Dinamiche dei team remoti: cosa cambia quando il vostro team è distribuito

Le dinamiche dei team remoti sono le forze che influenzano quotidianamente qualsiasi gruppo che operi senza uno spazio fisico condiviso in cui riunirsi. La fiducia e la comunicazione continuano a determinare l’efficacia della collaborazione, ma la distanza elimina quei contatti casuali che in passato contribuivano a rafforzarle. Pertanto, i team distribuiti devono creare intenzionalmente un legame, anziché trarlo da uno spazio condiviso.

La maggior parte dei team passa al lavoro da remoto mantenendo tutte le abitudini dell’ufficio e aggiungendo semplicemente le videochiamate. Raramente funziona. L’ufficio svolgeva una grande quantità di lavoro invisibile: trasmetteva il contesto lungo i corridoi e creava fiducia durante la pausa pranzo senza che nessuno lo programmasse. Se si elimina lo spazio fisico, quel lavoro non scompare. Ora qualcuno deve svolgerlo in modo consapevole.

Perché i team remoti e distribuiti si comportano in modo diverso

La distanza modifica alcuni aspetti misurabili del funzionamento di un team. Tre di questi aspetti ricorrono costantemente nelle ricerche, e nessuno di essi riguarda il vostro strumento video. Per avere un quadro più ampio, le statistiche sul lavoro a distanza e ibrido raccolgono i dati rilevati dalle principali indagini annuali, evidenziando anche i punti di divergenza tra di esse.

La collaborazione diventa sempre più compartimentata

Il dato più significativo proviene da Microsoft. Quando i ricercatori hanno monitorato oltre 61.000 dipendenti prima e dopo il passaggio al lavoro completamente da remoto avvenuto nel 2020, la collaborazione tra i vari gruppi è diminuita di circa il 25%. Le reti sono diventate più statiche e compartimentate: le persone comunicavano maggiormente con il proprio team diretto e meno con il resto dell’organizzazione, e la comunicazione si è spostata verso canali asincroni come l’e-mail e la chat. Lo studio è stato pubblicato su Nature Human Behavior nel 2021 (Yang, Holtz e colleghi). In pratica, ciò significa che i legami deboli tra i team (quelle connessioni informali che veicolano informazioni nuove e impediscono la formazione di compartimenti stagni) si indeboliscono con la distanza, a meno che non vi sia qualcosa che li sostituisca.

La parte difficile è di natura umana, non tecnica

I lavoratori da remoto non chiedono software migliori. Lo studio “Stato del lavoro da remoto 2023” condotto da Buffer ha coinvolto circa 3.000 persone, e il 98% di esse ha dichiarato di voler lavorare da remoto almeno una parte del tempo. Le difficoltà segnalate riguardavano le relazioni interpersonali e i confini, non gli strumenti: trascorrere troppo tempo a casa (33%), la solitudine (23%), l’impossibilità di staccare la spina (22%) e il lavoro in fusi orari diversi (19%). Le difficoltà tecniche legate alla collaborazione sono diminuite di anno in anno. Il problema degli strumenti è in gran parte risolto. Quello del senso di appartenenza e dei confini, invece, no.

Il “pregiudizio di vicinanza” è reale, e i leader lo ammettono

Quando alcune persone sono visibili in ufficio e altre appaiono come quadratini su uno schermo, l’attenzione si sposta sulle persone presenti nella stanza. Il sondaggio sul posto di lavoro condotto da Envoy nel 2022 ha rilevato che il 96% dei dirigenti nota maggiormente il contributo dei dipendenti in ufficio rispetto a quello di quelli che lavorano da remoto. Non si tratta di una voce. Sono gli stessi dirigenti a riferirlo riguardo a se stessi. Gleb Tsipursky, della Harvard Business Review, descrive il «pregiudizio di prossimità» come radicato nel «preconcetto antiquato secondo cui chi lavora da remoto sia meno produttivo di chi lavora in ufficio».

Tale disparità presenta un margine misurabile. Un’analisi condotta da Live Data Technologies su circa due milioni di lavoratori, riportata da Fortune all’inizio del 2024, ha rilevato che nel 2023 il 5,6% dei dipendenti che lavoravano esclusivamente in ufficio o in modalità ibrida ha ottenuto una promozione, contro il 3,9% di coloro che lavoravano esclusivamente da remoto. Da qui deriva l’affermazione ampiamente diffusa secondo cui i lavoratori in remoto avrebbero circa il 31% di probabilità in meno di ottenere una promozione. Si tratta di dati commerciali piuttosto che di uno studio sottoposto a revisione tra pari, pertanto è opportuno considerarla un’indicazione, non una regola assoluta. Un dettaglio viene tralasciato nel titolo: i lavoratori in modalità ibrida non sono stati penalizzati rispetto a quelli che lavoravano esclusivamente in ufficio. Il divario, laddove esisteva, ha colpito i lavoratori che operavano esclusivamente da remoto, e sembra in gran parte riconducibile a un pregiudizio di prossimità che entra in gioco al momento delle promozioni.

Cosa funziona nelle dinamiche dei team che lavorano da remoto

Nulla di tutto ciò rende il lavoro a distanza una cattiva idea. Significa piuttosto che gli aspetti informali della vita di gruppo devono essere progettati in modo consapevole, anziché dati per scontati. Ecco cosa accomuna i team che lo gestiscono con successo.

Adottate un approccio asincrono e mettete per iscritto le vostre decisioni

La mossa più utile in assoluto consiste nel rendere la scrittura la norma. In un team che privilegia la comunicazione asincrona, una decisione risiede in un’unica fonte di verità scritta che chiunque può consultare in un secondo momento, non in una riunione che solo i presenti possono rivivere. GitLab, una delle più grandi aziende con personale interamente remoto, si basa su un manuale pubblico che definisce «unica fonte di verità» e considera la comunicazione asincrona come la norma piuttosto che l’eccezione. Ciò contrasta direttamente con il fenomeno di compartimentazione riscontrato da Microsoft: una documentazione scritta attraversa fusi orari e team in un modo che una conversazione sincrona non potrà mai eguagliare.

Ricostruite intenzionalmente i legami deboli

Il calo del 25% nelle relazioni tra i vari team non si invertirà da solo. È necessario programmare i contatti che in passato l’ufficio creava in modo casuale. I turni per prendere il caffè insieme funzionano. Lo stesso vale per un canale fisso dedicato alle chiacchierate non lavorative e per un breve momento di apertura deliberato prima delle riunioni. Il punto è che la connessione diventa una routine di cui qualcuno si fa carico, piuttosto che un lieto caso fortuito.

È qui che un gioco leggero trova la sua ragion d’essere. Aprire una riunione a distanza con un giro di due minuti di attività virtuali da rompighiaccio o con alcune domande di aggiornamento ricrea quella chiacchierata informale che un tempo si svolgeva in una cucina comune. Se desiderate qualcosa di più vivace per un gruppo distribuito, potete proporre il gioco “Due verità e una bugia” dal vivo con il vostro team. Per creare legami più profondi, un ciclo alternato di attività di team building mantiene vivi i legami più deboli tra un periodo di intenso lavoro e l’altro.

Concordare le ore di sovrapposizione, non un unico orario

I fusi orari rappresentano una difficoltà che gli strumenti non possono risolvere; pertanto, stabilite una regola al riguardo. La maggior parte dei team distribuiti che operano efficacemente concordano su alcune ore di sovrapposizione fondamentali, ad esempio dalle 10:00 alle 13:00 in un fuso orario di riferimento condiviso, durante le quali è possibile programmare le chiamate in tempo reale, e considerano tutto ciò che esula da tale fascia oraria come asincrono per impostazione predefinita. Ciò risolve il problema dei fusi orari senza costringere tutti ad allinearsi a un unico orario, il che rappresenta il modo più rapido per provocare il burnout delle persone più lontane dalla sede centrale.

Mettano per iscritto le vostre regole di comunicazione

I team distribuiti non possono fare affidamento sul fatto che le cose vengano apprese per osmosi, pertanto le regole non scritte devono diventare regole scritte. È necessario concordare quale canale sia destinato a quale scopo, quale sia il tempo di risposta ragionevole per ciascuno di essi e in quali casi un documento sia preferibile a una riunione. Una regola di base utile: rispondere alla chat entro poche ore lavorative, all’e-mail entro un giorno e non ci si deve aspettare alcuna risposta al di fuori dell’orario di lavoro dichiarato da ciascuno. Questi sono esattamente il tipo di impegni che un team dovrebbe concordare insieme, anziché vederseli imposti. Il nostro capitolo sulle norme di squadra e sugli accordi di lavoro contiene una raccolta di tali regole pronte per essere copiate e incollate, mentre il regolamento di squadra è solitamente il documento in cui vengono raccolti tali accordi nella loro versione distribuita.

Assicuratevi che le riunioni si svolgano in modo trasparente e che le riprese video avvengano previo consenso

L’igiene delle riunioni assume maggiore importanza quando il tempo sincrono è una risorsa scarsa. Vale una semplice regola: niente ordine del giorno, niente riunione. Utilizzate gli aggiornamenti asincroni per lo stato di avanzamento e riservate il tempo in tempo reale alle due cose che ne hanno bisogno, ovvero le decisioni e il contatto umano. Lo stesso vale per le videocamere. La soluzione praticabile è una norma concordata consensualmente dal team, non una regola imposta dalla direzione; un punto d’incontro comune è tenere le videocamere accese per i primi minuti per salutarsi, poi a discrezione di ciascuno. Rendere obbligatorio l’uso delle videocamere tende a trasmettere sfiducia, che è l’opposto di ciò di cui ha bisogno un team che lavora da remoto.

Ibrido: il problema dei due livelli

È proprio nel contesto ibrido che le dinamiche del lavoro a distanza si complicano maggiormente, poiché la riunione ibrida standard presenta due livelli distinti. Le persone presenti in sala stabiliscono un contatto visivo, colgono i commenti a margine e dominano la conversazione, mentre quelle sullo schermo guardano una telecamera lontana e faticano a intervenire. Se lasciata a sé stessa, la modalità ibrida ricrea silenziosamente e in tempo reale il “pregiudizio di prossimità”. Quattro strategie consentono di superarlo:

• Una persona, uno schermo. Se qualcuno partecipa da remoto, tutti si collegano dal proprio computer portatile, quindi la riunione si svolge su un unico livello anziché su due.
• Date la parola innanzitutto ai partecipanti in remoto. Un moderatore che definisca fin dall’inizio le regole e dia la parola per nome ai partecipanti in remoto prima che la sala prenda il sopravvento ripristina l’equilibrio.
• Inserite il lavoro in uno spazio condiviso. Un documento o una bacheca condivisa che tutti possano modificare è preferibile a una lavagna visibile solo a chi si trova nella stanza.
• Valutate in base ai risultati, non alla visibilità. Giudicate le persone in base a ciò che producono, non alla frequenza con cui le vedete alla scrivania. Questo è l’antidoto strutturale al pregiudizio di prossimità, ed è proprio ciò che determina chi ottiene una promozione.

Il lavoro da remoto è diverso, non peggiore

Ecco il vero limite, che gioca a favore del lavoro da remoto. Le prove più rigorose di cui disponiamo indicano che il lavoro da remoto e quello ibrido sono diversi, non peggiori. In uno studio randomizzato controllato pubblicato su Nature nel 2024, Nicholas Bloom dell’Università di Stanford e i suoi colleghi hanno sottoposto 1.612 dipendenti di Trip.com a un programma ibrido che prevedeva due giorni di lavoro da casa alla settimana. Nel corso di due anni, il lavoro ibrido ha ridotto i tassi di dimissioni di circa un terzo, dal 7,2% al 4,8%, ha migliorato la soddisfazione sul lavoro e non ha avuto alcun effetto sulle valutazioni delle prestazioni o sulle promozioni. La fidelizzazione è migliorata e la produttività è rimasta invariata.

Un precedente studio randomizzato condotto da Bloom presso Ctrip, pubblicato nel 2015, ha rilevato un aumento della produttività del 13% grazie al lavoro da casa e una riduzione di circa la metà del tasso di abbandono. (La cifra del «15%», spesso citata, è frutto di un’errata interpretazione di quello studio; il dato corretto è il 13%.) Quello studio del 2015 ha inoltre fornito un primo segnale di allarme riguardo al «pregiudizio di prossimità»: i tassi di promozione basati sul rendimento sono diminuiti per i lavoratori da casa, lo stesso andamento che i dati sulle promozioni continuano a mostrare ancora oggi.

Pertanto, il compromesso è reale, ma si tratta di un compromesso piuttosto che di una perdita. Il lavoro a distanza vi garantisce tempo per concentrarvi a fondo, una documentazione duratura, l’inclusione di voci più discrete e asincrone e l’accesso a talenti indipendentemente dalla posizione geografica. Mette a dura prova la connessione spontanea e quel facile senso di appartenenza che una stanza condivisa offre, e trasforma la serendipità tra i team in qualcosa che ora è necessario progettare. I rituali sopra citati rappresentano il prezzo da pagare per tale sfida. Sono il lavoro stesso, non un costo accessorio.

Rendere intenzionale l’informalità

Il filo conduttore di tutto ciò è lo stesso. In un ufficio, la connessione e il contesto sono effetti collaterali della condivisione dello spazio. Se si elimina lo spazio, essi cessano di essere spontanei; pertanto, un team distribuito deve crearli intenzionalmente. Ciò può sembrare un carico di lavoro aggiuntivo, perché in effetti lo è, ma è un impegno che porta i suoi frutti: i team che mettono per iscritto le proprie regole e pianificano le interazioni che prima ottenevano spontaneamente tendono ad essere più inclusivi e più duraturi rispetto all’ufficio che hanno sostituito.

Deve inoltre trattarsi di una cadenza piuttosto che di un evento isolato. Un unico incontro iniziale fuori sede perde presto efficacia. Ciò che dura nel tempo è un ritmo. Un aggiornamento periodico mantiene le persone in contatto. Un controllo periodico dello stato di salute fa emergere un senso di appartenenza che sta venendo meno prima che si trasformi in abbandono, mentre una retrospettiva a distanza trasforma gli attriti in un cambiamento concreto. Il cambiamento deve poi essere consolidato. Su un campione di centinaia di migliaia di azioni da intraprendere emerse dalle retrospettive, l’Indice di Follow-Through di TeamRetro ha rilevato che circa il 73 per cento viene portato a termine: questa è la differenza tra un team che si limita a discutere dei propri problemi legati al lavoro a distanza e uno che li risolve.

I team distribuiti partono inoltre da una situazione di maggiore freddezza rispetto a quelli che lavorano nella stessa sede, e impiegano più tempo a costruire quella fiducia che rende possibile la franchezza. È utile agire in modo mirato per creare un clima di fiducia all’interno di un gruppo nuovo o distribuito. I nostri capitoli su come “sbrinare” un team e su come costruire fiducia e sicurezza psicologica approfondiscono entrambi questi aspetti.

Domande frequenti

Cosa si intende per dinamiche dei team remoti?

Le dinamiche dei team remoti sono le forze che determinano l’efficacia della collaborazione all’interno di un team distribuito, quali la fiducia e la comunicazione, che operano in assenza di un ufficio condiviso che le sostenga. Tali forze sono le stesse di qualsiasi altro team, ma la distanza elimina quei contatti casuali che le rafforzano; pertanto, i team remoti devono creare intenzionalmente un legame, anziché trarlo naturalmente da uno spazio condiviso.

I team che lavorano da remoto sono meno produttivi rispetto a quelli che lavorano in ufficio?

No. I dati più attendibili dimostrano che non vi è alcuna perdita di produttività. Uno studio randomizzato controllato pubblicato nel 2024 su Nature e condotto da Nicholas Bloom dell’Università di Stanford ha rilevato che il lavoro ibrido ha ridotto i tassi di dimissioni di circa un terzo, senza alcun effetto misurabile sulle prestazioni o sulle promozioni. Il lavoro a distanza è diverso da quello in ufficio, ma non è peggiore. Esso sostituisce le interazioni spontanee con una maggiore concentrazione e fidelizzazione, ed è proprio per questo che i rituali di interazione sono importanti.

Che cos’è il “proximity bias” e come è possibile ridurlo?

Il “pregiudizio di prossimità” è la tendenza a privilegiare le persone che si vedono. In un sondaggio condotto da Envoy nel 2022, il 96% dei dirigenti ha ammesso di prestare maggiore attenzione ai contributi forniti in ufficio rispetto a quelli forniti da remoto. È possibile ridurlo a livello strutturale: assegnate a ciascuno il proprio schermo durante le riunioni ibride e valutate le persone in base ai risultati ottenuti piuttosto che alla loro visibilità alla scrivania.

Qual è l’aspetto più difficile del lavoro di squadra a distanza?

Si tratta di una questione umana, non tecnica. Lo studio “State of Remote Work 2023” di Buffer ha rilevato che le principali difficoltà erano rappresentate dal trascorrere troppo tempo a casa, dalla solitudine, dall’incapacità di staccare la spina e dal lavorare in fusi orari diversi, mentre le difficoltà tecniche legate alla collaborazione erano diminuite rispetto all’anno precedente. Gli strumenti sono in gran parte già stati risolti. Il senso di appartenenza e la definizione dei confini rappresentano la vera sfida, e dipendono dalle norme e dai ritmi piuttosto che dal software.