Gruppendynamik am Arbeitsplatz: Die Kräfte und die Fehlerquellen

Gruppendynamik ist die Erforschung der Kräfte, die innerhalb und zwischen Gruppen von Menschen wirken, sowie der Art und Weise, wie sich die Mitglieder gegenseitig in ihren Einstellungen und ihrem Verhalten beeinflussen. Der Psychologe Kurt Lewin prägte den Begriff in den 1940er Jahren und gründete 1945 am MIT ein Forschungszentrum zu diesem Thema. Es handelt sich um das übergeordnete Fachgebiet, aus dem die Teamdynamik schöpft.

Bei der Definition machen die meisten Artikel Halt. An dieser Stelle hören sie auch auf, von Nutzen zu sein. Die von Lewin beschriebenen Kräfte sind dieselben, die es ermöglichen, dass eine schwache Entscheidung unangefochten durch eine Besprechung geht oder dass ein zurückhaltender Experte seine Zweifel für sich behält, während die lauteste Stimme die Richtung vorgibt. Dieses Kapitel befasst sich mit diesen Kräften und damit, was eine Führungskraft unternimmt, wenn sie sich gegen die Arbeit richten.

Gruppendynamik vs. Teamdynamik

Die Begriffe „Gruppendynamik“ und „Teamdynamik“ werden oft so verwendet, als seien sie austauschbar. Das sind sie jedoch nicht, und dieser Unterschied ist entscheidend dafür, welche Erkenntnisse Sie aus der Forschung übernehmen können.

Die Gruppendynamik ist ein weitreichendes Fachgebiet. Sie umfasst jede Gruppe von Menschen, die sich gegenseitig beeinflussen – von einer Jury über einen Ausschuss bis hin zu einer Menschenmenge. Kurt Lewin betrachtete die Gruppe als ein System mit eigenen Kräften und nicht als bloße Summe der darin enthaltenen Individuen; daher führt eine Veränderung eines Teils dieses Systems dazu, dass sich der Rest entsprechend anpasst.

Teamdynamik ist die Untergruppe am Arbeitsplatz: dieselben Kräfte, beschränkt auf eine kleine Gruppe voneinander abhängiger Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und sich gegenseitig dafür zur Rechenschaft ziehen. Für die vollständige Definition und die fünf Faktoren, die ein funktionierendes Team prägen, beginnen Sie damit, zu verstehen, was Teamdynamik ist. Dieses Kapitel bleibt auf der übergeordneten Ebene, da die klassischen Fehlermuster hier zuerst benannt wurden – in der Forschung zur Gruppendynamik –, lange bevor jemand einen Management-Beitrag darüber verfasste.

Die Kräfte innerhalb jeder Gruppe

Lewin wollte damit sagen, dass diese Kräfte wirken, unabhängig davon, ob jemand sie benennt oder nicht. Vier davon leisten den größten Teil der Arbeit.

• Rollen. Wer macht was, und wovon erwartet die Gruppe, dass es von wem erledigt wird? Rollen bilden sich schnell und oft ohne Diskussion und verfestigen sich dann. Meredith Belbin hat uns ein nützliches Vokabular für die informellen Rollen geliefert, in die Menschen unbewusst schlüpfen, wie beispielsweise den „Ideengeber“, der Ideen entwickelt, oder den „Abschließer“, der offene Enden zu Ende bringt; allerdings findet sein Selbstwahrnehmungs-Inventar nur gemischte psychometrische Bestätigung, betrachten Sie es daher eher als Begriffssystem denn als Test.
• Normen. Die ungeschriebenen Regeln für das Verhalten innerhalb der Gruppe – von den erwarteten Antwortzeiten bis hin zur Frage, ob es unbedenklich ist, vor dem Vorgesetzten eine abweichende Meinung zu äußern. Normen sind von den vier Elementen am leichtesten übertragbar, weshalb es sich lohnt, sie als Teamnormen und Arbeitsvereinbarungen festzuhalten.
• Zusammenhalt. Wie eng die Mitglieder miteinander verbunden sind und wie sehr sie in der Gruppe bleiben möchten. Der Zusammenhalt wächst, während ein Team seine Anfangsphase durchläuft, und ist größtenteils von Vorteil – bis zu dem Punkt, an dem der Wunsch, sich gut zu verstehen, beginnt, Vorrang vor der eigentlichen Arbeit zu haben.
• Konformität. Das Bedürfnis, sich der offensichtlichen Haltung der Gruppe anzupassen. Ein gewisses Maß an Konformität ist sinnvoll, da andere Menschen oft Dinge wissen, die Ihnen nicht bekannt sind. Probleme entstehen jedoch, wenn Menschen sich entgegen ihrem eigenen Urteilsvermögen anpassen, weil es ihnen zu aufwendig erscheint, eine abweichende Meinung zu vertreten.

Die ersten drei Punkte stellen in der Regel Vorteile dar. Der Haken daran ist, dass dieselben Kräfte, die den Zusammenhalt einer Gruppe fördern, deren Urteilsvermögen unbemerkt beeinträchtigen können. Genau diesen Aspekt lassen die Definitionen außer Acht.

Die Schattenseiten: Gruppendenken und soziales Faulenzen

Gruppendenken

Irving Janis untersuchte eine Reihe von Desastern in der amerikanischen Außenpolitik und stellte die Frage, wie fähige Gruppen sich zu offensichtlich falschen Entscheidungen hinreden konnten. Der von ihm 1972 geprägte Begriff lautete „Gruppendenken“ (Groupthink), das er als „eine Denkweise …, bei der das Streben der Mitglieder nach Einstimmigkeit ihre Motivation übertrumpft, alternative Vorgehensweisen realistisch zu bewerten“ definierte.

Janis nannte mehrere Warnzeichen. Drei davon sollten Sie sich merken:

• eine Illusion der Unverwundbarkeit, bei der die Gruppe sich zu fähig fühlt, um zu scheitern;
• Selbstzensur, bei der Mitglieder ihre Zweifel für sich behalten, um den Konsens aufrechtzuerhalten;
• „Mindguards“, selbsternannte Mitglieder, die die Gruppe vor Informationen abschirmen, die die sich abzeichnende Einigung stören könnten.

Beachten Sie, dass Zusammenhalt der Nährboden ist, auf dem Gruppendenken gedeiht. Ein eng verbundenes, harmonisches Team ist nicht automatisch ein sicheres Team. Es kann sich um ein Team handeln, in dem Meinungsverschiedenheiten sozial kostspielig geworden sind.

Eine kostengünstige Gegenmaßnahme besteht darin, die tatsächlichen Standpunkte der Teilnehmer sichtbar zu machen, bevor sich die Gruppe auf eine Meinung einigt. Sie können „Team Spectrum“ live mit Ihrem Team durchführen, um herauszufinden, wie jeder Einzelne zu einer Frage steht, anstatt eine Handzeichenabstimmung zu werten, die sich bereits zugunsten desjenigen verschoben hat, der als Erster das Wort ergriffen hat.

Soziales Faulenzen (der Ringelmann-Effekt)

Um das Jahr 1913 herum ließ der französische Ingenieur Max Ringelmann Personen allein und in Gruppen an einem Seil ziehen und maß dabei die Kraft. Je größer die Gruppe wurde, desto weniger Kraft wendeten die einzelnen Personen auf. Dieser Effekt wird heute als „Social Loafing“ bezeichnet: Je größer eine Gruppe wird, desto geringer wird in der Regel der Beitrag, den eine einzelne Person leistet.

Im Arbeitsalltag ist dies die Besprechung mit acht Teilnehmern, bei der niemand die Verantwortung für das Ergebnis übernimmt, oder die gemeinsame Aufgabe, von der jeder annimmt, dass sie von jemand anderem erledigt wird. Das übliche Gegenmittel ist zwar unangenehm, aber wirksam: Halten Sie die verantwortliche Einheit klein und weisen Sie jeder Verpflichtung einen namentlich benannten Verantwortlichen zu. Eine gemeinsame Aufgabe, für die niemand namentlich verantwortlich ist, gerät am ehesten ins Stocken; daher verwandelt ein namentlich benannter Verantwortlicher die Absicht der Gruppe in die Aufgabe einer einzelnen Person.

Konformität

Konformität ist die stillere Triebkraft hinter beiden oben genannten Phänomenen. Menschen passen sich der Gruppe aus zwei Gründen an: Sie gehen davon aus, dass die Gruppe etwas weiß, was sie selbst nicht wissen, und sie möchten lieber nicht die sozialen Kosten tragen, die mit dem Abheben von der Masse verbunden sind. Beides ist im Moment nachvollziehbar, wirkt sich aber auf Dauer zersetzend aus. Ein Team, das Übereinstimmung belohnt, lehrt seine Mitglieder, unbequeme Informationen für sich zu behalten – und genau das ist der Nährboden, den Gruppendenken benötigt.

Wie sich Gruppendynamiken am Arbeitsplatz äußern und was man dagegen tun kann

Man kann einer Gruppe nicht vorschreiben, eine gute Dynamik zu entwickeln. Die Kräfte finden von selbst ihr Gleichgewicht. Was eine Führungskraft verändert, sind die Rahmenbedingungen, und daraufhin ordnen sich die Kräfte entsprechend neu an. Vier Maßnahmen decken die meisten Situationen ab.

Machen Sie Meinungsverschiedenheiten „kostengünstig“. Gruppendenken und Konformität nähren sich beide aus dem Gefühl, dass es riskant ist, eine andere Meinung zu vertreten. Senken Sie diese „Kosten“ bewusst: Bitten Sie die ranghöchste Person, als Letzte zu sprechen, sammeln Sie die Standpunkte vor der Diskussion schriftlich ein oder beauftragen Sie jemanden, die gegenteilige Position zu vertreten, damit der Einwand bewusst in den Raum getragen wird. Eine regelmäßige Retrospektive bietet für abweichende Meinungen einen festgelegten Kanal mit geringem Risiko, anstatt zuzulassen, dass sie unkontrolliert aufbrechen oder schwelen.

Halten Sie die verantwortliche Einheit klein. Soziales Faulenzen nimmt mit der Gruppengröße zu; widerstehen Sie daher der Versuchung, alle einzuladen. Weniger Personen im Raum und ein namentlich benannter Verantwortlicher pro Maßnahme tragen mehr zur Umsetzung bei als jede Motivationsrede.

Benennen Sie die Rollen und Normen laut. Rollen und Normen entstehen, unabhängig davon, ob Sie sie bewusst steuern oder nicht. Indem Sie diese in einer Teamcharta oder in einer Reihe von Arbeitsvereinbarungen festhalten, verwandeln Sie unsichtbare Standardvorgaben in Optionen, die das Team überprüfen und ändern kann.

Schaffen Sie einen Zusammenhalt, der Meinungsverschiedenheiten zulässt. Das Ziel ist ein Team, in dem man sich sicher genug fühlt, um auch schwierige Gespräche zu führen – und nicht eines, in dem niemand jemals eine andere Meinung vertritt. Googles „Project Aristotle“ stellte in seiner „re:Work“-Studie fest, dass psychologische Sicherheit der stärkste Prädiktor für die Teameffektivität ist, und knüpfte damit an die ursprüngliche Arbeit von Amy Edmondson an. Ein gesunder Zusammenhalt entsteht dadurch, dass man sich als Menschen kennt; daher verbindet eine kurze gemeinsame Aktivität wie „This or That“, die live durchgeführt wird, eine Gruppe, ohne dass jemand gezwungen ist, Zustimmung vorzutäuschen.

Sie können den Stand dieser Kräfte durch einen regelmäßigen Gesundheitscheck ermitteln, anstatt Vermutungen anzustellen.

Die ehrliche Grenze

Gruppendynamik ist ein diagnostisches Instrument, kein Steuerpult. Eine Kraft zu benennen, macht sie nicht unschädlich, und jedes Team kehrt zu seinen Standardmustern zurück, sobald die Aufmerksamkeit auf etwas anderes gerichtet wird. Die Arbeit ist ein fortlaufender Prozess: Ändern Sie die Rahmenbedingungen, beobachten Sie, wie sich die Kräfte verhalten, und nehmen Sie erneut Anpassungen vor. Das geht langsamer als ein Slogan über Teamarbeit, aber es ist der Ansatz, der langfristig Bestand hat. Wenn Sie die vollständige Anwendung am Arbeitsplatz verstehen möchten, lesen Sie nach, was Teamdynamik ausmacht; wenn Sie bereit sind zu handeln, sind eine Teamcharta und regelmäßige Zustandsüberprüfungen die beiden nützlichsten Ansatzpunkte.

Häufig gestellte Fragen

Worin besteht der Unterschied zwischen Gruppendynamik und Teamdynamik?

Gruppendynamik ist das von Kurt Lewin begründete weit gefasste Forschungsgebiet, das sich mit den Kräften innerhalb jeder Gruppe von Menschen befasst, die sich gegenseitig beeinflussen. Teamdynamik ist die auf den Arbeitsplatz bezogene Untergruppe: dieselben Kräfte wirken in einer kleinen Gruppe voneinander abhängiger Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und sich gegenseitig zur Rechenschaft ziehen. Teamdynamik ist Gruppendynamik, angewandt auf die Arbeitswelt.

Wer hat den Begriff „Gruppendynamik“ geprägt?

Der Psychologe Kurt Lewin prägte in den 1940er Jahren den Begriff „Gruppendynamik“ und gründete 1945 das Forschungszentrum für Gruppendynamik am MIT. Sein zentraler Gedanke war, dass sich eine Gruppe wie ein System aus aufeinandereinwirkenden Kräften verhält und nicht als einfache Summe ihrer Mitglieder; daher bewirkt eine Veränderung in einem Teil der Gruppe eine Verschiebung des Ganzen.

Was ist Gruppendenken und welche Anzeichen lassen sich dafür erkennen?

Unter „Gruppendenken“ (Groupthink), ein Begriff, der 1972 von Irving Janis geprägt wurde, versteht man den Zustand, in dem das Streben einer Gruppe nach Einstimmigkeit die Motivation ihrer Mitglieder überlagert, Alternativen realistisch zu bewerten. Zu den Warnzeichen zählen die Illusion der Unverwundbarkeit, die Selbstzensur privater Zweifel sowie „Wächter“, die die Gruppe vor unbequemen Informationen abschirmen. Das Ergebnis ist eine selbstbewusste Entscheidung, die niemand einem Stresstest unterzogen hat.

Was versteht man unter „Social Loafing“ oder dem Ringelmann-Effekt?

Unter „Social Loafing“ versteht man die Tendenz, dass der individuelle Einsatz abnimmt, je größer eine Gruppe wird. Max Ringelmann hat dies um das Jahr 1913 herum gemessen, als Menschen in einem Team weniger stark an einem Seil zogen als allein. Am Arbeitsplatz äußert sich dies in einer diffusen Verantwortungsverteilung bei großen Besprechungen. Die Lösung besteht darin, kleinere Gruppen zu bilden und für jede Maßnahme einen namentlich benannten Verantwortlichen zu bestimmen.

Welche Beispiele gibt es für Gruppendynamik am Arbeitsplatz?

Typische Beispiele hierfür sind die informellen Rollen, in die Menschen hineinschlüpfen, die ungeschriebenen Normen für den Ablauf von Besprechungen, der Zusammenhalt, der ein Team zusammenhält, sowie die Konformität, die abweichende Meinungen zum Schweigen bringen kann. Dieselben Kräfte wirken sich je nach den Umständen förderlich oder hinderlich aus; aus diesem Grund achten Führungskräfte auf Gruppendenken und soziales Faulenzen und investieren in psychologische Sicherheit.