Dinâmica de grupo no ambiente de trabalho: as forças e os modos de falha

A dinâmica de grupo é o estudo das forças que atuam dentro e entre grupos de pessoas, e de como os membros influenciam as atitudes e o comportamento uns dos outros. O psicólogo Kurt Lewin cunhou o termo na década de 1940 e fundou um centro de pesquisa dedicado a esse tema no MIT em 1945. É a área de origem da qual a dinâmica de equipe se inspira.

A definição é onde a maioria dos artigos se limita. É também onde eles deixam de ser úteis. As forças descritas por Lewin são as mesmas que permitem que uma decisão fraca passe despercebida em uma reunião, ou que um especialista discreto guarde suas dúvidas para si mesmo enquanto a voz mais alta define o rumo. Este capítulo se concentra nessas forças e no que um gestor faz quando elas se voltam contra o trabalho.

Dinâmica de grupo x dinâmica de equipe

Os termos “dinâmica de grupo” e “dinâmica de equipe” são usados como se fossem sinônimos. Mas não são, e essa diferença é importante para determinar o que você pode extrair dessas pesquisas.

A dinâmica de grupo é um campo amplo. Abrange qualquer conjunto de pessoas que influenciam umas às outras, desde um júri até uma comissão ou uma multidão. Kurt Lewin considerava o grupo como um sistema com forças próprias, e não como uma simples soma dos indivíduos que o compõem; portanto, a alteração de uma parte desse sistema faz com que o restante se adapte para compensar.

A dinâmica de equipe é o subconjunto do ambiente de trabalho: as mesmas forças restritas a um pequeno grupo de pessoas interdependentes que compartilham um objetivo e se responsabilizam mutuamente por ele. Para conhecer a definição completa e os cinco fatores que moldam uma equipe de trabalho, comece entendendo o que é a dinâmica de equipe. Este capítulo se mantém no nível geral, pois os modos clássicos de falha foram identificados aqui pela primeira vez, na pesquisa sobre dinâmica de grupo, muito antes de alguém escrever um artigo sobre gestão abordando o assunto.

As forças presentes em cada grupo

O argumento de Lewin era que essas forças atuam independentemente de alguém as nomear ou não. Quatro delas são responsáveis pela maior parte do trabalho.

• Papéis. Quem faz o quê e o que o grupo espera que cada um faça. Os papéis se formam rapidamente e, muitas vezes, sem discussão, e depois se consolidam. Meredith Belbin nos deu um vocabulário útil para os papéis informais que as pessoas acabam assumindo, como o “gerador de ideias”, que propõe novas ideias, ou o “finalizador”, que cuida dos detalhes pendentes; porém, seu inventário de autopercepção tem um suporte psicométrico misto, portanto, trate-o como uma linguagem, e não como um teste.
• Normas. As regras tácitas que regem o comportamento do grupo, desde os prazos esperados para respostas até se é seguro discordar na presença do chefe. As normas são as mais transferíveis entre as quatro, e é por isso que vale a pena registrá-las como normas da equipe e acordos de trabalho.
• Coesão. O grau de união entre os membros e sua vontade de permanecer no grupo. A coesão se desenvolve à medida que uma equipe passa por seus estágios iniciais e é, em grande parte, um ponto positivo, até o ponto em que o desejo de manter um ambiente harmonioso começa a se sobrepor ao trabalho.
• Conformidade. A tendência de se alinhar à posição aparente do grupo. Um certo grau de conformidade faz sentido, já que muitas vezes as outras pessoas sabem coisas que você não sabe. O problema começa quando as pessoas se conformam contra seu próprio julgamento porque discordar parece custar caro.

Os três primeiros costumam ser pontos positivos. O problema é que as mesmas forças que mantêm a coesão de um grupo podem, discretamente, prejudicar seu discernimento. Essa é a parte que as definições deixam de fora.

O lado negativo: pensamento de grupo e preguiça social

Pensamento de grupo

Irving Janis estudou uma série de desastres na política externa americana e questionou como grupos competentes acabavam se convencendo a tomar decisões obviamente ruins. O termo que ele cunhou em 1972 foi “pensamento de grupo”, que definiu como “um modo de pensar […] em que o empenho dos membros em alcançar a unanimidade se sobrepõe à sua motivação para avaliar de forma realista cursos de ação alternativos”.

Janis citou vários sinais de alerta. Vale a pena memorizar três deles:

• uma ilusão de invulnerabilidade, em que o grupo se sente capaz demais para fracassar;
• autocensura, em que os membros reprimem suas dúvidas para manter o consenso intacto;
• “guardiões da mente”, membros autoproclamados que protegem o grupo de informações que poderiam perturbar o consenso que está se formando.

Observe que a coesão é o terreno fértil para o pensamento de grupo. Uma equipe unida e harmoniosa não é, automaticamente, uma equipe segura. Pode ser uma equipe em que discordar tenha se tornado socialmente oneroso.

Uma medida de baixo custo consiste em tornar visíveis as posições reais das pessoas antes que o grupo chegue a um consenso. Você pode utilizar o Team Spectrum em tempo real com sua equipe para identificar a posição de cada um em relação a uma questão, em vez de contar os votos levantados, que já tendem a favorecer quem falou primeiro.

Preguiça social (o efeito Ringelmann)

Por volta de 1913, o engenheiro francês Max Ringelmann pediu que algumas pessoas puxassem uma corda, sozinhas e em grupos, e mediu a força aplicada. As pessoas puxavam com menos força à medida que o grupo crescia. Esse efeito é hoje conhecido como “preguiça social”: à medida que um grupo fica maior, o esforço que cada pessoa contribui tende a diminuir.

No trabalho, trata-se daquela reunião com oito pessoas em que ninguém se responsabiliza pelo resultado, ou daquela tarefa compartilhada que todos presumem que alguém mais esteja realizando. O antídoto padrão é incômodo, mas eficaz: mantenha a unidade responsável pequena e designe um responsável específico para cada compromisso. Uma tarefa compartilhada sem um responsável designado é a que tem mais chances de ser negligenciada; portanto, um responsável designado transforma a intenção do grupo na responsabilidade de uma única pessoa.

Conformidade

A conformidade é a força mais discreta por trás dos dois fatores mencionados acima. As pessoas se alinham ao grupo por dois motivos: elas presumem que o grupo sabe algo que elas não sabem e preferem não arcar com o custo social de se destacar. Ambos os motivos são razoáveis no momento, mas se tornam prejudiciais com o tempo. Uma equipe que recompensa a concordância ensina seus membros a guardar para si informações inconvenientes, o que é exatamente o que o pensamento de grupo precisa.

Como a dinâmica de grupo se manifesta no trabalho e o que fazer

Não dá para mandar um grupo ter uma boa dinâmica. As forças se organizam por conta própria. O que um gestor muda são as condições, e então as forças se reorganizam em torno delas. Quatro medidas cobrem a maioria das situações.

Torne a dissidência menos onerosa. Tanto o pensamento de grupo quanto a conformidade se alimentam da sensação de que discordar é arriscado. Reduza esse custo propositalmente: peça que a pessoa mais sênior fale por último, colete opiniões por escrito antes da discussão ou designe alguém para defender o ponto de vista oposto, de modo que a objeção esteja presente na reunião de forma planejada. Uma retrospectiva regular oferece à discordância um canal programado e de baixo risco, em vez de deixar que ela exploda ou se agrave.

Mantenha a unidade responsável pequena. A preguiça social aumenta proporcionalmente ao tamanho do grupo; portanto, resista à tentação de convidar todo mundo. Menos pessoas na sala e um responsável designado para cada ação contribuem mais para o cumprimento das tarefas do que qualquer discurso motivacional.

Defina os papéis e as normas em voz alta. Os papéis e as normas se estabelecem, quer você os gerencie ou não. Colocá-los por escrito em um regulamento da equipe ou em um conjunto de acordos de trabalho transforma padrões invisíveis em opções que a equipe pode analisar e alterar.

Construa o tipo de coesão que tolera divergências. O objetivo é uma equipe segura o suficiente para ter conversas difíceis, não uma em que ninguém jamais discorde. O Projeto Aristóteles, do Google, constatou que a segurança psicológica é o indicador mais forte da eficácia da equipe em sua pesquisa re:Work, com base no trabalho original de Amy Edmondson. A coesão saudável surge do conhecimento mútuo como pessoas; por isso, uma atividade curta e compartilhada como “Isso ou Aquilo”, realizada ao vivo, une o grupo sem forçar ninguém a fingir concordância.

Você pode avaliar a situação dessas forças por meio de uma análise periódica, em vez de ficar adivinhando.

O limite máximo

A dinâmica de grupo é uma lente de diagnóstico, não um painel de controle. Identificar uma força não a neutraliza, e toda equipe volta aos seus padrões de comportamento assim que a atenção se desvia para outro lugar. O trabalho é contínuo: mude as condições, observe o que as forças fazem e ajuste novamente. Isso é mais lento do que um slogan sobre trabalho em equipe, mas é a abordagem que realmente funciona. Se você quiser a aplicação completa no ambiente de trabalho, leia sobre o que são as dinâmicas de equipe; se estiver pronto para agir, um regulamento da equipe e uma avaliação periódica do estado da equipe são os dois pontos de partida mais úteis.

Perguntas frequentes

Qual é a diferença entre dinâmica de grupo e dinâmica de equipe?

A dinâmica de grupo é o amplo campo, fundado por Kurt Lewin, que estuda as forças existentes dentro de qualquer grupo de pessoas que influenciam umas às outras. A dinâmica de equipe é o subconjunto relacionado ao ambiente de trabalho: essas mesmas forças em um pequeno grupo de pessoas interdependentes que compartilham um objetivo e se responsabilizam mutuamente. A dinâmica de equipe é a dinâmica de grupo aplicada ao trabalho.

Quem cunhou o termo “dinâmica de grupo”?

O psicólogo Kurt Lewin cunhou o termo “dinâmica de grupo” na década de 1940 e fundou o Centro de Pesquisa em Dinâmica de Grupo no MIT em 1945. Sua ideia central era que um grupo se comporta como um sistema de forças que interagem entre si, e não como uma simples soma de seus membros; portanto, a mudança em uma parte do grupo afeta o todo.

O que é o pensamento de grupo e quais são seus sintomas?

O “pensamento de grupo”, termo cunhado por Irving Janis em 1972, ocorre quando a busca pela unanimidade por parte de um grupo se sobrepõe à motivação de seus membros de avaliar alternativas de forma realista. Os sinais de alerta incluem uma ilusão de invulnerabilidade, a autocensura de dúvidas pessoais e os “guardiões da mente”, que protegem o grupo de informações inconvenientes. O resultado é uma decisão tomada com confiança, mas que ninguém submeteu a testes de estresse.

O que é a preguiça social, ou o efeito Ringelmann?

A “preguiça social” é a tendência de o esforço individual diminuir à medida que o grupo cresce. Max Ringelmann mediu esse fenômeno por volta de 1913, quando observou que as pessoas puxavam com menos força uma corda quando trabalhavam em equipe do que quando agiam sozinhas. No ambiente de trabalho, isso se manifesta como uma responsabilidade difusa em grandes reuniões. A solução é formar grupos menores e designar um responsável específico para cada ação.

Quais são alguns exemplos de dinâmica de grupo no ambiente de trabalho?

Exemplos comuns são os papéis informais que as pessoas assumem, as normas tácitas sobre como as reuniões são conduzidas, a coesão que mantém uma equipe unida e a conformidade que pode silenciar uma opinião divergente. Essas mesmas forças podem ajudar ou prejudicar, dependendo das condições; é por isso que os gestores ficam atentos ao pensamento de grupo e à preguiça social e investem na segurança psicológica.