Groepsdynamiek op de werkvloer: de krachten en de manieren waarop dit misgaat

Groepsdynamica is de studie van de krachten die binnen en tussen groepen mensen werkzaam zijn — hoe leden elkaars houding en gedrag beïnvloeden. De psycholoog Kurt Lewin bedacht de term in de jaren ’40 en richtte hiervoor in 1945 een onderzoekscentrum op aan het MIT. Het is het overkoepelende vakgebied waarop teamdynamica is gebaseerd.

Bij de definitie houden de meeste artikelen op. Dat is ook het punt waarop ze hun nut verliezen. De krachten die Lewin beschreef, zijn dezelfde krachten die ervoor zorgen dat een zwak besluit onbetwist door een vergadering wordt gelaten, of dat een stille deskundige zijn twijfels voor zich houdt terwijl de luidste stem de koers bepaalt. Dit hoofdstuk gaat dieper in op die krachten en op wat een manager doet wanneer ze zich tegen het werk keren.

Groepsdynamiek versus teamdynamiek

Groepsdynamiek en teamdynamiek worden vaak door elkaar gebruikt alsof ze onderling uitwisselbaar zijn. Dat is echter niet het geval, en dit verschil is van belang voor wat u uit het onderzoek kunt overnemen.

Groepsdynamica is een breed vakgebied. Het omvat elke groep mensen die elkaar beïnvloeden, van een jury tot een commissie tot een menigte. Kurt Lewin beschouwde de groep als een systeem met eigen krachten, in plaats van als een optelsom van de individuen waaruit deze bestaat; wanneer één onderdeel van dat systeem wordt gewijzigd, zal de rest zich aanpassen om dit te compenseren.

Teamdynamiek is de toepassing hiervan op de werkplek: dezelfde krachten, maar dan beperkt tot een kleine groep onderling afhankelijke mensen die een gemeenschappelijk doel nastreven en elkaar daarvoor verantwoordelijk houden. Voor de volledige definitie en de vijf factoren die een werkend team vormgeven, kunt u beginnen bij wat teamdynamiek is. Dit hoofdstuk blijft op het overkoepelende niveau, omdat de klassieke faalpatronen hier voor het eerst werden benoemd, in het onderzoek naar groepsdynamiek, lang voordat iemand er een managementartikel over schreef.

De krachten binnen elke groep

Lewin stelde dat deze krachten werkzaam zijn, ongeacht of iemand ze bij naam noemt of niet. Vier daarvan verrichten het grootste deel van het werk.

• Rollen. Wie doet wat, en van wie verwacht de groep dat hij of zij wat doet. Rollen ontstaan snel en vaak zonder overleg, waarna ze vastroesten. Meredith Belbin heeft ons een nuttige terminologie aangereikt voor de informele rollen waarin mensen terechtkomen, zoals de ‘ideeënbrenger’ die ideeën aandraagt of de ‘afwerker’ die losse eindjes afhandelt, hoewel zijn zelfbeeldinventaris gemengde psychometrische ondersteuning geniet; beschouw het daarom als terminologie in plaats van als een test.
• Normen. De ongeschreven regels voor het gedrag binnen de groep, variërend van verwachte reactietijden tot de vraag of het veilig is om het oneens te zijn in het bijzijn van de leidinggevende. Normen zijn van de vier het meest overdraagbaar; daarom loont het de moeite om ze vast te leggen als teamnormen en werkafspraken.
• Cohesie. De mate waarin leden een hechte band met elkaar hebben en deel willen blijven uitmaken van de groep. Cohesie groeit naarmate een team de beginfase doorloopt, en vormt over het algemeen een troef, tot het moment waarop de wens om de sfeer behouden te blijven zwaarder gaat wegen dan het werk zelf.
• Conformiteit. De neiging om zich aan te passen aan het ogenschijnlijke standpunt van de groep. Een zekere mate van conformiteit is verstandig, aangezien anderen vaak dingen weten die u niet weet. De problemen beginnen wanneer mensen zich tegen hun eigen oordeel in aanpassen, omdat afwijken te veel moeite lijkt te kosten.

De eerste drie zijn doorgaans sterke punten. Het addertje onder het gras is dat dezelfde krachten die een groep samenhouden, haar beoordelingsvermogen ongemerkt kunnen aantasten. Dat is het aspect dat in de definities buiten beschouwing wordt gelaten.

De schaduwkant: groepsdenken en sociaal luieren

Groepsdenken

Irving Janis onderzocht een reeks rampzalige gebeurtenissen in het Amerikaanse buitenlandse beleid en vroeg zich af hoe bekwame groepen zichzelf konden overhalen tot besluiten die overduidelijk verkeerd waren. De term die hij in 1972 introduceerde was groupthink, die hij definieerde als „een manier van denken … waarbij het streven van de leden naar unanimiteit zwaarder weegt dan hun motivatie om alternatieve handelwijzen realistisch te beoordelen.”

Janis noemde een aantal waarschuwingssignalen. Drie daarvan is de moeite waard om te onthouden:

• een illusie van onkwetsbaarheid, waarbij de groep het gevoel heeft dat zij te bekwaam is om te falen;
• zelfcensuur, waarbij leden hun twijfels voor zich houden om de consensus te behouden;
• ‘mindguards’, zelfbenoemde leden die de groep afschermen van informatie die de tot stand komende overeenstemming zou kunnen verstoren.

Houd er rekening mee dat samenhang de voedingsbodem is waarop groepsdenken gedijt. Een hecht, harmonieus team is niet automatisch een veilig team. Het kan een team zijn waarin meningsverschillen sociaal gezien een hoge prijs hebben.

Een eenvoudige maatregel is om de werkelijke standpunten van de deelnemers zichtbaar te maken voordat de groep tot overeenstemming komt. U kunt Team Spectrum live met uw team gebruiken om in kaart te brengen hoe iedereen tegenover een bepaalde kwestie staat, in plaats van een handopsteking te tellen die al is beïnvloed door degene die als eerste het woord nam.

Sociaal luieren (het Ringelmann-effect)

Rond 1913 liet de Franse ingenieur Max Ringelmann mensen, zowel alleen als in groepen, aan een touw trekken en mat hij de kracht die daarbij werd uitgeoefend. Naarmate de groep groter werd, trokken de individuen minder hard. Dit verschijnsel wordt tegenwoordig social loafing genoemd: naarmate een groep groter wordt, neemt de inspanning die een individu levert doorgaans af.

Op het werk gaat het hier om de vergadering met acht deelnemers waarbij niemand verantwoordelijk is voor het resultaat, of om de gezamenlijke taak waarvan iedereen aanneemt dat iemand anders die op zich neemt. Het gebruikelijke tegengif is ongemakkelijk maar doeltreffend: houd de verantwoordelijke eenheid klein en wijs voor elke toezegging een met naam genoemde verantwoordelijke aan. Een gezamenlijke taak zonder benoemde verantwoordelijke is het meest vatbaar voor vertraging; een benoemde verantwoordelijke maakt van een groepsintentie de taak van één persoon.

Conformiteit

Conformiteit is de stille drijvende kracht achter beide bovengenoemde verschijnselen. Mensen passen zich om twee redenen aan de groep aan: zij gaan ervan uit dat de groep iets weet wat zij zelf niet weten, en zij willen liever niet de sociale prijs betalen die het met zich meebrengt om zich te onderscheiden. Beide redenen zijn op dat moment redelijk, maar werken op den duur ondermijnend. Een team dat instemming beloont, leert zijn leden om ongemakkelijke informatie voor zichzelf te houden, en dat is precies wat groepsdenken nodig heeft.

Hoe groepsdynamiek zich op het werk manifesteert, en wat u daaraan kunt doen

U kunt een groep niet opdragen om een goede dynamiek te hebben. De krachten vinden vanzelf hun evenwicht. Wat een leidinggevende verandert, zijn de omstandigheden, waarna de krachten zich opnieuw rond die omstandigheden in evenwicht brengen. Met vier stappen kunt u de meeste situaties aanpakken.

Maak het uiten van afwijkende meningen laagdrempelig. Zowel groepsdenken als conformisme worden gevoed door het gevoel dat het riskant is om een afwijkende mening te uiten. Verlaag die drempel bewust: vraag de hoogste functionaris om als laatste het woord te nemen, verzamel standpunten schriftelijk vóór de discussie, of wijs iemand aan om het tegenovergestelde standpunt te verdedigen, zodat het bezwaar bewust in de vergadering aan de orde komt. Een regelmatige retrospective biedt afwijkende meningen een vastomlijnd kanaal met lage inzet, in plaats van ze te laten uitbarsten of voortwoekeren.

Houd de verantwoordelijke eenheid klein. Sociaal luiheid neemt toe naarmate de groep groter wordt; weersta daarom de neiging om iedereen uit te nodigen. Minder mensen in de ruimte en één aangewezen verantwoordelijke per actie dragen meer bij aan de uitvoering dan welke motiverende toespraak dan ook.

Noem de rollen en normen hardop. Rollen en normen ontstaan, of u er nu wel of geen sturing op geeft. Door ze vast te leggen in een teamhandvest of een reeks werkafspraken, worden onzichtbare standaardpatronen omgezet in keuzes die het team kan beoordelen en aanpassen.

Creëer een teamgeest waarin meningsverschillen worden getolereerd. Het doel is een team dat veilig genoeg is om moeilijke gesprekken te voeren, niet een team waarin niemand het ooit oneens is. Uit Google’s Project Aristoteles bleek in het re:Work-onderzoek dat psychologische veiligheid de sterkste voorspeller is van teameffectiviteit, voortbouwend op het oorspronkelijke werk van Amy Edmondson. Een gezonde samenhang ontstaat doordat men elkaar als mensen leert kennen; daarom zorgt een korte gezamenlijke activiteit zoals Common Ground, die live wordt uitgevoerd, ervoor dat een groep een band opbouwt zonder dat iemand gedwongen wordt om te doen alsof hij het eens is.

U kunt de stand van zaken bij deze krachten in kaart brengen door middel van een regelmatige gezondheidscontrole in plaats van er gissingen over te doen.

De absolute grens

Groepsdynamiek is een diagnostisch instrument, geen bedieningspaneel. Het benoemen van een kracht ontwapent deze niet, en elk team keert terug naar zijn standaardgedrag zodra de aandacht elders naartoe gaat. Het is een continu proces: pas de omstandigheden aan, observeer hoe de krachten reageren, en pas opnieuw aan. Dat gaat langzamer dan een slogan over teamwork, maar het is wel de aanpak die standhoudt. Als u de volledige toepassing op de werkplek wilt kennen, lees dan wat teamdynamiek is; als u klaar bent om actie te ondernemen, zijn een teamhandvest en een periodieke gezondheidscontrole de twee nuttigste manieren om te beginnen.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen groepsdynamiek en teamdynamiek?

Groepsdynamica is het brede vakgebied, gesticht door Kurt Lewin, dat zich bezighoudt met de krachten binnen elke groep mensen die elkaar beïnvloeden. Teamdynamica is de toepassing daarvan op de werkplek: diezelfde krachten binnen een kleine groep onderling afhankelijke mensen die een gemeenschappelijk doel nastreven en elkaar verantwoordelijk houden. Teamdynamica is groepsdynamica toegepast op het werk.

Wie heeft de term ‘groepsdynamica’ bedacht?

De psycholoog Kurt Lewin bedacht in de jaren veertig de term „groepsdynamica“ en richtte in 1945 het Onderzoekscentrum voor Groepsdynamica op aan het MIT op. Zijn kernidee was dat een groep zich gedraagt als een systeem van op elkaar inwerkende krachten, en niet als een eenvoudige som van haar leden; een verandering in één onderdeel van een groep heeft dus gevolgen voor het geheel.

Wat is groepsdenken en wat zijn de kenmerken ervan?

Groepsdenken, in 1972 door Irving Janis benoemd, doet zich voor wanneer het streven van een groep naar unanimiteit zwaarder weegt dan de motivatie van de leden om alternatieven realistisch te beoordelen. Waarschuwingssignalen zijn onder meer een illusie van onkwetsbaarheid, zelfcensuur van persoonlijke twijfels en „mindguards“ die de groep afschermen van ongemakkelijke informatie. Het resultaat is een zelfverzekerde beslissing die door niemand aan een stresstest is onderworpen.

Wat is ‘social loafing’, oftewel het Ringelmann-effect?

‘Social loafing’ is de neiging waarbij de individuele inzet afneemt naarmate een groep groter wordt. Max Ringelmann heeft dit rond 1913 gemeten, toen bleek dat mensen in een team minder hard aan een touw trokken dan wanneer zij dit alleen deden. Op het werk komt dit tot uiting in een versnipperde verantwoordelijkheid tijdens grote vergaderingen. De oplossing bestaat uit kleinere groepen en een duidelijk aangewezen verantwoordelijke voor elke actie.

Wat zijn voorbeelden van groepsdynamiek op de werkplek?

Veelvoorkomende voorbeelden zijn de informele rollen die mensen aannemen, de ongeschreven normen over het verloop van vergaderingen, de samenhang die een team bijeenhoudt en de conformiteit die een afwijkende mening kan smoren. Dezelfde krachten kunnen, afhankelijk van de omstandigheden, zowel een positieve als een negatieve invloed hebben; daarom letten leidinggevenden op groepsdenken en sociaal luieren en investeren zij in psychologische veiligheid.