Le 5 fasi dello sviluppo di un team (e quali attività svolgere in ciascuna di esse)

Le fasi di sviluppo di un gruppo sono le fasi che un gruppo tende ad attraversare man mano che si forma: formazione, conflitto, normazione, prestazione e scioglimento. Bruce Tuckman definì le prime quattro in una rassegna del 1965 dedicata alla ricerca sui piccoli gruppi; la quinta fu aggiunta nel 1977. Ogni fase presenta un’atmosfera distintiva, un segnale chiaro da interpretare e un aspetto specifico che vale la pena approfondire.

Questo modello è famoso perché è facile da ricordare, non perché sia mai stato dimostrato. Consideratelo un modo per valutare lo stato di un team, non come un calendario che il team dovrà seguire alla lettera. La domanda che conta non è in quale fase vi troviate, bensì cosa fare al riguardo.

Da dove proviene il modello (e cosa non è)

L’articolo di Tuckman del 1965, Developmental Sequence in Small Groups, era una rassegna della letteratura su circa cinquanta studi relativi a gruppi terapeutici e di formazione, non un esperimento (Tuckman 1965, sintetizzato da MindTools). Egli descrisse uno schema che aveva individuato nei dati di altri ricercatori. Nel 1977, insieme a Mary Ann Jensen, esaminò un’ulteriore serie di studi e aggiunse una quinta fase, quella di scioglimento, relativa alla conclusione di un gruppo (Tuckman e Jensen, 1977). Il modello è quindi una sintesi di osservazioni, e tale origine pone un limite ragionevole alla sua interpretazione letterale.

Le tappe e cosa fare in ciascuna di esse

Ecco la versione sintetica. Per ogni fase: come si manifesta, il segnale che la maggior parte delle spiegazioni tralascia e l’intervento che vale la pena mettere in atto. La tabella funge da guida; i dettagli sono riportati di seguito.

Palcoscenico	Come ci si sente	Cosa eseguire
Formazione	Cortesi e cauti; le persone si rimettono a chiunque assuma la guida	Attività per rompighiaccio, un rituale di benvenuto, un primo charter
Assalto	Attriti su chi detiene la proprietà di cosa e su come viene svolto il lavoro	Accordi di lavoro, uno spazio sicuro, retrospettive periodiche
Normazione	La squadra trova il proprio ritmo e i ruoli diventano più chiari	Concluda il contratto di noleggio, effettui un controllo dello stato di salute
Esibirsi	La squadra si gestisce autonomamente senza particolari problemi	Mantenete la cadenza, continuate a misurare
Chiusura della seduta	Il lavoro volge al termine e le energie calano	Un riepilogo finale per fissare ciò che avete appreso

Comportamento: educato, in attesa di ricevere istruzioni

Come ci si sente. I nuovi team sono cauti. Le persone si rimettono a chi sembra avere il comando e tengono per sé le proprie opinioni reali. Spesso c’è energia, ma rimane solo in superficie.

Il segnale sincero. In questa fase, il silenzio non equivale ad un’approvazione. Significa piuttosto che le persone non si sentono ancora abbastanza sicure da esprimere il proprio dissenso. Un team in fase di formazione che appare armonioso è solitamente solo cauto, e tale armonia si spezza nel momento in cui il lavoro vero e proprio genera attriti.

Cosa proporre. Questo è il momento di rompere il ghiaccio. Riducete il costo del disaccordo prima che se ne presenti la necessità. Proponete una serie di attività per rompighiaccio che facciano emergere aspetti concreti anziché banalità, aprite ogni riunione con un breve check-in e iniziate a mettere per iscritto le modalità di collaborazione del team. Il metodo completo per riscaldare un team freddo o nuovo è descritto in come sciogliere il ghiaccio in un team. Per metterlo in pratica dal vivo, Due verità e una bugia o Punti in comune consentono a un nuovo gruppo di iniziare a dialogare nel giro di pochi minuti.

Storming: superfici di attrito

Come ci si sente. Una volta che le persone si sentono abbastanza a proprio agio da poter essere sincere, emergono le divergenze. Si scatenano discussioni su chi sia responsabile di cosa e su come il lavoro debba essere svolto, e si può avere l’impressione che il team stia facendo passi indietro.

Il segnale sincero. Esprimere apertamente il proprio malcontento è un buon segno. La situazione critica si verifica quando il malcontento viene represso, dove i disaccordi vengono messi da parte per mantenere la pace e poi emergono sotto forma di resistenza silenziosa. Sopprimere il conflitto per proteggere l’armonia è il vero problema, non il conflitto in sé. E se il vostro team non mostra mai segni evidenti di conflitto, non forzatelo: nella stessa analisi di Tuckman, solo circa la metà dei gruppi ha mostrato una fase di conflitto ben definita (secondo la critica riassunta su Wikipedia).

Cosa fare. Rendete il disaccordo un’esperienza sicura e dategli una struttura. Concordate una serie di norme di gruppo e accordi di lavoro che definiscano chiaramente come prendere decisioni e gestire i conflitti. Costruite la fiducia e la sicurezza psicologica che consentano di affrontare le questioni delicate all’interno della sala riunioni anziché nei corridoi; Lo studio condotto da Amy Edmondson su 51 team di lavoro ha rilevato che la sicurezza psicologica è associata a un maggiore orientamento all’apprendimento e a prestazioni migliori (Edmondson, 1999). Una retrospettiva periodica offre quindi alle tensioni uno sfogo programmato e a basso rischio.

Normazione: gli accordi vengono definiti

Come si percepisce. Il team trova il proprio ritmo. I ruoli diventano più chiari, le persone iniziano a fare affidamento l’una sull’altra invece di passare tutto attraverso il responsabile, e la fiducia comincia a rafforzarsi.

Il segnale sincero. Prestate attenzione alle false armonie. La fase di norming può sfociare silenziosamente nell’evitare proprio quei disaccordi che hanno reso utile la fase di storming, il che costituisce il primo passo verso il pensiero di gruppo. Un team che ha smesso del tutto di discutere potrebbe aver smesso di pensare in modo critico insieme.

Cosa mettere in pratica. Consolidate ciò che funziona. Questo è il “refreeze”: trasformate le abitudini che desiderate mantenere in un regolamento di squadra esplicito e fissate una data nel calendario per riesaminarlo. Iniziate quindi a valutare lo stato del team con un health check, in modo che la fiducia e la chiarezza diventino elementi visibili e monitorabili, anziché oggetto di supposizioni.

Risultati: il team mantiene le promesse

Come ci si sente. Il team funziona in modo autonomo. Le persone si auto-organizzano e gestiscono i disaccordi senza che questi sfociano in conflitti. Questa è la fase a cui tutti aspirano, ma anche quella più difficile da mantenere.

Il segnale sincero. Il rendimento è fragile e premia l’impegno costante piuttosto che l’incuria. Ciò che conta non è quanto una discussione possa sembrare proficua, bensì se le decisioni si traducano in risultati concreti. Un team che porta a termine il proprio lavoro è un team performante; un team che si limita a tenere riunioni efficaci non lo è.

Cosa fare. Mantenete la cadenza. Continuate a svolgere i check-in e le retrospettive anche quando il lavoro procede bene, perché è proprio quel ritmo a garantire la stabilità del progetto. Ripetete lo stesso controllo di stato a intervalli regolari per individuare tempestivamente eventuali scostamenti, quando risolverli costa ancora poco.

Chiusura della seduta: il gruppo si scioglie

Come ci si sente. Il lavoro volge al termine e il team si scioglie o si riorganizza. Di solito l’entusiasmo cala e si prova un senso di vuoto, anche quando il progetto è andato a buon fine.

Il segnale sincero. La tentazione è quella di saltare il finale e passare direttamente alla fase successiva. Ciò significa sprecare il momento di riflessione più importante che una squadra possa mai avere.

Cosa fare. Concludete il progetto in modo consapevole. Organizzate una retrospettiva finale per sintetizzare ciò che il team ha appreso e per mettere in luce il contributo di ciascuno. Se una parte del gruppo proseguirà con un nuovo progetto, ricordate che si ricomincerà dalla fase di formazione, indipendentemente dai risultati raggiunti in precedenza.

Il limite oggettivo: descrive, ma non prevede

È proprio a questo punto che la maggior parte delle spiegazioni relative a Tuckman si interrompe, pertanto vale la pena chiarire tre aspetti in modo esplicito.

In primo luogo, le prove a sostegno di questa teoria sono meno solide di quanto la fama del modello lasci intendere. Esse derivano dall’analisi di studi condotti da altri ricercatori e, nella rassegna del 1965, solo circa la metà di essi mostrava una chiara fase di conflitto; alcuni gruppi passavano direttamente dalla fase di formazione a quella di normazione. Le fasi descrivono un modello comune, non una legge.

In secondo luogo, i team non procedono in linea retta. Anche i team più forti possono regredire a fasi precedenti in caso di pressione, riorganizzazione o mancato rispetto di una scadenza. La regressione è un fenomeno normale, non una ricaduta di cui vergognarsi.

In terzo luogo, il modello si azzera. Il giorno in cui una nuova persona entra a far parte del team o una figura chiave lo lascia, il team torna in parte alla fase di formazione, indipendentemente dallo stadio che l’organigramma indica come raggiunto. Questo è esattamente il motivo per cui la colonna “Cosa fare” non viene mai eliminata: un team che ha acquisito un nuovo membro in questo trimestre ha nuovamente bisogno delle azioni tipiche della fase di formazione, non di un attestato che ne certifichi le prestazioni.

Pertanto, non definite il modello “collaudato” e non utilizzatelo per valutare una squadra. Utilizzatelo piuttosto per dare un nome a ciò che la squadra sta provando e per scegliere l’intervento successivo.

Il complemento della disciplina: la curva delle prestazioni della squadra

Il modello di Tuckman descrive come si evolve il clima all’interno di un team man mano che questo cresce. Non dice nulla su ciò che un team deve fare per diventare efficace. A tal proposito, un riferimento più esigente è rappresentato dalla curva di rendimento del team di Jon Katzenbach e Douglas Smith, tratta da The Wisdom of Teams (1993) (Katzenbach e Smith, via Praxis). Essi definiscono il concetto di team in senso stretto: un piccolo numero di persone con competenze complementari, impegnate in uno scopo comune e in una serie di obiettivi, che si assumono reciprocamente la responsabilità di come raggiungerli.

La loro curva passa attraverso cinque punti: gruppo di lavoro, pseudo-team, team potenziale, team vero e proprio e team ad alte prestazioni. L’avvertimento al centro è la parte che vale la pena tenere presente. Uno pseudo-team, ovvero un gruppo che si definisce tale ma non condivide alcun obiettivo reale né una responsabilità reciproca, ottiene risultati peggiori di un semplice gruppo di lavoro che non ha mai preteso di esserlo. Definire un gruppo come «team» non equivale a esserlo realmente.

Letti insieme, i due modelli si dividono i compiti. Tuckman indica in quale fase emotiva si trova un team. Katzenbach e Smith indicano cosa esigere da esso: un vero obiettivo condiviso e un lavoro complementare, piuttosto che un cumulo di compiti che si sovrappongono. Soprattutto, una responsabilità reciproca tra i membri del team, non nei confronti di un superiore. Un team non giunge alla fase operativa per caso. Si impegna attivamente per raggiungerla.

I facilitatori che preferiscono un modello incentrato sulle domande talvolta ricorrono invece al Modello di prestazione del team di Drexler/Sibbet, che definisce sette fasi — dall’orientamento al rinnovamento — sotto forma di domande a cui un team deve rispondere (the Grove). Tale modello attribuisce grande importanza alla fiducia sin dall’inizio, il che lo rende perfettamente compatibile con il lavoro di creazione di un clima di fiducia descritto in questa guida.

Utilizzarli entrambi con una squadra vera e propria

In pratica, utilizzi il modello di Tuckman per valutare l’atmosfera e la curva di rendimento, al fine di decidere su cosa insistere. Quando un team si sente bloccato in una fase di formazione di facciata, l’intervento consiste nel trasmettere calore e chiarezza: crei un’atmosfera più accogliente e offra al team un punto d’accordo concreto. Quando un team si trova a proprio agio ma sta procedendo senza slancio, l’intervento consiste nel fissare un obiettivo più ambizioso e definire responsabilità più chiare. Entrambi i modelli ruotano attorno alla stessa domanda su cui questa guida torna continuamente: cosa fa funzionare un team piuttosto che limitarsi a riunirsi.

Domande frequenti

Quali sono le 5 fasi dello sviluppo di un team?

Le cinque fasi sono: formazione, conflitto, stabilizzazione delle regole, funzionamento e scioglimento. Bruce Tuckman descrisse le prime quattro fasi nel 1965 e aggiunse la fase di scioglimento nel 1977 insieme a Mary Ann Jensen. La fase di formazione è caratterizzata dalla cautela, quella di conflitto porta alla luce le tensioni, quella di normazione porta alla definizione di accordi condivisi, quella di prestazione è quella in cui il gruppo produce risultati, mentre quella di scioglimento rappresenta la fase di conclusione al termine del lavoro.

Chi ha ideato il modello “forming, storming, norming, performing”?

Lo psicologo Bruce Tuckman pubblicò la sequenza “forming-storming-norming-performing” in una rassegna del 1965 dedicata agli studi sui piccoli gruppi. Si trattava di una sintesi delle osservazioni di altri ricercatori piuttosto che di un esperimento. Lui e Mary Ann Jensen aggiunsero la quinta fase, quella di scioglimento, in una rassegna di approfondimento del 1977 su ulteriori studi.

Ogni gruppo attraversa una fase di conflitto?

No. Nella stessa rassegna condotta da Tuckman nel 1965, solo circa la metà degli studi mostrava una fase di conflitto ben definita, e alcuni gruppi passavano direttamente dalla fase di formazione a quella di normazione. Se il vostro team non attraversa mai in modo evidente la fase di conflitto, ciò è normale. Il vero segnale di allarme è il conflitto che viene represso per mantenere la pace, anziché essere espresso apertamente all’interno del gruppo.

Le squadre superano le fasi in ordine?

Non in modo affidabile. Il modello descrive uno schema comune, ma non prevede una sequenza fissa. Sotto pressione, i team tornano alle fasi precedenti e, ogni volta che qualcuno entra a farne parte o ne esce, il team ricomincia da capo il processo di formazione. Considerate le fasi come uno strumento per interpretare un team, non come un programma che esso è tenuto a rispettare.

Cosa si dovrebbe fare in ciascuna fase dello sviluppo di un team?

Adattate l’intervento alla fase del processo. Nella fase di formazione, proponete attività di rompighiaccio e momenti di verifica e redigete un regolamento. Nella fase di conflitto, concordate le norme di lavoro e create un clima in cui sia possibile esprimere il dissenso in modo sicuro. Nella fase di consolidamento, confermate il regolamento e valutate lo stato di avanzamento con un “health check”. Nella fase di rendimento, mantenete il ritmo. Nella fase di conclusione, conducete una retrospettiva finale per sintetizzare quanto appreso.