Wat is een sprint-retrospective? Definitie, fasen en voorbeelden

Een sprint-retrospective is de periodieke Scrum-bijeenkomst die aan het einde van elke sprint wordt gehouden en waarin het team terugblikt op de werkwijze en concrete verbeteringen voor de volgende sprint overeenkomt. Het is voor het team de belangrijkste gelegenheid om de werkwijze te evalueren en aan te passen, en het is de laatste van de vier Scrum-ceremonies in elke sprint.

De meeste teams kunnen een sprint-retrospective houden. Veel minder teams houden er een die de volgende sprint daadwerkelijk verandert, en dat is de enige toets die er echt toe doet. Als uw retrospectieven steeds meer aanvoelen als een vergadering waar niemand nog voor opkomt, bent u niet de enige. De opzet raakt in een sleur, steeds weer praten dezelfde twee mensen, en actiepunten worden genoteerd om vervolgens stilletjes te worden vergeten. De werkwijze is meestal niet het probleem. Het is de opvolging – en onze gegevens over hoe vaak actiepunten uit de retrospectieve daadwerkelijk worden uitgevoerd laten zien wat het verschil is tussen de teams die dit wel voor elkaar krijgen en de teams die dat niet doen.

In dit hoofdstuk wordt besproken wat een sprint-retrospective is, hoe het verschilt van de sprintreview, de vijf fasen die de bijeenkomst vormgeven, en het onderdeel dat in de meeste handleidingen wordt overgeslagen: hoe u ervoor zorgt dat de actiepunten daadwerkelijk worden uitgevoerd. De „retro”, zoals deze doorgaans wordt genoemd, wordt ook wel een scrumretrospectief of een agile retrospectief genoemd. Hoe u het ook noemt, het doel is hetzelfde: de werkwijze van het team in de toekomst verbeteren op basis van de lessen die zijn getrokken uit de zojuist afgeronde sprint. Voor een breder perspectief buiten Scrum om, zie effectieve retrospectives houden, waarin deze werkwijze wordt behandeld voor elk team dat zijn werk in cycli voltooit.

Als het goed wordt uitgevoerd, is de retrospective het moment met de grootste impact in uw sprintcyclus. Het team bespreekt wat goed is gegaan en wat niet, zoekt naar terugkerende thema’s, stemt over wat het belangrijkst is en komt een korte reeks actiepunten overeen om verder mee te nemen. Deze actiepunten stellen het team in staat om voortdurend te evalueren en bij te sturen, en zo zowel de kwaliteit als het tempo van het werk te verbeteren.

Sprint-retrospective versus sprintbeoordeling

Deze twee ceremonies worden voortdurend door elkaar gehaald, en die verwarring is de belangrijkste reden waarom een retrospective vaak ontaardt in een statusupdate.

Volgens de Scrum Guide wordt tijdens de sprintreview het product beoordeeld: wat er is gebouwd, of het aan het doel voldoet en wat de belanghebbenden ervan vinden. Tijdens de sprint-retrospective wordt het proces beoordeeld: hoe het team heeft samengewerkt, welke hulpmiddelen het werk hebben bevorderd of juist hebben vertraagd, en wat er anders zou moeten worden aangepakt. De ene richt zich naar buiten, op het resultaat. De andere richt zich naar binnen, op de manier waarop het werk is uitgevoerd.

Zorg ervoor dat die grens duidelijk blijft. Zodra een retrospectieve verwordt tot een opsomming van afgesloten tickets, bent u de vergadering kwijtgeraakt die juist over het team zou moeten gaan, en niet over de backlog. Zie sprint review versus sprint-retrospective voor een volledig overzicht waarin beide naast elkaar worden vergeleken.

Welke vragen worden er tijdens een sprint-retrospective gesteld?

De belangrijkste aandachtsgebieden die het team moet onderzoeken, zijn:

1. Wat is er goed gegaan?
2. Wat is er misgegaan?
3. Welke ideeën hebben wij voor de toekomst?
4. Hoe brengen wij die maatregelen in de praktijk?
5. Wie moeten wij bedanken, en wat hebben wij nodig?

De exacte reeks vragen kan voortkomen uit een thema dat tijdens een één-op-één-gesprek aan de orde is gekomen, uit feedback van het team of uit een gegevensbron zoals uw sprintstatistieken. Het is raadzaam om de vragen om de paar sprints te variëren, zodat ze relevant en actueel blijven en om te voorkomen dat er vermoeidheid ontstaat door de vergaderingen.

Wie neemt deel aan de sprint-retrospective?

De sprint-retrospective is een vergadering van het Scrum-team. Afhankelijk van het team kan deze vergadering enkele of alle van de volgende onderdelen omvatten:

• De Scrum Master, die doorgaans het proces begeleidt
• Het gehele ontwikkelingsteam of Scrum-team
• De producteigenaar
• Een agile coach
• Een waarnemer

Belanghebbenden worden doorgaans buiten beschouwing gelaten, zodat het team openhartig kan praten over de werkwijze, in plaats van een voorstelling te moeten geven voor een publiek.

Hoe lang dient een sprint-retrospective te duren?

Dit hangt meestal af van de duur van uw sprintcyclus. Als richtlijn geldt:

• Sprint van twee weken: ongeveer 90 minuten
• Sprint van één maand: ongeveer 3 uur
• Einde van een langere iteratie: tot een dag

Hoe korter de sprint, hoe korter de retrospective. Het is van belang dat deze lang genoeg duurt om tot concrete, overeengekomen actiepunten te komen, en kort genoeg om de energie op peil te houden. Een strakke tijdsindeling zorgt ervoor dat een retrospective vlot verloopt en voorkomt dat één onderwerp het hele uur in beslag neemt.

De vijf fasen van een effectieve retrospective

De structuur die sprint na sprint standhoudt, is afkomstig uit het boek Agile Retrospectives: Making Good Teams Great van Esther Derby en Diana Larsen. Hun vijffasenmodel kent aan elk onderdeel van de vergadering een specifieke taak toe, en dat is precies wat voorkomt dat een retro ontaardt in een ongestructureerde klaagsessie. De Scrum Master begeleidt het team door alle vijf de fasen.

1. Zorg voor de juiste sfeer. Zorg ervoor dat de deelnemers betrokken zijn en bereid zijn om te spreken. Een korte inleidende vraag heeft hier meer effect dan men zou verwachten, en dit is ook het moment waarop u het sjabloon voor de retrospective kiest dat het kader voor de sessie vormt.
2. Verzamel gegevens. Leg vast wat er daadwerkelijk is gebeurd, en nog geen meningen daarover. Een overzicht van de tijdlijn, statistieken voor de sprint of een eenvoudige rondvraag met de vraag „Wat is u opgevallen?“ zijn allemaal geschikte methoden. Op dit punt neemt de Scrum Master de rol van facilitator volledig op zich.
3. Verkrijg inzichten. Zoek naar patronen en verbanden in de gegevens. Waarom kwam dezelfde belemmering al drie sprints op rij naar voren? Groepeer vergelijkbare ideeën, stem over wat het belangrijkst is en bespreek de hoogst gerangschikte punten uitvoerig.
4. Bepaal wat u gaat doen. Zet de verkregen inzichten om in een korte lijst met concrete, haalbare veranderingen. Geen tien. Twee of drie. Dit is de fase die het verschil maakt tussen een retrospective en een gewoon gesprek.
5. Sluit de retrospective af. Bevestig wat er is afgesproken, zorg ervoor dat elke actie aan iemand is toegewezen, bedank het team en sluit op tijd af.

Sla de fase „de basis leggen“ over en een stil team blijft stil. Sla de fase „beslissen wat er moet gebeuren“ over en u krijgt een stortvloed aan gevoelens zonder dat er iemand verantwoordelijkheid voor neemt. Elke fase is gericht op een specifieke manier waarop iets mis kan gaan; daarom komt het overslaan van stappen hier pas later tot uiting in uw resultaten, en niet tijdens de vergadering.

Elke fase komt overeen met een gebruiksklaar retrospective-sjabloon in TeamRetro, zodat de structuur, de timer en de stemming al zijn ingesteld voordat er iemand deelneemt.

Zorg ervoor dat uw actiepunten daadwerkelijk worden uitgevoerd

Dit is het onderdeel dat in de meeste handleidingen over het hoofd wordt gezien, en het is juist dit onderdeel dat bepaalt of uw retrospective dat uur de moeite waard was: wat er met de actiepunten gebeurt nadat iedereen zich heeft afgemeld. Retrospectives mislukken zelden door een gebrek aan ideeën. Ze mislukken omdat de ideeën nooit uitmonden in een verandering die iemand concreet kan aanwijzen.

De oplossing is bijna saai zo specifiek:

• Eén eigenaar per actie. Niet „het team“. Een naam.
• Eén sprint. Als het niet vóór de volgende retro kan worden gerealiseerd, is het te omvangrijk. Deel het op in kleinere delen.
• Eerst evalueren, daarna terugblikken. Voordat u nieuwe gegevens verzamelt, controleert u de laatste reeks toezeggingen. Zijn deze nagekomen? Zo niet, waarom niet?

Dat derde punt is het punt dat teams als eerste uit het oog verliezen, en het is juist dat punt dat ervoor zorgt dat de andere twee punten enige betekenis krijgen. Een actiepunt dat nooit opnieuw wordt bekeken, is niet meer dan een memobriefje met extra stappen. Voor meer informatie hierover, zie welk percentage van de actiepunten daadwerkelijk wordt uitgevoerd en waarom retrospectives mislukken voor het diepere patroon dat hierachter schuilgaat.

Een stil team aan het praten krijgen

Elk team kampt met een variant van hetzelfde probleem: twee mensen praten, de rest knikt. Dit duidt zelden op een gebrek aan betrokkenheid. Vaker is het zo dat het vertrouwen nog niet is opgebouwd, met name bij nieuwere of verspreid werkende teams. Er zijn een paar zaken die het verschil kunnen maken: stel als norm dat retrospectieven het systeem verbeteren in plaats van punten te scoren ten koste van individuen; laat mensen anoniem ideeën inbrengen, zodat ook onpopulaire gedachten toch worden geuit; en wissel de rol van facilitator af, zodat de groep niet altijd voor dezelfde persoon hoeft op te treden.

Dit is allemaal niet ingewikkeld. Het moet alleen wel bewust gebeuren, want een rustige retrospective doet zich niet voor als een vertrouwenskwestie. Het ziet er gewoon uit als een korte vergadering. Zie hoe u een psychologisch veilige retrospective organiseert voor de volledige handleiding.

Zorg ervoor dat retrospectieven niet saai worden

Zelfs een goed geleide retrospective verliest zijn effect als deze elke sprint er hetzelfde uitziet. De vijf fasen veranderen niet, maar de opzet eromheen moet om de paar sprints bewust worden aangepast. De signalen zijn gemakkelijk te herkennen: mensen antwoorden op de automatische piloot, dezelfde notitiebriefjes duiken op met andere bewoordingen, of iemand zucht wanneer de agenda-uitnodiging verschijnt. Dat betekent niet dat retrospectieven niet meer werken. Het betekent dat deze specifieke vorm van retrospectief zijn nut heeft verloren.

Door afwisselend een klein aantal formats te gebruiken, blijft de structuur vernieuwend zonder dat de discipline erachter verloren gaat. Onze artikelen over het vermijden van anti-patronen bij retrospectieven en het overwinnen van de recency-bias gaan dieper in op hoe u kunt voorkomen dat retrospectieven verworden tot een vast ritueel.

Voer uw sprint-retrospective uit in TeamRetro

Een sprint-retrospective verdient alleen een plek op de agenda als deze invloed heeft op wat er in de volgende sprint gebeurt. Dat betekent dat de evaluatie en de retrospectieve duidelijk van elkaar gescheiden moeten blijven, dat elk van de vijf fasen de ruimte krijgt om zijn functie te vervullen, dat er een veilige omgeving wordt gecreëerd waarin ook de stillere stemmen zich kunnen laten horen, en dat actiepunten worden behandeld als toezeggingen in plaats van als aantekeningen.

De opvolging is het moeilijkste deel, en een betere vergaderopzet alleen lost dit niet op. Voer uw volgende retrospective uit in TeamRetro en de structuur, de timer en het bijhouden van acties zijn ingebouwd, waarbij de acties van de vorige sprint automatisch worden overgenomen, zodat het opvolgen van toezeggingen niet langer handmatig hoeft te gebeuren. Blader door de bibliotheek met sjablonen voor retrospectieven om een uitgangspunt te kiezen.

Veelgestelde vragen

Wat is een sprint-retrospective?

Een sprint-retrospective is een terugkerende Scrum-bijeenkomst die aan het einde van elke sprint wordt gehouden en waarin het team terugblikt op de manier waarop het heeft gewerkt en afspraken maakt over concrete verbeteringen voor de volgende sprint. Het is voor het team de belangrijkste gelegenheid om de werkwijze te evalueren en aan te passen, en het is de laatste van de vier Scrum-ceremonies in elke sprint.

Wie neemt er deel aan een sprint-retrospective?

De sprint-retrospective is een vergadering van het Scrum-team, waaraan de ontwikkelaars, de producteigenaar en de Scrum Master deelnemen. De Scrum Master treedt doorgaans op als facilitator. Belanghebbenden worden over het algemeen niet bij de vergadering betrokken, zodat het team openlijk kan spreken over de gang van zaken; af en toe kan een agile coach of waarnemer aanwezig zijn om het team te ondersteunen.

Hoe lang moet een sprint-retrospective duren?

Beperk de duur van de retrospectieve tot de lengte van de sprint. Een gangbare richtlijn is ongeveer 90 minuten voor een sprint van twee weken en maximaal ongeveer drie uur voor een sprint van één maand. Hoe korter de sprint, hoe korter de retrospectieve; het belangrijkste is dat deze lang genoeg duurt om tot concrete, gezamenlijk overeengekomen actiepunten te komen.

Wat zijn de vijf fasen van een sprint-retrospective?

Esther Derby en Diana Larsen beschrijven vijf fasen: de basis leggen, gegevens verzamelen, inzichten genereren, beslissen wat er moet gebeuren en de retrospective afsluiten. De Scrum Master begeleidt het team door elke fase, zodat de reflectie uitmondt in een korte, door het team zelf opgestelde lijst met verbeterpunten voor de volgende sprint.

Wat is het verschil tussen een sprint-retrospective en een sprintbeoordeling?

Tijdens de sprintreview wordt het product geëvalueerd; het team presenteert het voltooide werk aan de belanghebbenden en verzamelt feedback. Tijdens de sprint-retrospective wordt het proces geëvalueerd; het team reflecteert op de werkwijze en spreekt verbeteringen af. De review is gericht op de belanghebbenden; de retrospective is gericht op het team zelf. Zie ons hoofdstuk over sprintreview versus retrospective voor een uitgebreide vergelijking.