La dynamique de groupe au travail : les forces en jeu et les modes de défaillance

La dynamique de groupe est l’étude des forces à l’œuvre au sein des groupes et entre eux, ainsi que de la manière dont les membres influencent mutuellement leurs attitudes et leurs comportements. C’est le psychologue Kurt Lewin qui a inventé ce terme dans les années 1940 et qui a fondé un centre de recherche dédié à ce sujet au MIT en 1945. Il s’agit du domaine de référence dont s’inspire la dynamique d’équipe.

La plupart des articles s’arrêtent à la définition. C’est également là qu’ils cessent d’être utiles. Les forces décrites par Lewin sont les mêmes qui permettent à une décision peu fondée de passer sans contestation lors d’une réunion, ou à un expert discret de garder ses doutes pour lui tandis que la voix la plus forte dicte la ligne à suivre. Ce chapitre se penche sur ces forces et sur ce qu’un dirigeant doit faire lorsqu’elles se retournent contre le travail.

Dynamique de groupe vs dynamique d’équipe

Les termes « dynamique de groupe » et « dynamique d’équipe » sont souvent utilisés comme s’ils étaient interchangeables. Or, ce n’est pas le cas, et cette distinction est importante pour déterminer ce que vous pouvez retenir de ces travaux de recherche.

La dynamique de groupe est un vaste domaine. Elle englobe tout ensemble de personnes qui s’influencent mutuellement, qu’il s’agisse d’un jury, d’un comité ou d’une foule. Kurt Lewin considérait le groupe comme un système doté de ses propres forces, plutôt que comme la simple somme des individus qui le composent ; ainsi, la modification d’une partie de ce système entraîne une adaptation du reste pour compenser ce changement.

La dynamique d’équipe est une application spécifique au milieu professionnel : il s’agit des mêmes forces, mais limitées à un petit groupe de personnes interdépendantes qui partagent un objectif commun et se tiennent mutuellement responsables de sa réalisation. Pour découvrir la définition complète et les cinq éléments qui façonnent une équipe de travail, commencez par vous pencher sur ce qu’est la dynamique d’équipe. Ce chapitre s’inscrit dans une perspective globale, car c’est ici, dans le cadre de la recherche sur la dynamique de groupe, que les modes d’échec classiques ont été identifiés pour la première fois, bien avant que quiconque n’écrive un article de gestion à ce sujet.

Les forces à l’œuvre au sein de chaque groupe

Selon Lewin, ces forces agissent, qu’on les nomme ou non. Quatre d’entre elles accomplissent l’essentiel du travail.

• Les rôles. Qui fait quoi, et ce que le groupe attend de chacun. Les rôles se forment rapidement et souvent sans discussion, puis se figent. Meredith Belbin nous a fourni un vocabulaire utile pour désigner les rôles informels dans lesquels les gens se glissent naturellement, tels que le « générateur d’idées » qui propose des idées ou le « finisseur » qui règle les derniers détails ; toutefois, son inventaire d’auto-perception bénéficie d’un soutien psychométrique mitigé, il convient donc de le considérer comme un outil linguistique plutôt que comme un test.
• Les normes. Les règles tacites régissant le comportement du groupe, qu’il s’agisse des délais de réponse attendus ou de la question de savoir s’il est acceptable d’exprimer son désaccord devant le responsable. Parmi les quatre éléments, ce sont les normes qui sont les plus faciles à transposer d’un contexte à l’autre ; c’est pourquoi il est utile de les consigner par écrit sous forme de normes d’équipe et d’accords de travail.
• La cohésion. Le degré de lien qui unit les membres et leur envie de rester au sein du groupe. La cohésion se renforce à mesure qu’une équipe franchit ses premières étapes, et elle constitue principalement un atout, jusqu’au moment où le désir de maintenir de bonnes relations commence à prendre le pas sur le travail.
• Conformité. La tendance à s’aligner sur la position apparente du groupe. Une certaine conformité est raisonnable, car les autres savent souvent des choses que vous ignorez. Le problème survient lorsque les gens se conforment à l’encontre de leur propre jugement, car s’opposer au groupe leur semble trop coûteux.

Les trois premiers éléments constituent généralement des atouts. Le problème, c’est que les mêmes forces qui assurent la cohésion d’un groupe peuvent, à leur insu, altérer son jugement. C’est cet aspect que les définitions omettent.

Le revers de la médaille : la pensée de groupe et le relâchement social

Pensée de groupe

Irving Janis a étudié une série de désastres de la politique étrangère américaine et s’est demandé comment des groupes compétents avaient pu se convaincre de prendre des décisions manifestement mauvaises. En 1972, il a forgé le terme « pensée de groupe », qu’il a défini comme « un mode de pensée […] dans lequel la recherche de l’unanimité par les membres l’emporte sur leur volonté d’évaluer de manière réaliste les différentes options possibles ».

Janis a cité plusieurs signes avant-coureurs. Il y en a trois qu’il vaut la peine de retenir :

• une illusion d’invulnérabilité, dans laquelle le groupe se croit trop compétent pour échouer ;
• l’autocensure, qui consiste pour les membres à taire leurs doutes afin de préserver le consensus ;
• les « gardiens de la pensée », des membres autoproclamés qui protègent le groupe contre toute information susceptible de perturber le consensus qui se dessine.

Notez que la cohésion est le terreau sur lequel se développe la pensée de groupe. Une équipe soudée et harmonieuse n’est pas automatiquement une équipe sûre. Il peut s’agir d’une équipe au sein de laquelle exprimer son désaccord est devenu socialement coûteux.

Une solution peu coûteuse consiste à rendre visibles les positions réelles de chacun avant que le groupe ne parvienne à un consensus. Vous pouvez utiliser Team Spectrum en direct avec votre équipe pour mettre en évidence la position de chacun sur une question, plutôt que de vous fier à un vote à main levée qui a déjà penché en faveur de la personne qui s’est exprimée en premier.

Le « social loafing » (l’effet Ringelmann)

Vers 1913, l’ingénieur français Max Ringelmann a demandé à des personnes de tirer sur une corde, seules ou en groupe, et a mesuré la force exercée. Plus le groupe s’agrandissait, moins les individus tiraient fort. Ce phénomène est aujourd’hui appelé « paresse sociale » : à mesure qu’un groupe s’agrandit, l’effort fourni par chaque individu a tendance à diminuer.

Au travail, il s’agit de cette réunion à huit où personne n’est responsable du résultat, ou de cette tâche partagée dont chacun suppose qu’un autre s’en charge. Le remède classique est peu agréable mais efficace : veillez à ce que l’unité responsable reste réduite, et désignez un responsable pour chaque engagement. Une tâche partagée à laquelle aucun nom n’est associé est celle qui risque le plus d’être négligée ; ainsi, désigner un responsable transforme l’intention collective en mission individuelle.

Conformité

La conformité est la force cachée qui sous-tend ces deux phénomènes. Les individus s’alignent sur le groupe pour deux raisons : ils partent du principe que le groupe sait quelque chose qu’ils ignorent, et ils préfèrent éviter de payer le prix social lié au fait de se démarquer. Ces deux raisons sont raisonnables sur le moment, mais s’avèrent néfastes à long terme. Une équipe qui récompense la conformité apprend à ses membres à garder pour eux les informations gênantes, ce qui correspond exactement à ce dont a besoin la pensée de groupe.

Comment les dynamiques de groupe se manifestent-elles au travail, et comment y faire face ?

On ne peut pas imposer à un groupe d’avoir une bonne dynamique. Les forces s’équilibrent d’elles-mêmes. Ce qu’un responsable modifie, ce sont les conditions, et les forces se rééquilibrent alors en fonction de celles-ci. Quatre mesures permettent de couvrir la plupart des situations.

Rendez la dissidence moins coûteuse. La pensée de groupe et le conformisme se nourrissent tous deux du sentiment selon lequel exprimer son désaccord comporte des risques. Réduisez délibérément ce coût : demandez à la personne la plus haut placée de s’exprimer en dernier, recueillez les avis par écrit avant la discussion, ou désignez quelqu’un pour défendre le point de vue opposé afin que l’objection soit présente dans la salle de manière intentionnelle. Une rétrospective régulière offre à la dissidence un canal programmé et sans enjeu majeur, au lieu de la laisser éclater ou s’envenimer.

Veillez à ce que l’équipe responsable reste réduite. Le « relâchement social » augmente proportionnellement à la taille du groupe ; résistez donc à la tentation d’inviter tout le monde. Un nombre réduit de personnes présentes et la désignation d’un responsable pour chaque action favorisent davantage le suivi que n’importe quel discours de motivation.

Exprimez clairement les rôles et les normes. Les rôles et les normes s’établissent, que vous les gériez ou non. Les consigner dans une charte d’équipe ou dans un ensemble d’accords de travail permet de transformer des pratiques implicites invisibles en choix que l’équipe peut examiner et modifier.

Instaurez une cohésion qui tolère les divergences d’opinion. L’objectif est de créer une équipe suffisamment sûre pour aborder les sujets difficiles, et non une équipe où personne n’ose jamais exprimer son désaccord. Le projet Aristote de Google a révélé, dans le cadre de son étude « re:Work » s’appuyant sur les travaux originaux d’Amy Edmondson, que la sécurité psychologique était le facteur le plus déterminant de l’efficacité d’une équipe. Une cohésion saine naît de la connaissance mutuelle en tant que personnes ; c’est pourquoi une brève activité partagée telle que « This or That », organisée en direct, permet de créer des liens au sein d’un groupe sans forcer quiconque à feindre l’accord.

Vous pouvez évaluer l’état de ces forces grâce à un bilan régulier plutôt que de vous contenter de faire des suppositions.

La limite absolue

La dynamique de groupe est un outil de diagnostic, et non un tableau de bord. Nommer une force ne suffit pas à la neutraliser, et chaque équipe retombe dans ses schémas habituels dès que l’attention se porte ailleurs. Le travail est un processus continu : modifiez les conditions, observez le comportement des forces en présence, puis réajustez à nouveau. Cette approche est plus lente qu’un simple slogan sur le travail d’équipe, mais c’est celle qui s’avère la plus durable. Si vous souhaitez une application complète de ces principes en milieu professionnel, découvrez ce que sont les dynamiques d’équipe ; si vous êtes prêt à passer à l’action, une charte d’équipe et un bilan de santé régulier constituent les deux points de départ les plus utiles.

Foire aux questions

Quelle est la différence entre la dynamique de groupe et la dynamique d’équipe ?

La dynamique de groupe est un vaste domaine, fondé par Kurt Lewin, qui étudie les forces à l’œuvre au sein de tout groupe de personnes qui s’influencent mutuellement. La dynamique d’équipe en est une application spécifique au monde du travail : il s’agit de ces mêmes forces au sein d’un petit groupe de personnes interdépendantes qui partagent un objectif commun et se tiennent mutuellement responsables. La dynamique d’équipe est donc la dynamique de groupe appliquée au monde du travail.

Qui a inventé le terme « dynamique de groupe » ?

Le psychologue Kurt Lewin a inventé le terme « dynamique de groupe » dans les années 1940 et a fondé le Centre de recherche sur la dynamique de groupe au MIT en 1945. Son idée centrale était qu’un groupe se comporte comme un système de forces en interaction, et non comme la simple somme de ses membres ; ainsi, le fait de modifier une partie d’un groupe entraîne un changement dans l’ensemble.

Qu’est-ce que la pensée de groupe et quels en sont les symptômes ?

La « pensée de groupe », terme inventé par Irving Janis en 1972, se caractérise par le fait que la recherche de l’unanimité au sein d’un groupe l’emporte sur la motivation de ses membres à évaluer les alternatives de manière réaliste. Parmi les signes avant-coureurs, on peut citer l’illusion d’invulnérabilité, l’autocensure des doutes personnels et la présence de « gardiens de la pensée » qui protègent le groupe des informations gênantes. Il en résulte une décision prise avec assurance, mais qui n’a fait l’objet d’aucun test de résistance.

Qu’est-ce que le « social loafing », ou « effet Ringelmann » ?

Le « relâchement social » désigne la tendance à voir l’effort individuel diminuer à mesure que le groupe s’agrandit. Max Ringelmann l’a mis en évidence vers 1913, en constatant que les personnes tiraient moins fort sur une corde lorsqu’elles travaillaient en équipe que lorsqu’elles agissaient seules. Au travail, ce phénomène se traduit par une dilution des responsabilités lors des grandes réunions. La solution consiste à former des groupes plus restreints et à désigner un responsable pour chaque action.

Quels sont les exemples de dynamiques de groupe sur le lieu de travail ?

Parmi les exemples courants, on peut citer les rôles informels que les personnes finissent par endosser, les normes tacites régissant le déroulement des réunions, la cohésion qui soude une équipe et la conformité susceptible de faire taire une opinion divergente. Ces mêmes forces peuvent être bénéfiques ou néfastes selon les circonstances ; c’est pourquoi les responsables restent attentifs à la pensée de groupe et au relâchement social, et s’attachent à renforcer la sécurité psychologique.