Dynamiek binnen teams op afstand: wat verandert er wanneer uw team verspreid is?

De dynamiek binnen een team op afstand bestaat uit de dagelijkse krachten die werkzaam zijn in elk team dat niet over een gezamenlijke ruimte beschikt om deze te ondersteunen. Hetzelfde vertrouwen en dezelfde communicatie blijven bepalend voor hoe goed mensen samenwerken, maar de afstand neemt het toevallige contact weg dat deze elementen vroeger juist versterkte. Daarom moeten verspreide teams bewust verbinding creëren, in plaats van deze uit een gezamenlijke ruimte te putten.

De meeste teams schakelen over op werken op afstand door alle kantoorgewoonten te behouden en daar videocommunicatie aan toe te voegen. Dat werkt zelden. Op kantoor vond veel onzichtbaar werk plaats: context werd via de gang doorgegeven en er werd tijdens de lunch vertrouwen opgebouwd zonder dat iemand daarvoor een afspraak had gemaakt. Als u de ruimte wegneemt, verdwijnt dat werk niet. Iemand moet het nu bewust gaan doen.

Waarom teams die op afstand werken en verspreid zijn over verschillende locaties zich anders gedragen

Afstand beïnvloedt meetbare aspecten van de manier waarop een team functioneert. Drie daarvan komen in het onderzoek steeds weer naar voren, en geen enkele daarvan heeft betrekking op uw videotool.

De samenwerking raakt steeds meer versnipperd

De meest opvallende bevinding is afkomstig van Microsoft. Toen onderzoekers meer dan 61.000 medewerkers volgden vóór en na de overgang naar volledig thuiswerken in 2020, daalde de samenwerking tussen verschillende groepen met ongeveer 25 procent. Netwerken werden statischer en meer in silo’s opgedeeld: mensen spraken meer met hun directe team en minder met de rest van de organisatie, en de communicatie verschoof naar asynchrone kanalen zoals e-mail en chat. Het onderzoek werd in 2021 gepubliceerd in Nature Human Behavior (Yang, Holtz en collega’s). In de praktijk betekent dit dat de zwakke banden tussen teams (de losse verbindingen die nieuwe informatie doorgeven en voorkomen dat er silo’s ontstaan) op afstand verzwakken, tenzij er iets voor in de plaats komt.

Het moeilijke deel is het menselijke aspect, niet het technische

Thuiswerkers vragen niet om betere software. In het rapport 2023 State of Remote Work van Buffer werden ongeveer 3.000 mensen ondervraagd, en 98 procent gaf aan dat zij ten minste een deel van de tijd op afstand willen werken. De uitdagingen die zij noemden, hadden betrekking op mensen en grenzen, niet op de gebruikte tools: te veel tijd thuis doorbrengen (33 procent), eenzaamheid (23 procent), niet in staat zijn om los te komen van het werk (22 procent) en werken in verschillende tijdzones (19 procent). De technische moeilijkheden bij samenwerking zijn jaar op jaar afgenomen. De problemen met de tools zijn grotendeels opgelost. Dat geldt echter niet voor het gevoel van verbondenheid en het stellen van grenzen.

De ‘proximity bias’ bestaat daadwerkelijk, en leidinggevenden geven dit toe

Wanneer sommige mensen fysiek aanwezig zijn op kantoor en anderen slechts als vierkantjes op een scherm te zien zijn, gaat de aandacht vanzelf uit naar de mensen in de ruimte. Uit het onderzoek naar de werkplek 2022 van Envoy bleek dat 96 procent van de leidinggevenden de bijdragen van medewerkers op kantoor meer opmerkt dan die van medewerkers op afstand. Dat is geen gerucht. Het zijn leidinggevenden die dit over zichzelf melden. Gleb Tsipursky van Harvard Business Review beschrijft de ‘proximity bias’ als geworteld in „de achterhaalde aanname dat degenen die op afstand werken minder productief zijn dan degenen die op kantoor werken.”

Deze vertekening heeft een meetbare uitwerking. Uit een analyse van ongeveer twee miljoen werknemers door Live Data Technologies, zoals gerapporteerd door Fortune begin 2024, bleek dat 5,6 procent van de werknemers die volledig op kantoor of in een hybride werkvorm werkten, in 2023 promotie kreeg, tegenover 3,9 procent van de werknemers die volledig op afstand werkten. Dat is de bron van de veelvuldig herhaalde bewering dat werknemers op afstand ongeveer 31 procent minder kans hebben om gepromoveerd te worden. Het gaat hier om commerciële gegevens en niet om een peer-reviewed onderzoek, dus beschouw het als een indicatie, niet als een vaststaand feit. Eén detail gaat in de kop verloren: hybride werknemers werden niet benadeeld ten opzichte van werknemers die volledig op kantoor werkten. Het verschil, voor zover dat bestond, trof de volledig op afstand werkende medewerkers, en het lijkt sterk op een voorkeur voor nabijheid die bij bevorderingen een rol speelt.

Wat werkt voor de dynamiek binnen een team op afstand

Dit alles betekent niet dat werken op afstand een slecht idee is. Het betekent wel dat u de informele aspecten van het teamleven bewust moet vormgeven, in plaats van ervan uit te gaan dat ze vanzelf ontstaan. Dit is wat de teams die hier goed in slagen, gemeen hebben.

Kies voor een asynchrone aanpak en leg uw beslissingen vast

De allerbelangrijkste stap is om schrijven tot de standaardaanpak te maken. In een ‘asynchroon’-team wordt een besluit vastgelegd in één geschreven ‘single source of truth’ die iedereen later kan raadplegen, en niet in een vergadering die alleen de aanwezigen kunnen nabespreken. GitLab, een van de grootste bedrijven dat volledig op afstand werkt, hanteert een openbaar handboek dat het de ‘enige bron van waarheid’ noemt, en beschouwt asynchrone communicatie als de norm in plaats van als uitzondering. Dit gaat rechtstreeks in tegen de silovorming die Microsoft constateerde: een schriftelijk verslag overschrijdt tijdzones en teams op een manier die een synchroon gesprek nooit zal kunnen evenaren.

Bouw bewust zwakke banden weer op

De afname van 25 procent in de onderlinge banden tussen teams zal zich niet vanzelf herstellen. U moet het contact dat vroeger per toeval op kantoor ontstond, nu bewust inplannen. Afwisselende koffieafspraken werken goed. Dat geldt ook voor een vast kanaal voor informele gesprekken en een korte, bewuste openingsvraag voorafgaand aan vergaderingen. Het gaat erom dat verbinding een vast ritme wordt dat door iemand wordt gedragen, in plaats van een gelukkig toeval.

Dit is waar een luchtig spel zijn nut bewijst. Het openen van een vergadering met deelnemers op verschillende locaties met een ronde van twee minuten virtuele ijsbrekers of een paar check-in-vragen herstelt de informele gesprekken die vroeger in een gezamenlijke keuken plaatsvonden. Als u op zoek bent naar iets levendigers voor een verspreid team, kunt u ‘Twee waarheden en een leugen’ live met uw team spelen. Voor een diepere band zorgt een afwisselend programma van teambuildingactiviteiten ervoor dat de zwakkere banden warm blijven tussen de intensieve werkperiodes door.

Spreek overlappende uren af, geen enkele klok

Tijdzones vormen een uitdaging die niet met tools kan worden opgelost; stel daarom een regel hiervoor vast. De meeste goed functionerende, verspreid werkende teams spreken een aantal kernuren af waarin hun tijdzones elkaar overlappen – bijvoorbeeld van 10.00 tot 13.00 uur in een gezamenlijke referentietijdzone – waarin live-gesprekken kunnen worden ingepland, en behandelen alles buiten dat tijdvenster standaard als asynchroon. Dit biedt een oplossing voor het tijdzoneprobleem zonder iedereen aan één klok te dwingen, wat de snelste manier is om de mensen die het verst van het hoofdkantoor verwijderd zijn, te overbelasten.

Leg uw communicatienormen schriftelijk vast

Verspreid werkende teams kunnen er niet op vertrouwen dat zaken vanzelf worden opgepikt, dus moeten de ongeschreven regels op schrift worden gesteld. Spreek af welk communicatiekanaal voor welk doel dient, hoe snel een reactie in elk kanaal redelijk is, en wanneer een document de voorkeur verdient boven een vergadering. Een handige richtlijn: reageer binnen enkele werkuren via chat, binnen een dag via e-mail, en er wordt niets verwacht buiten iemands aangegeven werktijden. Dit zijn precies het soort afspraken die een team gezamenlijk moet maken, in plaats van dat ze worden opgelegd. Ons hoofdstuk over teamnormen en werkafspraken bevat een bibliotheek met voorbeelden die u kunt kopiëren en plakken, en een teamhandvest is de plek waar de gedistribueerde versie van deze afspraken doorgaans wordt vastgelegd.

Zorg ervoor dat vergaderingen open en eerlijk verlopen, en dat er alleen met toestemming wordt gefilmd

Vergaderhygiëne is des te belangrijker wanneer synchrone tijd een schaarse hulpbron is. Een eenvoudige regel geldt: geen agenda, geen vergadering. Gebruik asynchrone updates voor statusinformatie en reserveer de live-tijd voor de twee zaken die deze tijd nodig hebben, namelijk besluitvorming en menselijk contact. Ook voor camera’s geldt dezelfde zorgvuldigheid. De werkbare aanpak is een norm waarover het team in onderling overleg overeenstemming bereikt, niet een regel die door het management wordt opgelegd; een veelvoorkomend compromis is dat camera’s de eerste paar minuten aan staan om elkaar te begroeten, en daarna optioneel zijn. Het verplicht stellen van camera’s straalt vaak wantrouwen uit, wat precies het tegenovergestelde is van wat een team op afstand nodig heeft.

Hybride: het tweeledige probleem

Bij hybride vergaderingen wordt de dynamiek op afstand het lastigst, omdat de standaard hybride vergadering uit twee niveaus bestaat. De mensen in de vergaderruimte maken oogcontact, vangen de opmerkingen tussendoor op en domineren het gesprek, terwijl de mensen op het scherm naar een camera op afstand kijken en moeite hebben om het woord te krijgen. Als men dit ongemoeid laat, creëert het hybride model in stilte en in realtime opnieuw een voorkeur voor nabijheid. Vier maatregelen kunnen dit effect tegengaan:

• Eén persoon, één scherm. Als er iemand op afstand deelneemt, sluit iedereen in via zijn of haar eigen laptop, zodat de vergadering uit één niveau bestaat in plaats van twee.
• Geef eerst het woord aan deelnemers op afstand. Een gespreksleider die de norm van tevoren duidelijk maakt en deelnemers op afstand bij naam het woord geeft voordat de zaal het overneemt, herstelt zo het evenwicht.
• Plaats het werk in een gedeelde ruimte. Een gedeeld document of bord dat iedereen kan bewerken, is veel beter dan een whiteboard dat alleen in de vergaderruimte te zien is.
• Beoordeel op basis van resultaten, niet op basis van zichtbaarheid. Beoordeel mensen op wat zij presteren, niet op hoe vaak u hen aan hun bureau ziet zitten. Dit is het structurele tegengif tegen de ‘proximity bias’, en het is juist dit dat bepaalt wie er wordt gepromoveerd.

Werken op afstand is anders, niet slechter

Dit is de eerlijke beperking, en deze speelt in het voordeel van thuiswerken. Het meest rigoureuze bewijs waarover wij beschikken, wijst erop dat thuiswerken en hybride werken weliswaar verschillend zijn, maar niet slechter. In een gerandomiseerde gecontroleerde studie die in 2024 in Nature werd gepubliceerd, lieten Nicholas Bloom van Stanford en zijn collega’s 1.612 medewerkers van Trip.com werken volgens een hybride regeling van twee thuiswerkdagen per week. Over een periode van twee jaar zorgde hybride werken ervoor dat het aantal ontslagen met ongeveer een derde daalde, van 7,2 procent naar 4,8 procent, verbeterde de werktevredenheid en had geen invloed op prestatiebeoordelingen of promoties. Het personeelsbehoud verbeterde en de productiviteit bleef op peil.

Uit een eerder gerandomiseerd onderzoek van Bloom bij Ctrip, gepubliceerd in 2015, bleek dat thuiswerken een productiviteitsstijging van 13 procent opleverde en het personeelsverloop ongeveer halveerde. (Het vaak geciteerde cijfer van „15 procent“ is een verkeerde interpretatie van dat onderzoek; het juiste cijfer is 13 procent.) Uit dat onderzoek uit 2015 kwam ook al een vroege waarschuwing naar voren over „proximity bias“: de promotiekansen op basis van prestaties daalden voor thuiswerkers, een patroon dat ook vandaag de dag nog steeds uit de promotiegegevens naar voren komt.

Het is dus wel degelijk een afweging, maar het is eerder een afweging dan een verlies. Werken op afstand biedt u tijd om u volledig te concentreren, duurzame documentatie, de inbreng van minder hoorbare en asynchrone stemmen, en toegang tot talent ongeacht de geografische locatie. Het vraagt wel wat van spontane verbinding en het gemakkelijke gevoel van verbondenheid dat een gedeelde ruimte biedt, en het zorgt ervoor dat serendipiteit tussen teams nu iets is dat u bewust moet creëren. De bovengenoemde rituelen vormen de tegenprestatie voor die prijs. Zij zijn het werk zelf, geen bijkomende kosten.

Maak het informele bewust

De rode draad in dit alles is steeds dezelfde. Op kantoor zijn verbinding en context bijproducten van het delen van de ruimte. Haal de ruimte weg en ze zijn niet langer vanzelfsprekend; een verspreid team moet ze dus bewust creëren. Dat klinkt als meer werk, omdat het dat ook is, maar het is werk dat zich terugbetaalt: teams die hun normen opschrijven en de verbondenheid inplannen die ze vroeger vanzelf kregen, zijn doorgaans inclusiever en duurzamer dan het kantoor dat ze hebben vervangen.

Het moet ook een vast ritme zijn in plaats van een eenmalige gebeurtenis. Een eenmalige kick-off buiten het kantoor verliest zijn effect. Wat blijft, is een ritme. Door regelmatig contact te houden, blijven mensen met elkaar verbonden. Een terugkerende gezondheidscheck brengt een afnemend gevoel van verbondenheid aan het licht voordat dit uitmondt in verloop, en een retrospective op afstand zet wrijving om in een concrete verandering. Die verandering moet vervolgens ook daadwerkelijk worden doorgevoerd. Uit een steekproef van honderdduizenden actiepunten uit retrospectieven bleek uit de eigen Follow-Through Index van TeamRetro dat ongeveer 73 procent wordt afgerond; dat is het verschil tussen een team dat over zijn problemen op afstand praat en een team dat deze oplost.

Verspreid werkende teams hebben ook een tragere start dan teams die op één locatie werken, en het duurt langer voordat zij het vertrouwen hebben opgebouwd dat openhartigheid mogelijk maakt. Het helpt om bewust aandacht te besteden aan het opwarmen van een nieuwe of verspreid werkende groep. In onze hoofdstukken over hoe u een team kunt ‘ontdooien’ en het opbouwen van vertrouwen en psychologische veiligheid gaan we dieper in op beide onderwerpen.

Veelgestelde vragen

Wat houdt de dynamiek van een team op afstand in?

De dynamiek van teams op afstand bestaat uit de factoren die bepalen hoe goed een verspreid team samenwerkt, zoals vertrouwen en communicatie, zonder dat er een gezamenlijk kantoor is om deze factoren te ondersteunen. Deze factoren zijn dezelfde als bij elk ander team, maar de afstand neemt het toevallige contact weg dat deze factoren juist opbouwt; daarom moeten teams op afstand bewust verbinding creëren in plaats van deze uit een gezamenlijke ruimte te putten.

Zijn teams die op afstand werken minder productief dan teams die op kantoor werken?

Nee. Uit het meest gedegen bewijsmateriaal blijkt dat er geen productiviteitsverlies optreedt. Uit een in 2024 in Nature gepubliceerde gerandomiseerde gecontroleerde studie onder leiding van Nicholas Bloom van Stanford bleek dat hybride werken het aantal ontslaggeregelingen met ongeveer een derde verminderde, zonder meetbaar effect op prestaties of promoties. Werken op afstand is anders dan werken op kantoor, maar niet slechter. Het ruilt spontane contacten in voor meer concentratie en personeelsbehoud; daarom zijn de rituelen die het contact bevorderen zo belangrijk.

Wat is nabijheidsvertekening en hoe kunt u deze verminderen?

De ‘proximity bias’ is de neiging om de voorkeur te geven aan de mensen die u kunt zien. In een enquête van Envoy uit 2022 gaf 96 procent van de leidinggevenden toe dat zij bijdragen op kantoor meer opmerken dan bijdragen op afstand. U kunt dit structureel verminderen: geef iedereen een eigen scherm tijdens hybride vergaderingen en beoordeel mensen op basis van hun resultaten in plaats van op hoe zichtbaar zij aan hun bureau zijn.

Wat is het moeilijkste aspect van samenwerken op afstand?

Het is een menselijk, geen technisch probleem. Uit het rapport „State of Remote Work 2023” van Buffer bleek dat de grootste uitdagingen bestonden uit het doorbrengen van te veel tijd thuis, eenzaamheid, het niet kunnen loskomen van het werk en het werken in verschillende tijdzones, terwijl de technische problemen bij samenwerking jaar op jaar waren afgenomen. De tools zijn grotendeels opgelost. Het gevoel van verbondenheid en het stellen van grenzen vormen de echte uitdaging, en deze hebben meer te maken met normen en ritme dan met software.