As 5 etapas do desenvolvimento de equipes (e o que fazer em cada uma delas)

Os estágios de desenvolvimento de equipes são as fases pelas quais um grupo tende a passar à medida que se forma: formação, conflito, normalização, desempenho e dissolução. Bruce Tuckman nomeou as quatro primeiras em uma revisão de 1965 sobre pesquisas com pequenos grupos; a quinta foi acrescentada em 1977. Cada estágio tem uma atmosfera distinta, um sinal claro que deve ser interpretado e uma ação específica que vale a pena realizar.

O modelo é famoso por ser fácil de lembrar, não porque já tenha sido comprovado. Encare-o como uma forma de avaliar o estado de uma equipe, não como um cronograma que a equipe deverá seguir. A questão que importa não é em que estágio você se encontra, mas o que fazer a respeito.

De onde vem o modelo (e o que ele não é)

O artigo de Tuckman de 1965, Developmental Sequence in Small Groups, foi uma revisão da literatura de cerca de cinquenta estudos sobre grupos terapêuticos e de treinamento, e não um experimento (Tuckman 1965, resumido pelo MindTools). Ele descreveu um padrão que observou nos dados de outros pesquisadores. Em 1977, em parceria com Mary Ann Jensen, ele revisou um novo conjunto de estudos e acrescentou um quinto estágio, o encerramento, para o fim de uma equipe (Tuckman e Jensen, 1977). Portanto, o modelo é uma síntese de observações, e essa origem estabelece um limite razoável quanto ao grau de literalidade com que ele deve ser interpretado.

As etapas e o que fazer em cada uma delas

Aqui está a versão prática. Para cada estágio: como se sente, o sinal que a maioria das explicações ignora e a intervenção que vale a pena adotar. A tabela é o mapa; os detalhes estão abaixo dela.

Palco	Como é a sensação	O que executar
Conformação	Educados e cautelosos; as pessoas respeitam quem quer que seja que assuma a liderança	Atividades de quebra-gelo, um ritual de boas-vindas, um primeiro passeio
Assalto	Conflitos sobre quem é o dono do quê e como o trabalho é realizado	Acordos de trabalho, um espaço seguro, retrospectivas regulares
Normatização	A equipe encontra seu ritmo e as funções ficam mais claras	Confirme o fretamento e faça uma verificação de condições
Apresentação	A equipe funciona de forma autônoma, sem grandes complicações	Mantenha a cadência, continue medindo
Encerramento	O trabalho chega ao fim e a energia diminui	Uma retrospectiva final para registrar o que você aprendeu

Comportamento: educado e à espera de instruções

Como é a sensação. As equipes novas são cautelosas. As pessoas se submetem a quem parece estar no comando e não expressam abertamente suas opiniões reais. Muitas vezes há energia, mas ela fica apenas na superfície.

O sinal sincero. O silêncio não significa concordância nesta fase. Significa que as pessoas ainda não se sentem seguras o suficiente para discordar. Uma equipe em formação que parece harmoniosa geralmente está apenas se contendo, e essa harmonia se rompe no momento em que o trabalho de verdade gera atritos.

O que fazer. Esta é a fase de aquecimento. Reduza o custo do desacordo antes que seja necessário. Realize uma rodada de atividades para quebrar o gelo que revelem algo real, em vez de trivialidades; abra todas as reuniões com um breve check-in; e comece a definir como a equipe trabalhará em conjunto. O método completo para aquecer uma equipe fria ou nova está em como descongelar uma equipe. Para fazer isso ao vivo, Duas Verdades e uma Mentira ou Ponto em Comum fazem um novo grupo começar a conversar em poucos minutos.

Storming: superfícies de atrito

Como é essa sensação. Quando as pessoas se sentem à vontade o suficiente para serem sinceras, as diferenças vêm à tona. Surgem discussões sobre quem é responsável por quê e como o trabalho deve ser feito, e pode parecer que a equipe está retrocedendo.

O sinal sincero. A fase de conflito aberto é um bom sinal. O problema surge quando o conflito ocorre nos bastidores, onde as divergências são abafadas para manter a paz e acabam se manifestando como resistência silenciosa. Suprimir o conflito para proteger a harmonia é o verdadeiro problema, não o conflito em si. E se sua equipe nunca demonstrar conflitos abertamente, não force isso: na própria análise de Tuckman, apenas cerca de metade dos grupos apresentou uma fase de conflito distinta (conforme a crítica resumida na Wikipedia).

O que fazer. Torne a discordância um ambiente seguro e dê-lhe estrutura. Cheguem a um acordo sobre um conjunto de normas da equipe e acordos de trabalho que definam claramente como vocês tomam decisões e lidam com conflitos. Construam a confiança e a segurança psicológica que permitam que assuntos difíceis sejam discutidos na sala, em vez de no corredor; O estudo de Amy Edmondson com 51 equipes de trabalho constatou que a segurança psicológica está associada a mais comportamentos de aprendizagem e melhor desempenho (Edmondson, 1999). Uma retrospectiva regular, então, oferece às tensões uma válvula de escape programada e sem grandes riscos.

Normatização: os acordos são firmados

Como é essa sensação. A equipe encontra seu ritmo. As funções ficam mais claras, as pessoas começam a contar umas com as outras, em vez de passar tudo pelo gerente, e a confiança começa a se consolidar.

O sinal sincero. Fique atento à falsa harmonia. A fase de normalização pode, discretamente, levar à evitação das mesmas divergências que tornaram a fase de conflito útil, o que representa o início do pensamento de grupo. Uma equipe que deixou de discutir completamente pode ter deixado de pensar criticamente em conjunto.

O que fazer. Consolide o que funciona. Essa é a “refreeze”: transforme os hábitos que você deseja manter em um regimento da equipe explícito e marque uma data no calendário para revisá-lo. Em seguida, comece a avaliar o estado da equipe com uma avaliação de saúde, para que a confiança e a clareza se tornem algo que você possa ver e acompanhar, em vez de apenas adivinhar.

Desempenho: a equipe cumpre o prometido

Como é essa sensação. A equipe funciona de forma autônoma. As pessoas se organizam por conta própria e lidam com divergências sem que isso se transforme em drama. Esse é o estágio que todos desejam, e o mais difícil de manter.

O sinal sincero. O desempenho é frágil e valoriza mais o cuidado constante do que a negligência. O que realmente importa não é a sensação de que uma discussão foi boa, mas sim se as decisões se transformam em resultados concretos. Uma equipe que leva as coisas adiante está tendo um bom desempenho; uma equipe que apenas se reúne bem, não.

O que fazer. Mantenha a cadência. Continue realizando as reuniões de acompanhamento e as retrospectivas mesmo quando o trabalho estiver indo bem, pois é esse ritmo que mantém o projeto nos trilhos. Repita a mesma avaliação de saúde em intervalos regulares para detectar desvios logo no início, enquanto ainda é mais fácil corrigi-los.

Encerramento: a equipe encerra suas atividades

Como é essa sensação. O trabalho chega ao fim e a equipe se dispersa ou se reorganiza. Geralmente, a energia cai, e há uma sensação de perda, mesmo quando o projeto correu bem.

O sinal sincero. A tentação é pular o final e partir direto para a próxima coisa. Isso desperdiça o momento de reflexão mais importante que uma equipe pode ter.

O que fazer. Encerre de propósito. Realize uma retrospectiva final para registrar o que a equipe aprendeu e destacar a contribuição de cada pessoa. Se parte do grupo continuar trabalhando em um novo projeto, lembre-se de que o processo recomeça da fase de formação, independentemente do que tenham conquistado juntos anteriormente.

A limitação óbvia: ela descreve, mas não prevê

É nesse ponto que a maioria das explicações sobre Tuckman deixa de abordar o assunto, por isso vale a pena deixar três coisas bem claras.

Em primeiro lugar, as evidências são mais escassas do que a fama do modelo sugere. Elas foram obtidas a partir da análise de estudos de outros pesquisadores e, na revisão de 1965, apenas cerca de metade deles apresentou uma fase de conflito clara; alguns grupos passaram diretamente da fase de formação para a de normalização. As fases descrevem um padrão comum, não uma lei.

Em segundo lugar, as equipes não avançam em linha reta. Mesmo equipes fortes podem recuar para estágios anteriores quando estão sob pressão, passam por uma reorganização ou não cumprem um prazo. A regressão é algo comum, não uma recaída da qual se deva envergonhar.

Em terceiro lugar, o modelo se reinicia. No dia em que uma nova pessoa entra ou uma pessoa-chave sai, a equipe volta, em parte, à fase de formação, independentemente do que o organograma indique que ela já tenha alcançado. É exatamente por isso que a coluna “o que fazer” nunca perde a validade: uma equipe que ganhou um membro neste trimestre precisa novamente das ações próprias da fase de formação, e não de um certificado atestando que está em pleno desempenho.

Portanto, não considere o modelo comprovado e não o utilize para avaliar uma equipe. Use-o para identificar o que a equipe está sentindo e para escolher a próxima intervenção.

O complemento da disciplina: a curva de desempenho da equipe

O modelo de Tuckman descreve como uma equipe se sente à medida que cresce. Ele não diz nada sobre o que uma equipe precisa fazer para se tornar boa. Para isso, a referência mais exigente é a curva de desempenho de equipes de Jon Katzenbach e Douglas Smith, do livro The Wisdom of Teams (1993) (Katzenbach e Smith, via Praxis). Eles definem equipe de forma restrita: um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com um propósito comum e um conjunto de metas, que se responsabilizam mutuamente pela forma como alcançam esses objetivos.

A curva deles passa por cinco pontos: grupo de trabalho, pseudo-equipe, equipe em potencial, equipe de verdade e equipe de alto desempenho. O alerta no meio é a parte que vale a pena reter. Uma pseudo-equipe, um grupo que se autodenomina equipe, mas não compartilha nenhum propósito real nem responsabilidade mútua, tem um desempenho pior do que um simples grupo de trabalho que nunca fingiu ser uma equipe. Dar um nome a uma equipe não é o mesmo que ser uma.

Quando analisados em conjunto, os dois modelos dividem as funções. Tuckman indica em que estágio emocional uma equipe se encontra. Katzenbach e Smith indicam o que se deve exigir dela: um objetivo comum de verdade e um trabalho complementar, em vez de uma pilha de tarefas que se sobrepõem. Acima de tudo, a responsabilidade que as pessoas assumem umas para com as outras, e não perante um chefe. Uma equipe não chega ao desempenho por acaso. Ela se compromete a alcançá-lo.

Os facilitadores que preferem um modelo baseado em perguntas às vezes recorrem ao Modelo de Desempenho de Equipes de Drexler/Sibbet, que estrutura sete etapas — da orientação à renovação — como perguntas que a equipe precisa responder (the Grove). Esse modelo prioriza a confiança desde o início, o que o torna uma combinação natural com o trabalho de aproximação apresentado neste guia.

Usando os dois com uma equipe de verdade

Na prática, use o modelo de Tuckman para avaliar o clima da equipe e a curva de desempenho a fim de decidir o que buscar. Quando uma equipe parece estar estagnada na fase de formação educada, a intervenção deve ser calorosa e clara: crie um ambiente acolhedor e ofereça algo concreto para que todos concordem. Quando uma equipe está confortável, mas apenas seguindo a corrente, a intervenção consiste em estabelecer uma meta mais desafiadora e definir responsabilidades mais claras. Ambos os modelos giram em torno da mesma questão à qual este guia sempre volta: o que faz uma equipe funcionar em vez de apenas se reunir.

Perguntas frequentes

Quais são as 5 etapas do desenvolvimento de uma equipe?

As cinco fases são: formação, conflito, normalização, desempenho e encerramento. Bruce Tuckman descreveu as quatro primeiras em 1965 e acrescentou a fase de encerramento em 1977, em colaboração com Mary Ann Jensen. A fase de formação é cautelosa; a fase de conflito traz os conflitos à tona; a fase de normalização estabelece acordos compartilhados; a fase de desempenho é quando a equipe produz resultados; e a fase de encerramento é o período de transição para o fim do trabalho.

Quem criou o modelo de formação, conflito, normalização e desempenho?

O psicólogo Bruce Tuckman publicou a sequência “formação-conflito-normatização-desempenho” em uma revisão de 1965 sobre estudos com pequenos grupos. Trata-se de uma síntese das observações de outros pesquisadores, e não de um experimento. Ele e Mary Ann Jensen acrescentaram o quinto estágio, o “encerramento”, em uma revisão de acompanhamento de 1977 sobre estudos posteriores.

Todas as equipes passam por uma fase de conflito?

Não. Na própria revisão de Tuckman, de 1965, apenas cerca de metade dos estudos apresentou um estágio de conflito bem definido, e alguns grupos passaram diretamente da fase de formação para a de normatização. Se sua equipe nunca passa por uma fase de conflito evidente, isso é normal. O verdadeiro sinal de alerta é o conflito que é reprimido para manter a paz, em vez de ser discutido abertamente.

As equipes passam pelas etapas em ordem?

Não de forma confiável. O modelo descreve um padrão comum; ele não prevê uma sequência fixa. As equipes regredem para estágios anteriores quando estão sob pressão, e uma equipe se reestrutura em direção à fase de formação sempre que alguém entra ou sai. Considere os estágios como uma forma de entender uma equipe, e não como um cronograma que ela é obrigada a seguir.

O que você deve fazer em cada etapa do desenvolvimento da equipe?

Adapte a intervenção ao estágio. Na fase de formação, realize atividades para quebrar o gelo e momentos de check-in, e elabore um regulamento. Na fase de conflito, chegue a um acordo sobre as normas de trabalho e crie um ambiente seguro para a expressão de divergências. Na fase de consolidação, formalize o regulamento e avalie o andamento por meio de uma avaliação de saúde do grupo. Na fase de desempenho, mantenha o ritmo. Na fase de encerramento, realize uma retrospectiva de encerramento para registrar o que foi aprendido.