Dynamik in Remote-Teams: Was ändert sich, wenn Ihr Team über verschiedene Standorte verteilt ist?

Die Dynamik von Remote-Teams wird durch die alltäglichen Kräfte bestimmt, die in jedem Team wirken, das ohne einen gemeinsamen Raum auskommen muss. Das gleiche Maß an Vertrauen und Kommunikation entscheidet nach wie vor darüber, wie gut die Menschen zusammenarbeiten, doch die Entfernung nimmt ihnen die zufälligen Begegnungen, die diese bisher aufgebaut haben. Daher müssen verteilte Teams bewusst Verbindungen schaffen, anstatt diese aus einem gemeinsamen Raum zu beziehen.

Die meisten Teams stellen auf Remote-Arbeit um, indem sie alle Gewohnheiten aus dem Büro beibehalten und einfach Videokonferenzen hinzufügen. Das funktioniert selten. Im Büro wurde viel „unsichtbare Arbeit“ geleistet: Der Kontext wurde über den Flur hinweg weitergegeben, und beim Mittagessen wurde Vertrauen aufgebaut, ohne dass dies jemand geplant hatte. Nimmt man den Raum weg, verschwindet diese Arbeit nicht einfach. Jemand muss sie nun bewusst übernehmen.

Warum sich Remote- und verteilte Teams unterschiedlich verhalten

Die Entfernung verändert messbare Aspekte der Arbeitsweise eines Teams. Drei davon tauchen in der Forschung immer wieder auf, und keiner davon betrifft Ihr Videotool.

Die Zusammenarbeit wird zunehmend in Silos unterteilt

Die aussagekräftigste Erkenntnis stammt von Microsoft. Als Forscher mehr als 61.000 Mitarbeiter vor und nach der Umstellung auf vollständige Remote-Arbeit im Jahr 2020 beobachteten, ging die gruppenübergreifende Zusammenarbeit um rund 25 Prozent zurück. Die Netzwerke wurden statischer und isolierter: Die Mitarbeiter kommunizierten vermehrt mit ihrem unmittelbaren Team und weniger organisationsübergreifend, und die Kommunikation verlagerte sich auf asynchrone Kanäle wie E-Mail und Chat. Die Studie wurde 2021 in Nature Human Behavior veröffentlicht (https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4Yang, Holtz und Kollegen). In der Praxis bedeutet dies, dass die schwachen Bindungen zwischen Teams (die lockeren Verbindungen, die neue Informationen transportieren und die Bildung von Silos verhindern) über die Entfernung hinweg schwinden, sofern sie nicht durch etwas anderes ersetzt werden.

Das Schwierige daran ist der menschliche Aspekt, nicht die Technik

Remote-Mitarbeiter wünschen sich keine bessere Software. Im Rahmen der Studie „State of Remote Work 2023“ von Buffer wurden rund 3.000 Personen befragt, von denen 98 Prozent angaben, zumindest zeitweise im Homeoffice arbeiten zu wollen. Die von ihnen genannten Herausforderungen betrafen zwischenmenschliche Aspekte und Grenzen, nicht die Arbeitsmittel: zu viel Zeit zu Hause zu verbringen (33 Prozent), Einsamkeit (23 Prozent), die Unfähigkeit, abzuschalten (22 Prozent) und die Arbeit über Zeitzonen hinweg (19 Prozent). Die Schwierigkeiten bei der technischen Zusammenarbeit sind im Vergleich zum Vorjahr zurückgegangen. Die Probleme mit den Tools sind weitgehend gelöst. Bei Zugehörigkeitsgefühl und Grenzen ist dies jedoch nicht der Fall.

Die „Proximity-Bias“ ist eine Tatsache, und Führungskräfte geben dies zu

Wenn einige Personen im Büro sichtbar sind und andere nur als kleine Quadrate auf einem Bildschirm erscheinen, richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Personen im Raum. Die Umfrage zum Arbeitsumfeld 2022 von Envoy ergab, dass 96 Prozent der Führungskräfte die Beiträge der Mitarbeiter im Büro stärker wahrnehmen als die derjenigen, die im Homeoffice arbeiten. Das ist kein Gerücht. Es sind Führungskräfte, die dies über sich selbst berichten. Gleb Tsipursky von der Harvard Business Review beschreibt die Näheverzerrung als verwurzelt in „der veralteten Annahme, dass diejenigen, die im Homeoffice arbeiten, weniger produktiv sind als diejenigen, die im Büro arbeiten“.

Diese Tendenz lässt sich quantifizieren. Eine Analyse von rund zwei Millionen Beschäftigten durch Live Data Technologies, über die Fortune Anfang 2024 berichtete, ergab, dass im Jahr 2023 5,6 Prozent der ausschließlich im Büro tätigen und der hybrid arbeitenden Mitarbeiter befördert wurden, gegenüber 3,9 Prozent der ausschließlich im Homeoffice tätigen Mitarbeiter. Dies ist die Quelle der vielfach wiederholten Behauptung, dass Remote-Mitarbeiter eine um etwa 31 Prozent geringere Wahrscheinlichkeit haben, befördert zu werden. Da es sich hierbei um kommerzielle Daten und nicht um eine begutachtete Studie handelt, sollten Sie diese als Anhaltspunkt und nicht als feststehende Tatsache betrachten. Ein Detail geht in der Schlagzeile unter: Hybrid-Mitarbeiter wurden gegenüber vollständig im Büro arbeitenden Mitarbeitern nicht benachteiligt. Die Kluft, sofern sie bestand, betraf Mitarbeiter im reinen Homeoffice, und es sieht sehr danach aus, als würde bei Beförderungen eine „Proximity-Bias“ (Nähe-Voreingenommenheit) zum Tragen kommen.

Was sich positiv auf die Dynamik von Remote-Teams auswirkt

All dies bedeutet nicht, dass Remote-Arbeit eine schlechte Idee ist. Es bedeutet vielmehr, dass man die informellen Aspekte des Teamlebens bewusst gestalten muss, anstatt sie als selbstverständlich vorauszusetzen. Folgendes haben die Teams gemeinsam, die dies gut umsetzen.

Verfolgen Sie einen „Asynchron-First“-Ansatz und halten Sie Ihre Entscheidungen schriftlich fest

Der mit Abstand sinnvollste Schritt besteht darin, das Schreiben zur Standardvorgehensweise zu machen. In einem „Asynchron-First“-Team wird eine Entscheidung in einer einzigen schriftlichen „Single Source of Truth“ festgehalten, die jeder später nachlesen kann – und nicht in einer Besprechung, die nur die Anwesenden nachverfolgen können. GitLab, eines der größten Unternehmen, dessen Mitarbeiter ausschließlich im Homeoffice arbeiten, stützt sich auf ein öffentliches Handbuch, das es als „einzige Quelle der Wahrheit“ bezeichnet, und betrachtet asynchrone Kommunikation als Standard und nicht als Ausnahme. Dies wirkt der von Microsoft festgestellten Isolation direkt entgegen: Eine schriftliche Aufzeichnung überwindet Zeitzonen und Teams auf eine Weise, wie es ein synchrones Gespräch niemals könnte.

Stellen Sie schwache Bindungen bewusst wieder her

Der Rückgang der teamübergreifenden Verbindungen um 25 Prozent wird sich nicht von selbst umkehren. Sie müssen den Kontakt, der früher im Büro ganz zufällig entstand, bewusst einplanen. Abwechselnde Kaffeepausen zu zweit funktionieren gut. Ebenso wie ein fester Kommunikationskanal für nicht-berufliche Gespräche und eine kurze, gezielte Einleitung vor Besprechungen. Der springende Punkt ist, dass die Verbindung zu einem festen Rhythmus wird, für den sich jemand verantwortlich fühlt, und nicht länger ein glücklicher Zufall ist.

Hier kommt ein lockeres Spiel ins Spiel. Wenn Sie ein verteilter Meeting mit einer zweiminütigen Runde virtueller Icebreaker oder einigen Check-in-Fragen eröffnen, stellen Sie den Small Talk wieder her, den früher die Gemeinschaftsküche bot. Wenn Sie sich für eine verteilte Gruppe etwas Lebendigeres wünschen, können Sie „Zwei Wahrheiten und eine Lüge“ live mit Ihrem Team durchführen. Für eine tiefere Verbundenheit sorgt ein wechselnder Rhythmus von Teambildungsaktivitäten, der die schwachen Bindungen zwischen den intensiven Arbeitsphasen aufrechterhält.

Vereinbaren Sie sich auf überlappende Arbeitszeiten, nicht auf eine einheitliche Arbeitszeitregelung

Zeitzonen sind ein Problem, das sich nicht durch Tools lösen lässt; legen Sie daher eine Regel dafür fest. Die meisten gut funktionierenden verteilten Teams einigen sich auf einige wenige Kernzeiten mit zeitlicher Überschneidung – beispielsweise von 10:00 bis 13:00 Uhr in einer gemeinsamen Referenzzeitzone –, in denen Live-Gespräche angesetzt werden können, und behandeln alles außerhalb dieses Zeitfensters standardmäßig als asynchron. Dies löst das Zeitzonenproblem, ohne alle auf eine einzige Uhrzeit festzulegen – was der schnellste Weg wäre, die Mitarbeiter, die am weitesten vom Hauptsitz entfernt sind, zu überlasten.

Halten Sie Ihre Kommunikationsregeln schriftlich fest

Verteilte Teams können sich nicht darauf verlassen, dass sich Dinge von selbst einprägen; daher müssen ungeschriebene Regeln schriftlich festgehalten werden. Legen Sie gemeinsam fest, welcher Kommunikationskanal für welchen Zweck vorgesehen ist, wie schnell eine Antwort in den einzelnen Kanälen angemessen ist und wann ein Dokument einem Meeting vorzuziehen ist. Eine sinnvolle Standardregelung: Im Chat innerhalb weniger Arbeitsstunden, per E-Mail innerhalb eines Tages, und außerhalb der angegebenen Arbeitszeiten wird keine Antwort erwartet. Genau diese Art von Vereinbarungen sollte ein Team gemeinsam treffen, anstatt sie von außen auferlegt zu bekommen. Unser Kapitel über Teamnormen und Arbeitsvereinbarungen enthält eine Sammlung solcher Vereinbarungen zum Kopieren und Einfügen, und eine Teamcharta ist in der Regel der Ort, an dem die verteilte Version dieser Vereinbarungen festgehalten wird.

Sorgen Sie dafür, dass Besprechungen offen und ehrlich verlaufen, und setzen Sie Kameras nur mit Einwilligung ein

Die „Besprechungshygiene“ gewinnt an Bedeutung, wenn synchrone Zeit die knappe Ressource ist. Eine einfache Regel gilt: Keine Tagesordnung, keine Besprechung. Nutzen Sie asynchrone Updates zur Statusübermittlung und sparen Sie sich die Live-Zeit für die beiden Dinge auf, die sie wirklich benötigen: Entscheidungen und zwischenmenschliche Beziehungen. Auch bei der Verwendung von Kameras ist Sorgfalt geboten. Die praktikable Lösung ist eine Norm, auf die sich das Team einvernehmlich einigt, und keine vom Management auferlegte Regel; ein gängiger Kompromiss ist, die Kameras in den ersten Minuten einzuschalten, um sich zu begrüßen, danach ist die Nutzung optional. Das zwingende Einschalten der Kameras signalisiert oft Misstrauen – genau das Gegenteil von dem, was ein Remote-Team benötigt.

Hybrid: Das Problem der zweistufigen Struktur

Im Hybridmodus wird die Dynamik bei der Fernkommunikation am schwierigsten, da ein typisches Hybrid-Meeting zwei Ebenen aufweist. Die Personen im Raum nehmen Augenkontakt auf, nehmen die Nebenbemerkungen wahr und dominieren die Unterhaltung, während die Personen auf dem Bildschirm in eine entfernte Kamera blicken und Mühe haben, sich einzubringen. Unbeachtet lässt der Hybridmodus die „Proximity Bias“ stillschweigend in Echtzeit wiederaufleben. Vier Maßnahmen gleichen dies aus:

• Eine Person, ein Bildschirm. Sollte jemand aus der Ferne teilnehmen, schaltet sich jeder über seinen eigenen Laptop zu, sodass die Besprechung nur eine Ebene statt zwei umfasst.
• Beziehen Sie zunächst die Teilnehmer aus der Ferne mit ein. Ein Moderator, der die Regel von vornherein klarstellt und die Teilnehmer aus der Ferne namentlich einbezieht, bevor die Anwesenden im Raum das Wort ergreifen, stellt das Gleichgewicht wieder her.
• Stellen Sie die Arbeit in einem gemeinsamen Bereich bereit. Ein gemeinsames Dokument oder eine gemeinsame Pinnwand, die jeder bearbeiten kann, ist besser als ein Whiteboard, das nur die Anwesenden im Raum sehen können.
• Bewerten Sie anhand der Leistung, nicht anhand der Sichtbarkeit. Beurteilen Sie Menschen danach, was sie leisten, und nicht danach, wie oft Sie sie an ihrem Schreibtisch sehen. Dies ist das strukturelle Gegenmittel gegen die „Proximity Bias“, und genau dies ist es, was darüber entscheidet, wer befördert wird.

Fernunterricht ist anders, aber nicht schlechter

Hier liegt die ehrliche Einschränkung, und sie spricht für die Arbeit im Homeoffice. Die fundiertesten Erkenntnisse, über die wir verfügen, besagen, dass Homeoffice und Hybridarbeit zwar unterschiedlich, aber nicht schlechter sind. In einer randomisierten kontrollierten Studie, die 2024 in Nature veröffentlicht wurde, ließen Nicholas Bloom von der Stanford University und seine Kollegen 1.612 Mitarbeiter von Trip.com nach einem hybriden Modell mit zwei Homeoffice-Tagen pro Woche arbeiten. Über einen Zeitraum von zwei Jahren senkte die hybride Arbeitsweise die Kündigungsrate um etwa ein Drittel – von 7,2 Prozent auf 4,8 Prozent –, verbesserte die Arbeitszufriedenheit und hatte keinen Einfluss auf Leistungsbewertungen oder Beförderungen. Die Mitarbeiterbindung verbesserte sich, und die Arbeitsleistung blieb stabil.

Eine frühere randomisierte Bloom-Studie bei Ctrip, veröffentlicht im Jahr 2015, ergab einen Produktivitätszuwachs von 13 Prozent durch Homeoffice und eine etwa um die Hälfte reduzierte Fluktuationsrate. (Die oft zitierte Zahl von „15 Prozent“ ist eine Fehlinterpretation dieser Studie; die tatsächliche Zahl beträgt 13 Prozent.) Diese Studie aus dem Jahr 2015 lieferte zudem einen ersten Hinweis auf den „Proximity Bias“: Die leistungsabhängigen Beförderungsquoten sanken bei den Heimarbeitern – ein Muster, das sich auch heute noch in den Beförderungsdaten widerspiegelt.

Der Kompromiss ist also real, aber es handelt sich eher um einen Kompromiss als um einen Verlust. Die Arbeit im Homeoffice verschafft Ihnen Zeit für konzentriertes Arbeiten, eine nachhaltige Dokumentation, die Einbeziehung leiserer und asynchroner Stimmen sowie den Zugang zu Talenten unabhängig von deren geografischem Standort. Es schränkt spontane Verbindungen und das ungezwungene Zugehörigkeitsgefühl ein, das ein gemeinsamer Raum vermittelt, und macht zufällige Begegnungen zwischen Teams zu etwas, das man nun bewusst gestalten muss. Die oben genannten Rituale sind der Preis dafür. Sie sind die eigentliche Arbeit, kein Mehraufwand.

Machen Sie das Informelle zum Bewussten

Der rote Faden, der sich durch all dies zieht, ist derselbe. In einem Büro sind Verbundenheit und Kontext Nebenprodukte der gemeinsamen Raumnutzung. Nimmt man den Raum weg, gehen diese Verbindungen verloren; daher muss ein verteiltes Team sie bewusst schaffen. Das klingt nach mehr Arbeit – und das ist es auch –, aber es ist Arbeit, die sich auszahlt: Teams, die ihre Normen schriftlich festhalten und die Verbindungen, die sie früher ganz selbstverständlich hatten, bewusst einplanen, sind in der Regel integrativer und beständiger als das Büro, das sie ersetzt haben.

Es muss zudem ein regelmäßiger Rhythmus sein und nicht nur eine einmalige Maßnahme. Ein einzelnes Kickoff-Meeting außerhalb des Büros verliert mit der Zeit an Wirkung. Was Bestand hat, ist ein Rhythmus. Regelmäßige Besprechungen sorgen dafür, dass die Menschen in Verbindung bleiben. Ein wiederkehrender Health Check deckt ein nachlassendes Zugehörigkeitsgefühl auf, bevor es zu Fluktuation führt, und eine Remote-Retrospektive wandelt Reibungspunkte in konkrete Veränderungen um. Diese Veränderungen müssen dann auch umgesetzt werden. Anhand einer Stichprobe von Hunderttausenden von Aktionspunkten aus Retrospektiven ergab der von TeamRetro entwickelte „Follow-Through-Index“, dass etwa 73 Prozent davon umgesetzt werden – das ist der Unterschied zwischen einem Team, das über seine Probleme bei der Remote-Arbeit spricht, und einem, das diese Probleme tatsächlich behebt.

Verteilte Teams haben zudem einen schwereren Start als Teams, deren Mitglieder am selben Ort arbeiten, und es dauert länger, bis das Vertrauen aufgebaut ist, das Offenheit erst ermöglicht. Es ist hilfreich, bewusst darauf hinzuarbeiten, eine neue oder verteilte Gruppe „aufzutauen“. In unseren Kapiteln über das „Auftauen“ eines Teams und den Aufbau von Vertrauen und psychologischer Sicherheit gehen wir näher auf beide Themen ein.

Häufig gestellte Fragen

Was versteht man unter der Dynamik von Remote-Teams?

Die Dynamik von Remote-Teams umfasst jene Faktoren, die darüber entscheiden, wie gut ein verteiltes Team zusammenarbeitet – beispielsweise Vertrauen und Kommunikation –, und zwar ohne ein gemeinsames Büro, das diese Faktoren stützen könnte. Diese Faktoren sind dieselben wie bei jedem anderen Team auch, doch die Entfernung verhindert die zufälligen Begegnungen, durch die sie entstehen. Daher müssen Remote-Teams bewusst Verbindungen schaffen, anstatt diese aus einem gemeinsamen Raum zu beziehen.

Sind Remote-Teams weniger produktiv als Teams, die im Büro arbeiten?

Nein. Die fundiertesten Belege zeigen, dass es keine Produktivitätsverluste gibt. Eine 2024 in Nature veröffentlichte randomisierte kontrollierte Studie unter der Leitung von Nicholas Bloom von der Stanford University ergab, dass hybrides Arbeiten die Kündigungsraten um etwa ein Drittel senkte, ohne messbare Auswirkungen auf die Leistung oder Beförderungen zu haben. Remote-Arbeit unterscheidet sich von der Arbeit im Büro, ist aber nicht schlechter. Sie tauscht spontane Kontakte gegen eine höhere Konzentration und Mitarbeiterbindung ein – weshalb die Rituale zur Pflege der Kontakte so wichtig sind.

Was ist die Näheverzerrung und wie lässt sie sich verringern?

Die „Proximity Bias“ ist die Tendenz, diejenigen zu bevorzugen, die man sehen kann. In einer Envoy-Umfrage aus dem Jahr 2022 gaben 96 Prozent der Führungskräfte zu, dass ihnen die Leistungen von Mitarbeitern im Büro stärker auffallen als die von Mitarbeitern im Homeoffice. Sie können diesen Effekt strukturell verringern: Stellen Sie in hybriden Besprechungen jedem einen eigenen Bildschirm zur Verfügung und beurteilen Sie die Mitarbeiter anhand ihrer Arbeitsergebnisse und nicht danach, wie sichtbar sie an ihrem Schreibtisch sind.

Was ist die größte Herausforderung bei der Teamarbeit im Homeoffice?

Es handelt sich um menschliche, nicht um technische Herausforderungen. Buffers Studie „State of Remote Work 2023“ ergab, dass die größten Herausforderungen darin bestanden, zu viel Zeit zu Hause zu verbringen, Einsamkeit, die Unfähigkeit, sich von der Arbeit zu lösen, sowie die Arbeit über Zeitzonen hinweg, während die technischen Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit im Vergleich zum Vorjahr zurückgegangen waren. Die Probleme mit den Tools sind weitgehend gelöst. Zugehörigkeit und Grenzen sind die eigentliche Herausforderung, und diese hängen eher von Normen und Rhythmen als von Software ab.