Les 5 étapes du développement d'une équipe (et les activités à mettre en place à chacune d'entre elles)

Les étapes du développement d’une équipe correspondent aux phases que traverse généralement un groupe au fur et à mesure de sa constitution : formation, confrontation, normalisation, performance et dissolution. Bruce Tuckman a identifié les quatre premières dans une étude de 1965 consacrée à la recherche sur les petits groupes ; la cinquième a été ajoutée en 1977. Chaque étape s’accompagne d’une atmosphère particulière, d’un signe clair à décrypter et d’une action spécifique qu’il convient de mener.

Ce modèle est célèbre parce qu’il est facile à retenir, et non parce qu’il a jamais été prouvé. Considérez-le comme un moyen de prendre le pouls d’une équipe, et non comme un calendrier que celle-ci devra respecter. La question qui importe n’est pas de savoir à quelle étape vous vous trouvez, mais ce qu’il faut faire pour y remédier.

D’où vient ce modèle (et ce qu’il n’est pas)

L’article de Tuckman publié en 1965, intitulé Developmental Sequence in Small Groups, constituait une synthèse d’une cinquantaine d’études portant sur des groupes de thérapie et de formation, et non une expérience (Tuckman 1965, résumé par MindTools). Il y décrivait un schéma qu’il avait observé dans les données d’autres chercheurs. En 1977, en collaboration avec Mary Ann Jensen, il a passé en revue une nouvelle série d’études et a ajouté une cinquième étape, celle de la dissolution, pour marquer la fin d’une équipe (Tuckman et Jensen, 1977). Ce modèle est donc une synthèse d’observations, et cette origine impose une limite raisonnable à la manière dont il convient de le prendre au pied de la lettre.

Les étapes, et ce qu’il convient de faire à chacune d’elles

Voici la version pratique. Pour chaque étape : ce que l’on ressent, le signe que la plupart des explications omettent de mentionner, et l’intervention qu’il convient de mettre en œuvre. Le tableau sert de guide ; les détails se trouvent en dessous.

Scène	Ce que l’on ressent	Que faire ?
Formation	Polis et prudents ; les gens s’en remettent à celui qui dirige	Activités de brise-glace, un rituel d’accueil, une première sortie
Tempête	Des tensions concernant la propriété des éléments et la manière dont le travail est effectué	Accords de travail, espace de sécurité, rétrospectives régulières
Normation	L’équipe trouve son rythme et les rôles se précisent	Validez la charte, effectuez un bilan de santé
Interprétation	L’équipe fonctionne sans heurts	Maintenez votre cadence, continuez à mesurer
Levée de la séance	La journée de travail touche à sa fin et le niveau d’énergie baisse	Une rétrospective de fin de formation pour faire le point sur ce que vous avez appris

Comportement : poli, et attendant qu’on lui dise quoi faire

Quelle est l’ambiance ? Les nouvelles équipes font preuve de prudence. Chacun s’en remet à celui qui semble diriger et garde ses véritables opinions pour soi. Il y a souvent de l’énergie, mais elle reste superficielle.

Un signe révélateur. À ce stade, le silence ne signifie pas un accord. Cela signifie simplement que les personnes ne se sentent pas encore suffisamment en confiance pour exprimer leur désaccord. Une équipe en cours de formation qui semble harmonieuse se montre généralement simplement réservée, et cette harmonie s’effrite dès que le travail concret engendre des frictions.

Que mettre en place ? C’est le moment de briser la glace. Réduisez le coût des désaccords avant d’en avoir besoin. Organisez une série de brise-glaces qui permettent de faire émerger des éléments concrets plutôt que des futilités, ouvrez chaque réunion par un bref point de situation, et commencez à définir par écrit comment l’équipe va travailler ensemble. La méthode complète pour « réchauffer » une équipe froide ou nouvellement constituée se trouve dans Comment « dégeler » une équipe. Pour le faire en direct, les jeux Deux vérités et un mensonge ou Points communs permettent à un nouveau groupe d’engager la conversation en quelques minutes.

Storming : surfaces de frottement

Comment cela se traduit-il ? Dès que les membres de l’équipe se sentent suffisamment à l’aise pour s’exprimer en toute franchise, les divergences apparaissent. Des désaccords surgissent quant à la répartition des responsabilités et à la manière dont le travail doit être effectué, et on peut avoir l’impression que l’équipe recule.

Un signe rassurant. Les conflits ouverts sont un bon signe. Le véritable problème réside dans les conflits cachés, où les désaccords sont étouffés pour préserver la paix, puis resurgissent sous forme de résistance silencieuse. C’est le fait de réprimer les conflits pour préserver l’harmonie qui constitue le véritable problème, et non le conflit en soi. Et si votre équipe ne traverse jamais visiblement une phase de « tempête », ne la forcez pas : selon l’analyse de Tuckman lui-même, seule la moitié environ des groupes a montré une phase de conflit distincte (selon la critique résumée sur Wikipédia).

Que mettre en place ? Faites en sorte que les désaccords puissent s’exprimer en toute sécurité et donnez-leur une structure. Convenez d’un ensemble de normes d’équipe et d’accords de travail qui précisent comment vous prenez vos décisions et gérez les conflits. Instaurez la confiance et la sécurité psychologique qui permettent d’aborder les sujets difficiles au sein même de la réunion plutôt que dans le couloir ; L’étude menée par Amy Edmondson auprès de 51 équipes de travail a montré que la sécurité psychologique était associée à un comportement plus propice à l’apprentissage et à de meilleures performances (Edmondson, 1999). Une rétrospective régulière offre alors aux frictions un exutoire programmé et sans risque.

Normalisation : les accords sont conclus

À quoi cela ressemble-t-il ? L’équipe trouve son rythme. Les rôles se précisent, les membres commencent à compter les uns sur les autres au lieu de tout faire passer par le responsable, et la confiance s’installe progressivement.

Le signal sincère. Méfiez-vous des fausses harmonies. La phase de normalisation peut discrètement conduire à éviter les désaccords mêmes qui ont rendu la phase de confrontation utile, ce qui constitue le prélude à la pensée de groupe. Une équipe qui a complètement cessé de débattre a peut-être cessé de réfléchir de manière critique ensemble.

Que mettre en œuvre ? Consolidez ce qui fonctionne. C’est ce qu’on appelle la « refreeze » : transformez les habitudes que vous souhaitez conserver en une charte d’équipe explicite et fixez une date dans le calendrier pour la réexaminer. Commencez ensuite à évaluer l’état de l’équipe à l’aide d’un bilan de santé, afin que la confiance et la clarté deviennent des éléments que vous pouvez observer et suivre, plutôt que de devoir les deviner.

Performance : l’équipe tient ses engagements

À quoi cela ressemble-t-il ? L’équipe fonctionne de manière autonome. Les membres s’organisent d’eux-mêmes et gèrent les désaccords sans que cela ne dégénère en drame. C’est le stade auquel tout le monde aspire, et celui qui est le plus difficile à maintenir.

Le signe de l’honnêteté. La performance est fragile, et elle récompense l’attention que l’on y porte plutôt que la négligence. Ce qui compte, ce n’est pas la qualité perçue d’une discussion, mais le fait que les décisions se traduisent ou non par un travail achevé. Une équipe qui va jusqu’au bout de ses engagements est performante ; une équipe qui se contente de bien se réunir ne l’est pas.

Que mettre en place ? Maintenez la cadence. Poursuivez les points d’étape et les rétrospectives même lorsque le travail se déroule bien, car c’est ce rythme qui permet de maintenir la structure en place. Répétez le même bilan de santé à intervalles réguliers afin de détecter rapidement tout écart, tant que les corrections sont encore peu coûteuses.

Clôture : la réunion prend fin

Ce que l’on ressent. Le travail touche à sa fin et l’équipe se dissout ou se reforme. Le moral a généralement tendance à baisser, et l’on éprouve un sentiment de perte, même lorsque le projet s’est bien déroulé.

Le signal de sincérité. On est tenté de passer la conclusion et d’enchaîner directement avec la suite. Cela revient à gâcher le moment le plus propice à la réflexion dont une équipe puisse disposer.

Que faire ? Clôturez délibérément le projet. Organisez une dernière rétrospective afin de faire le point sur ce que l’équipe a appris et de mettre en avant la contribution de chacun. Si une partie du groupe poursuit son travail dans le cadre d’un nouveau projet, n’oubliez pas qu’il faudra repartir de zéro, quelles que soient les réalisations antérieures de l’équipe.

Une limite évidente : cet outil décrit, il ne prédit pas

C’est là que la plupart des explications sur le modèle de Tuckman s’arrêtent, c’est pourquoi trois points méritent d’être précisés clairement.

Tout d’abord, les preuves sont moins solides que ne le laisse supposer la notoriété de ce modèle. Elles proviennent d’une synthèse d’études menées par d’autres chercheurs, et dans la synthèse de 1965, seule la moitié environ de ces études faisait apparaître une phase de « confrontation » clairement définie ; certains groupes passaient directement de la phase de « formation » à celle de « normalisation ». Ces phases décrivent un schéma courant, et non une loi.

Deuxièmement, les équipes ne progressent pas en ligne droite. Même les équipes les plus solides peuvent retomber à des étapes antérieures lorsqu’elles sont soumises à la pression, à une réorganisation ou à un délai non respecté. Le recul est tout à fait normal ; il ne s’agit pas d’une rechute dont il faudrait avoir honte.

Troisièmement, le modèle repart à zéro. Le jour où un nouveau membre rejoint l’équipe ou qu’un membre clé la quitte, l’équipe revient en partie à la phase de formation, quel que soit le stade auquel l’organigramme indique qu’elle est parvenue. C’est précisément pour cette raison que la colonne « Que faire ? » ne disparaît jamais : une équipe qui a accueilli un nouveau membre ce trimestre a de nouveau besoin des mesures propres à la phase de formation, et non d’un certificat attestant de ses performances.

Ne considérez donc pas ce modèle comme validé et ne l’utilisez pas pour évaluer une équipe. Utilisez-le plutôt pour mettre des mots sur ce que ressent l’équipe et pour choisir la prochaine intervention.

Le complément de discipline : la courbe de performance de l’équipe

Le modèle de Tuckman décrit comment une équipe évolue au fur et à mesure de sa croissance. Il ne dit rien sur ce qu’une équipe doit se fixer comme objectif pour devenir performante. À cet égard, la référence la plus exigeante est la courbe de performance d’équipe de Jon Katzenbach et Douglas Smith, tirée de The Wisdom of Teams (1993) (Katzenbach et Smith, via Praxis). Ils définissent une équipe de manière restrictive : un petit nombre de personnes aux compétences complémentaires, engagées dans un objectif commun et un ensemble de buts, qui se tiennent mutuellement responsables de la manière dont elles y parviennent.

Leur courbe passe par cinq étapes : le groupe de travail, la pseudo-équipe, l’équipe potentielle, la véritable équipe et l’équipe hautement performante. C’est l’avertissement situé au milieu qu’il convient de retenir. Une pseudo-équipe, c’est-à-dire un groupe qui se qualifie d’équipe mais qui ne partage aucun objectif réel ni aucune responsabilité mutuelle, obtient de moins bons résultats qu’un simple groupe de travail qui n’a jamais prétendu en être une. Se donner le nom d’équipe ne revient pas à en être une.

Considérés conjointement, ces deux modèles se complètent. Tuckman vous indique où en est une équipe sur le plan émotionnel. Katzenbach et Smith vous indiquent ce qu’il faut exiger d’elle : un véritable objectif commun et un travail complémentaire, plutôt qu’un amas de tâches qui se chevauchent. Et surtout, une responsabilité mutuelle entre les membres de l’équipe, et non vis-à-vis d’un supérieur. Une équipe ne se met pas à fonctionner d’elle-même. Elle s’engage pour y parvenir.

Les animateurs qui préfèrent un modèle articulé autour de questions se tournent parfois vers le modèle de performance d’équipe de Drexler et Sibbet, qui présente sept étapes, de l’orientation au renouveau, sous la forme de questions auxquelles une équipe doit répondre (the Grove). Ce modèle accorde une place prépondérante à la confiance dès le départ, ce qui le rend parfaitement compatible avec le travail d’instauration d’un climat de confiance présenté dans ce guide.

Les utiliser tous les deux au sein d’une véritable équipe

Dans la pratique, utilisez le modèle de Tuckman pour évaluer l’ambiance au sein de l’équipe et la courbe de performance afin de déterminer les axes sur lesquels insister. Lorsqu’une équipe semble enlisée dans une phase de « formation » de courtoisie, l’intervention consiste à faire preuve de chaleur humaine et de clarté : dynamisez-la et proposez-lui un point concret sur lequel s’accorder. Lorsqu’une équipe est à l’aise mais se repose sur ses lauriers, l’intervention consiste à fixer un objectif plus ambitieux et à définir des responsabilités plus claires. Ces deux modèles tournent autour de la même question sur laquelle ce guide revient sans cesse : qu’est-ce qui fait qu’une équipe fonctionne plutôt que de se contenter de se réunir ?

Foire aux questions

Quelles sont les cinq étapes du développement d’une équipe ?

Ces cinq étapes sont : la formation, la confrontation, l’établissement des normes, la performance et la dissolution. Bruce Tuckman a décrit les quatre premières étapes en 1965 et a ajouté celle de la dissolution en 1977, en collaboration avec Mary Ann Jensen. La phase de formation se caractérise par la prudence, la phase de confrontation fait émerger les conflits, la phase de normalisation aboutit à des accords communs, la phase de performance correspond au moment où l’équipe tient ses engagements, et la phase de dissolution marque la fin progressive des activités lorsque le travail est achevé.

Qui a créé le modèle « forming, storming, norming, performing » ?

Le psychologue Bruce Tuckman a publié la séquence « formation-conflit-normation-performance » dans une synthèse de 1965 consacrée aux études sur les petits groupes. Il s’agissait davantage d’une synthèse des observations d’autres chercheurs que d’une expérience. Lui-même et Mary Ann Jensen ont ajouté la cinquième étape, la dissolution, dans une synthèse complémentaire de 1977 portant sur de nouvelles études.

Toutes les équipes passent-elles par une phase de « storming » ?

Non. Dans la synthèse réalisée par Tuckman lui-même en 1965, seule la moitié environ des études montraient une phase de conflit distincte, et certains groupes passaient directement de la phase de formation à celle de normalisation. Si votre équipe ne traverse jamais de phase de « tempête » manifeste, c’est tout à fait normal. Le véritable signal d’alerte, c’est un conflit qui est étouffé pour préserver la paix plutôt que d’être exprimé ouvertement au sein du groupe.

Les équipes passent-elles par les différentes étapes dans l’ordre ?

Pas de manière fiable. Le modèle décrit une tendance courante ; il ne prédit pas une séquence figée. Sous la pression, les équipes reviennent à des étapes antérieures, et une équipe repart à zéro dès qu’un membre la rejoint ou la quitte. Considérez ces étapes comme un moyen d’analyser une équipe, et non comme un calendrier qu’elle est tenue de respecter.

Que devez-vous faire à chaque étape du développement d’une équipe ?

Adaptez l’intervention à la phase du processus. Lors de la phase de formation, organisez des activités brise-glace et des moments de prise de contact, puis élaborez une charte. Lors de la phase de confrontation, convenez de règles de travail et créez un climat propice à l’expression des désaccords. Lors de la phase de normalisation, formalisez la charte et évaluez l’état d’avancement à l’aide d’un bilan de santé. Lors de la phase de performance, veillez à maintenir le rythme. Lors de la phase de clôture, organisez une rétrospective de clôture afin de synthétiser les enseignements tirés.