Die 5 Phasen der Teamentwicklung (und welche Maßnahmen in den einzelnen Phasen zu ergreifen sind)

Die Phasen der Teamentwicklung sind die Stadien, die eine Gruppe in der Regel durchläuft, wenn sie sich zusammenfindet: Formierung, Konfliktphase, Normbildung, Leistungsphase und Auflösung. Bruce Tuckman benannte die ersten vier Phasen in einer Übersicht über die Forschung zu Kleingruppen aus dem Jahr 1965; die fünfte wurde 1977 hinzugefügt. Jede Phase ist von einer ganz eigenen Stimmung geprägt, liefert ein eindeutiges Signal, das es zu deuten gilt, und bietet einen konkreten Ansatzpunkt, den es zu verfolgen lohnt.

Das Modell ist bekannt, weil es sich leicht merken lässt, nicht weil es jemals bewiesen wurde. Betrachten Sie es als eine Möglichkeit, den Stand eines Teams einzuschätzen, nicht als einen Zeitplan, an den sich das Team halten muss. Die entscheidende Frage ist nicht, in welcher Phase Sie sich befinden, sondern was Sie dagegen unternehmen können.

Woher das Modell stammt (und was es nicht ist)

Tuckmans Aufsatz aus dem Jahr 1965 mit dem Titel Developmental Sequence in Small Groups war eine Literaturübersicht über etwa fünfzig Studien zu Therapie- und Trainingsgruppen und kein Experiment (Tuckman 1965, zusammengefasst von MindTools). Er beschrieb ein Muster, das ihm in den Daten anderer Forscher aufgefallen war. Im Jahr 1977 wertete er gemeinsam mit Mary Ann Jensen eine weitere Reihe von Studien aus und fügte eine fünfte Phase – die Auflösung – für das Ende eines Teams hinzu (Tuckman und Jensen, 1977). Das Modell ist also eine Synthese aus Beobachtungen, und dieser Ursprung setzt eine sinnvolle Grenze dafür, wie wörtlich man es nehmen sollte.

Die Etappen und was auf jeder einzelnen zu fahren ist

Hier finden Sie die übersichtliche Fassung. Für jede Phase: Wie sie sich anfühlt, das Signal, das in den meisten Erklärungen außer Acht gelassen wird, und die Maßnahme, deren Umsetzung sich lohnt. Die Tabelle dient als Übersicht; die Einzelheiten finden Sie darunter.

Bühne	Wie sich das anfühlt	Was soll ausgeführt werden?
Formung	Höflich und zurückhaltend; die Menschen nehmen Rücksicht auf denjenigen, der die Führung übernimmt	Icebreaker, ein Ritual zum Einstieg, ein erster Charterauftrag
Sturm	Unstimmigkeiten darüber, wem was gehört und wie die Arbeit erledigt wird	Arbeitsvereinbarungen, ein sicherer Raum, regelmäßige Retrospektiven
Normierung	Das Team findet seinen Rhythmus, und die Rollen werden klarer	Sichern Sie sich den Chartervertrag, führen Sie eine Zustandsprüfung durch
Aufführen	Das Team funktioniert reibungslos und ohne größere Zwischenfälle.	Achten Sie auf die Trittfrequenz, messen Sie weiter
Vertagung	Die Arbeit neigt sich dem Ende zu und die Energie lässt nach	Eine abschließende Rückschau, um das Gelernte festzuhalten

Verhalten: höflich und darauf wartend, Anweisungen zu erhalten

Wie sich das anfühlt. Neue Teams sind zurückhaltend. Die Mitglieder orientieren sich an der Person, die den Anschein erweckt, die Leitung zu haben, und halten ihre wahren Meinungen zurück. Oft ist zwar Energie spürbar, doch diese bleibt oberflächlich.

Das ehrliche Signal. Schweigen bedeutet in dieser Phase noch keine Zustimmung. Es sind Menschen, die sich noch nicht sicher genug fühlen, um eine abweichende Meinung zu äußern. Ein sich bildendes Team, das harmonisch wirkt, verhält sich in der Regel nur zurückhaltend, und die Harmonie bricht in dem Moment zusammen, in dem echte Arbeit zu Reibungen führt.

Was Sie durchführen sollten. Dies ist die „Auftauphase“. Senken Sie die „Kosten“ für Meinungsverschiedenheiten, bevor Sie darauf angewiesen sind. Führen Sie eine Runde von Icebrekern durch, die Echte Themen ansprechen statt Belangloses, eröffnen Sie jedes Meeting mit einer kurzen Einstimmung und beginnen Sie damit, festzuhalten, wie das Team zusammenarbeiten wird. Die vollständige Methode, um ein unverbundenes oder neues Team aufzulockern, finden Sie unter „Wie man ein Team auftaut“. Wenn Sie dies live umsetzen möchten, bringen die Spiele „Zwei Wahrheiten und eine Lüge“ oder „Entweder-oder“ eine neue Gruppe innerhalb weniger Minuten ins Gespräch.

Storming: Reibungsflächen

Wie sich das anfühlt. Sobald sich die Menschen wohl genug fühlen, um ehrlich zu sein, treten die Unterschiede zutage. Es kommt zu Auseinandersetzungen darüber, wem was gehört und wie die Arbeit erledigt werden soll, und man hat möglicherweise das Gefühl, dass das Team Rückschritte macht.

Das ehrliche Signal. Offene Auseinandersetzungen sind ein gutes Zeichen. Das Problem entsteht, wenn Konflikte im Verborgenen schwelen, wo Meinungsverschiedenheiten zugunsten des Friedens unterdrückt werden und sich dann als stiller Widerstand äußern. Das Unterdrücken von Konflikten zum Schutz der Harmonie ist das eigentliche Problem, nicht der Konflikt selbst. Und sollte Ihr Team niemals sichtbar in die „Sturmphase“ eintreten, erzwingen Sie diese nicht: In Tuckmans eigener Auswertung zeigte nur etwa die Hälfte der Gruppen eine ausgeprägte Konfliktphase (gemäß der auf Wikipedia zusammengefassten Kritik).

Was zu tun ist. Schaffen Sie einen sicheren Raum für Meinungsverschiedenheiten und geben Sie diesen eine Struktur. Einigen Sie sich auf eine Reihe von Teamnormen und Arbeitsvereinbarungen, in denen festgelegt ist, wie Entscheidungen getroffen und Konflikte bewältigt werden. Schaffen Sie das Vertrauen und die psychologische Sicherheit, die es ermöglichen, dass schwierige Themen im Besprechungsraum und nicht auf dem Flur angesprochen werden; Amy Edmondson stellte in ihrer Studie mit 51 Arbeitsteams fest, dass psychologische Sicherheit mit mehr Lernbereitschaft und besserer Leistung einhergeht (Edmondson, 1999). Eine regelmäßige Retrospektive bietet dann einen festgelegten Rahmen, in dem Reibungspunkte ohne große Konsequenzen angesprochen werden können.

Normierung: Die Vereinbarungen werden getroffen

Wie sich das anfühlt. Das Team findet seinen Rhythmus. Die Rollen werden klarer, die Mitarbeiter beginnen, sich aufeinander zu verlassen, anstatt alles über den Vorgesetzten laufen zu lassen, und das Vertrauen wächst.

Das ehrliche Signal. Achten Sie auf trügerische Harmonie. Die Normierungsphase kann unbemerkt dazu führen, dass genau jene Meinungsverschiedenheiten vermieden werden, die die „Sturmphase“ so nützlich gemacht haben – und dies ist der erste Schritt in Richtung Gruppendenken. Ein Team, das ganz aufgehört hat zu diskutieren, hat möglicherweise auch aufgehört, gemeinsam kritisch zu denken.

Was Sie umsetzen sollten. Verankern Sie, was funktioniert. Das ist der „Refreeze“-Schritt: Formulieren Sie die Gewohnheiten, die Sie beibehalten möchten, in einer expliziten Team-Charta und tragen Sie einen Termin in den Kalender ein, um diese erneut zu überprüfen. Beginnen Sie anschließend damit, den Zustand des Teams anhand eines „Health Checks“ zu messen, damit Vertrauen und Klarheit zu etwas werden, das Sie sehen und nachverfolgen können, anstatt nur Vermutungen anzustellen.

Leistung: Das Team liefert Ergebnisse

Wie sich das anfühlt. Das Team funktioniert von selbst. Die Mitglieder organisieren sich selbst und gehen mit Meinungsverschiedenheiten um, ohne dass daraus ein Drama entsteht. Das ist die Phase, die sich jeder wünscht, und die am schwierigsten aufrechtzuerhalten ist.

Das ehrliche Signal. Leistung ist zerbrechlich und wird durch Pflege belohnt, nicht durch Vernachlässigung. Entscheidend ist nicht, wie gut sich eine Diskussion anfühlt, sondern ob aus Entscheidungen fertige Arbeit wird. Ein Team, das Dinge zu Ende bringt, erbringt Leistung; ein Team, das lediglich gute Besprechungen abhält, tut dies nicht.

Was Sie tun sollten. Halten Sie den Rhythmus aufrecht. Führen Sie die Check-ins und Retrospektiven auch dann durch, wenn die Arbeit gut läuft, denn dieser Rhythmus ist es, der das Projekt im Gleichgewicht hält. Führen Sie denselben Gesundheitscheck in regelmäßigen Abständen erneut durch, um Abweichungen frühzeitig zu erkennen, solange deren Behebung noch mit geringem Aufwand verbunden ist.

Beendigung der Sitzung: Das Team beendet die Sitzung

Wie sich das anfühlt. Die Arbeit ist abgeschlossen, und das Team löst sich auf oder formiert sich neu. In der Regel lässt die Energie nach, und es entsteht ein Gefühl des Verlusts, selbst wenn das Projekt gut verlaufen ist.

Das ehrliche Signal. Die Versuchung ist groß, das Ende zu überspringen und direkt mit dem Nächsten weiterzumachen. Dadurch geht der Moment verloren, der einem Team die größte Gelegenheit zur Reflexion bietet.

Was zu tun ist. Beenden Sie das Projekt bewusst. Führen Sie eine abschließende Retrospektive durch, um festzuhalten, was das Team gelernt hat, und um zu benennen, welchen Beitrag jeder Einzelne geleistet hat. Falls ein Teil der Gruppe an neuen Aufgaben weiterarbeitet, denken Sie daran, dass der Prozess wieder bei der Teambildung beginnt – unabhängig davon, was zuvor gemeinsam erreicht wurde.

Die ehrliche Einschränkung: Es beschreibt, es sagt nichts voraus

An dieser Stelle verstummen die meisten Erläuterungen zu Tuckman, daher sollten drei Punkte ausdrücklich erwähnt werden.

Erstens sind die Belege weniger stichhaltig, als der Bekanntheitsgrad des Modells vermuten lässt. Sie stammen aus der Auswertung von Studien anderer Forscher, und in der Übersichtsarbeit von 1965 wies nur etwa die Hälfte davon eine eindeutige „Storming“-Phase auf; einige Gruppen gingen direkt von der „Forming“-Phase in die „Norming“-Phase über. Die Phasen beschreiben ein gängiges Muster, kein Gesetz.

Zweitens entwickeln sich Teams nicht geradlinig. Selbst starke Teams fallen unter Druck, bei einer Umstrukturierung oder bei einer verpassten Frist auf frühere Entwicklungsstufen zurück. Ein Rückschritt ist ganz normal und kein Rückfall, für den man sich schämen müsste.

Drittens: Das Modell beginnt von Neuem. An dem Tag, an dem eine neue Person hinzukommt oder eine Schlüsselperson das Team verlässt, befindet sich das Team teilweise wieder in der „Formierungsphase“, unabhängig davon, welche Phase es laut Organigramm bereits erreicht hat. Genau aus diesem Grund wird die Spalte „Was ist zu tun?“ niemals hinfällig: Ein Team, das in diesem Quartal ein neues Mitglied gewonnen hat, benötigt erneut die Maßnahmen der Formierungsphase – und keine Bescheinigung darüber, dass es leistungsfähig ist.

Bezeichnen Sie das Modell daher nicht als bewiesen und verwenden Sie es nicht zur Bewertung einer Mannschaft. Nutzen Sie es vielmehr dazu, die Stimmung in der Mannschaft zu benennen und die nächste Maßnahme auszuwählen.

Die Disziplinenkombination: die Leistungskurve des Teams

Tuckman beschreibt, wie sich ein Team im Laufe seines Wachstums fühlt. Er sagt jedoch nichts darüber aus, was ein Team von sich selbst verlangen muss, um gut zu werden. Hierfür ist die anspruchsvollere Referenz die Team-Leistungskurve von Jon Katzenbach und Douglas Smith aus The Wisdom of Teams (1993) (Katzenbach und Smith, via Praxis). Sie definieren ein Team eng gefasst: eine kleine Gruppe von Menschen mit sich ergänzenden Fähigkeiten, die sich einem gemeinsamen Zweck und gemeinsamen Zielen verschrieben haben und sich gegenseitig dafür verantwortlich machen, wie sie diese erreichen.

Ihre Kurve verläuft über fünf Punkte: Arbeitsgruppe, Pseudo-Team, potenzielles Team, echtes Team und leistungsstarkes Team. Die Warnung in der Mitte ist der Teil, den man sich merken sollte. Ein Pseudo-Team – eine Gruppe, die sich zwar als Team bezeichnet, aber weder ein gemeinsames Ziel noch gegenseitige Verantwortlichkeit aufweist – schneidet schlechter ab als eine einfache Arbeitsgruppe, die nie vorgegeben hat, ein Team zu sein. Ein Team zu nennen ist nicht dasselbe wie eines zu sein.

Zusammen betrachtet teilen sich die beiden Modelle die Aufgaben auf. Tuckman zeigt Ihnen, in welcher emotionalen Phase sich ein Team befindet. Katzenbach und Smith sagen Ihnen, was Sie von ihm verlangen sollten: ein echtes gemeinsames Ziel und sich ergänzende Arbeit statt einer Anhäufung sich überschneidender Aufgaben. Vor allem aber gegenseitige Rechenschaftspflicht, die die Teammitglieder untereinander einhalten, und nicht gegenüber einem Vorgesetzten. Ein Team gleitet nicht einfach in die Leistungsphase hinein. Es arbeitet sich bewusst dorthin vor.

Moderatoren, die ein auf Fragen basierendes Modell bevorzugen, greifen manchmal stattdessen auf das Team-Performance-Modell von Drexler/Sibbet zurück, das sieben Phasen – von der Orientierung bis zur Erneuerung – als Fragen darstellt, die ein Team beantworten muss (The Grove). Dieses Modell legt den Schwerpunkt von Anfang an auf Vertrauen, wodurch es sich nahtlos in die Maßnahmen zur Vertrauensbildung in diesem Leitfaden einfügt.

Beides in einem echten Team einsetzen

Wenden Sie in der Praxis das Tuckman-Modell an, um die Stimmung im Team und die Leistungskurve einzuschätzen und zu entscheiden, worauf Sie hinarbeiten sollten. Wenn sich ein Team in der Phase der höflichen Annäherung festgefahren fühlt, besteht die Maßnahme darin, Wärme und Klarheit zu vermitteln: Bringen Sie Schwung in die Runde und geben Sie dem Team einen konkreten Punkt, auf den es sich einigen kann. Wenn sich ein Team wohlfühlt, aber auf der Stelle tritt, besteht die Maßnahme darin, ein anspruchsvolleres Ziel zu setzen und die Verantwortlichkeiten klarer zu definieren. Beide Modelle drehen sich um dieselbe Frage, auf die dieser Leitfaden immer wieder zurückkommt: Was sorgt dafür, dass ein Team wirklich funktioniert, anstatt sich nur zu treffen?

Häufig gestellte Fragen

Was sind die fünf Phasen der Teamentwicklung?

Die fünf Phasen sind: „Forming“, „Storming“, „Norming“, „Performing“ und „Adjourning“. Bruce Tuckman beschrieb die ersten vier Phasen im Jahr 1965 und fügte 1977 gemeinsam mit Mary Ann Jensen die Phase der Auflösung hinzu. In der Formierungsphase geht es ums Vorsichtige, in der Konfliktphase kommen Konflikte an die Oberfläche, in der Normierungsphase werden gemeinsame Vereinbarungen getroffen, in der Leistungsphase liefert das Team Ergebnisse, und die Auflösungsphase ist die Auslaufphase, in der die Arbeit endet.

Wer hat das Modell „Forming, Storming, Norming, Performing“ entwickelt?

Der Psychologe Bruce Tuckman veröffentlichte die Abfolge „Forming-Storming-Norming-Performing“ im Jahr 1965 in einer Übersichtsarbeit zu Studien über Kleingruppen. Es handelte sich dabei eher um eine Synthese der Beobachtungen anderer Forscher als um ein Experiment. Er und Mary Ann Jensen fügten in einer Folgeübersicht über weitere Studien aus dem Jahr 1977 die fünfte Phase, das „Adjourning“, hinzu.

Durchläuft jedes Team eine „Storming“-Phase?

Nein. In Tuckmans eigener Übersicht aus dem Jahr 1965 wiesen nur etwa die Hälfte der Studien eine ausgeprägte Konfliktphase auf, und einige Gruppen gingen direkt von der Formierungsphase in die Normierungsphase über. Wenn Ihr Team nie offensichtlich in eine „Sturmphase“ gerät, ist das normal. Das eigentliche Warnzeichen sind Konflikte, die unterdrückt werden, um den Frieden zu wahren, anstatt sie offen anzusprechen.

Durchlaufen die Teams die Phasen der Reihe nach?

Nicht zuverlässig. Das Modell beschreibt ein gängiges Muster; es sagt keine festgelegte Abfolge voraus. Teams fallen unter Druck in frühere Phasen zurück, und ein Team kehrt zur Formierungsphase zurück, sobald jemand hinzukommt oder das Team verlässt. Betrachten Sie die Phasen als eine Möglichkeit, ein Team einzuschätzen, und nicht als einen Zeitplan, an den es sich zwingend halten muss.

Was sollten Sie in den einzelnen Phasen der Teamentwicklung tun?

Passen Sie die Maßnahme an die jeweilige Phase an. In der „Forming“-Phase führen Sie Icebreakers und Check-ins durch und erstellen Sie eine Charta. In der „Storming“-Phase vereinbaren Sie Arbeitsnormen und schaffen Sie einen sicheren Rahmen für Meinungsverschiedenheiten. In der „Norming“-Phase verfestigen Sie die Charta und führen Sie einen „Health Check“ durch. In der „Performing“-Phase sichern Sie den Arbeitsrhythmus. In der „Adjourning“-Phase führen Sie eine abschließende Retrospektive durch, um die gewonnenen Erkenntnisse festzuhalten.