Tuckman beschrijft hoe een team zich voelt naarmate het groeit. Het zegt echter niets over wat een team van zichzelf moet verlangen om goed te worden. Daarvoor is de veeleisendere gids de teamprestatiecurve van Jon Katzenbach en Douglas Smith, uit The Wisdom of Teams (1993) (Katzenbach en Smith, via Praxis). Zij definiëren een team in enge zin: een klein aantal mensen met elkaar aanvullende vaardigheden, toegewijd aan een gemeenschappelijk doel en een reeks doelstellingen, die elkaar wederzijds verantwoordelijk houden voor de manier waarop zij dat doel bereiken.

Hun curve loopt door vijf punten: werkgroep, pseudo-team, potentieel team, echt team en hoogpresterend team. De waarschuwing in het midden is het deel dat de moeite waard is om te onthouden. Een pseudo-team, een groep die zichzelf een team noemt maar geen echt doel of wederzijdse verantwoordelijkheid deelt, presteert slechter dan een gewone werkgroep die nooit heeft gedaan alsof ze er een was. Een team een naam geven is niet hetzelfde als er daadwerkelijk een zijn.

Samen genomen verdelen de twee modellen de taken. Tuckman geeft aan in welke emotionele fase een team zich bevindt. Katzenbach en Smith geven aan wat er van het team verwacht mag worden: een echt gezamenlijk doel en complementair werk in plaats van een opeenstapeling van overlappende taken. Bovenal gaat het om verantwoordelijkheid die mensen jegens elkaar dragen, en niet jegens een leidinggevende. Een team glijdt niet zomaar af naar presteren. Het zet zich daar bewust voor in.

Facilitators die de voorkeur geven aan een model dat is opgebouwd rond vragen, kiezen soms in plaats daarvan voor het Team Performance Model van Drexler en Sibbet, dat zeven fasen – van oriëntatie tot vernieuwing – weergeeft in de vorm van vragen die een team moet beantwoorden (the Grove). Dit model legt de nadruk op het opbouwen van vertrouwen, waardoor het naadloos aansluit bij het werk rond het opbouwen van een band in deze gids.

Beide toepassen binnen een echt team

Gebruik in de praktijk het Tuckman-model om de sfeer in de groep te peilen en de prestatiecurve om te bepalen waar u op moet aandringen. Wanneer een team vastloopt in de beleefde vormingsfase, bestaat de interventie uit warmte en duidelijkheid: breng wat warmte in de groep en geef het team iets concreets waarover het overeenstemming kan bereiken. Wanneer een team zich op zijn gemak voelt maar op zijn lauweren rust, bestaat de interventie uit een ambitieuzer doel en duidelijkere verantwoordingsplicht. Beide modellen draaien om dezelfde vraag waar deze gids steeds op terugkomt: wat zorgt ervoor dat een team functioneert in plaats van alleen maar bijeen te komen.

Veelgestelde vragen

Wat zijn de vijf fasen van teamontwikkeling?

De vijf fasen zijn: vorming, stormfase, normvorming, prestatiefase en afsluiting. Bruce Tuckman beschreef de eerste vier fasen in 1965 en voegde in 1977 samen met Mary Ann Jensen de fase ‘afsluiting’ toe. In de vormingsfase gaat men voorzichtig te werk, in de stormfase komen conflicten aan de oppervlakte, in de normfase worden gezamenlijke afspraken gemaakt, in de prestatiefase levert het team resultaten op en in de afsluitingsfase vindt de afbouw plaats wanneer het werk ten einde loopt.

Wie heeft het model van ‘forming, storming, norming, performing’ ontwikkeld?

Psycholoog Bruce Tuckman publiceerde de reeks ‘forming-storming-norming-performing’ in een overzicht uit 1965 van onderzoeken naar kleine groepen. Het betrof eerder een synthese van de observaties van andere onderzoekers dan een experiment. Hij en Mary Ann Jensen voegden de vijfde fase, ‘adjourning’, toe in een vervolgoverzicht uit 1977 van verdere studies.

Maakt elk team een „storming“-fase door?

Nee. In Tuckmans eigen overzicht uit 1965 bleek slechts bij ongeveer de helft van de onderzoeken sprake te zijn van een duidelijke conflictfase, en sommige groepen gingen rechtstreeks van de vormingsfase naar de normvormingsfase. Als uw team nooit duidelijk in de stormfase terechtkomt, is dat normaal. Het echte waarschuwingssignaal is conflict dat wordt onderdrukt om de vrede te bewaren, in plaats van dat het openlijk wordt besproken.

Doorlopen de teams de fasen in de juiste volgorde?

Niet op betrouwbare wijze. Het model beschrijft een veelvoorkomend patroon; het voorspelt geen vaste volgorde. Teams vallen onder druk terug naar eerdere fasen, en een team keert terug naar de vormingsfase telkens wanneer er iemand toetreedt of vertrekt. Beschouw de fasen als een manier om een team te doorgronden, niet als een strak schema waaraan het zich moet houden.

Wat dient u in elke fase van de teamontwikkeling te doen?

Stem de aanpak af op de fase. In de vormingsfase organiseert u ijsbrekers en check-ins en stelt u een charter op. In de stormfase spreekt u werkregels af en zorgt u ervoor dat men veilig meningsverschillen kan uiten. In de normfase legt u het charter vast en voert u een ‘health check’ uit. In de uitvoeringsfase waarborgt u het ritme. In de afsluitingsfase houdt u een afsluitende retrospective om vast te leggen wat u hebt geleerd.