Le dinamiche di gruppo sul posto di lavoro: le forze in gioco e le modalità di fallimento

La dinamica di gruppo è lo studio delle forze che operano all’interno e tra i gruppi di persone — ovvero il modo in cui i membri influenzano reciprocamente i propri atteggiamenti e comportamenti. Lo psicologo Kurt Lewin coniò il termine negli anni ’40 e nel 1945 fondò un centro di ricerca dedicato a tale materia presso il MIT. Si tratta del campo di studi da cui attinge la dinamica di gruppo.

La definizione è il punto in cui la maggior parte degli articoli si ferma. Ed è anche il punto in cui smettono di essere utili. Le forze descritte da Lewin sono le stesse che consentono a una decisione debole di passare indenne durante una riunione, oppure a un esperto discreto di tenere per sé i propri dubbi mentre è la voce più forte a dettare la direzione. Questo capitolo approfondisce tali forze e ciò che un manager fa quando esse si rivoltano contro il lavoro.

Dinamiche di gruppo vs dinamiche di squadra

I termini “dinamiche di gruppo” e “dinamiche di squadra” vengono utilizzati come se fossero intercambiabili. Non lo sono, e questa differenza è rilevante ai fini di ciò che è possibile trarre dalla ricerca.

La dinamica di gruppo è un campo molto vasto. Comprende qualsiasi insieme di persone che si influenzano a vicenda, da una giuria a una commissione fino a una folla. Kurt Lewin considerava il gruppo come un sistema dotato di forze proprie, piuttosto che come la somma degli individui che lo compongono; pertanto, modificando una parte di tale sistema, il resto si adatta per compensare il cambiamento.

Le dinamiche di gruppo rappresentano il sottoinsieme relativo all’ambiente di lavoro: le stesse forze applicate a un piccolo gruppo di persone interdipendenti che condividono un obiettivo e si assumono reciprocamente la responsabilità del suo raggiungimento. Per la definizione completa e i cinque elementi che caratterizzano un team di lavoro, si inizi da che cosa sono le dinamiche di gruppo. Il presente capitolo si attiene al livello generale, poiché le classiche modalità di fallimento sono state individuate per la prima volta proprio in questo ambito, nella ricerca sulle dinamiche di gruppo, molto prima che qualcuno scrivesse un articolo di management al riguardo.

Le forze all’interno di ogni gruppo

L’argomentazione di Lewin era che queste forze agiscono indipendentemente dal fatto che qualcuno le identifichi o meno. Quattro di esse svolgono la maggior parte del lavoro.

• Ruoli. Chi fa cosa e chi, secondo le aspettative del gruppo, dovrebbe svolgere quale compito. I ruoli si definiscono rapidamente e spesso senza discussione, per poi consolidarsi. Meredith Belbin ci ha fornito un utile vocabolario per descrivere i ruoli informali in cui le persone tendono a inserirsi, come ad esempio il «generatore» che produce idee o il «finitore» che si occupa di sistemare le questioni in sospeso; tuttavia, il suo inventario di autopercezione gode di un supporto psicometrico contrastante, pertanto è opportuno considerarlo come un linguaggio piuttosto che come un test.
• Norme. Le regole non scritte che disciplinano il comportamento del gruppo, dai tempi di risposta previsti alla possibilità di esprimere il proprio dissenso in presenza del capo. Le norme sono l’elemento più facilmente trasferibile tra i quattro, motivo per cui vale la pena metterle per iscritto come norme di gruppo e accordi di lavoro.
• Coesione. Il grado di legame tra i membri e la loro volontà di rimanere nel gruppo. La coesione si rafforza man mano che una squadra attraversa le sue fasi iniziali, e rappresenta per lo più un punto di forza, fino al momento in cui il desiderio di mantenere un clima armonioso inizia a prevalere sul lavoro stesso.
• Conformismo. La tendenza ad allinearsi alla posizione apparente del gruppo. Un certo grado di conformismo è ragionevole, poiché spesso gli altri sanno cose che voi non sapete. Il problema sorge quando le persone si conformano contro il proprio giudizio perché dissentire comporta un costo elevato.

I primi tre sono solitamente punti di forza. Il problema è che le stesse forze che garantiscono la coesione di un gruppo possono, in modo impercettibile, comprometterne la capacità di giudizio. È proprio questo l’aspetto che le definizioni tralasciano.

Il lato oscuro: il pensiero di gruppo e il fenomeno del “social loafing”

Pensiero di gruppo

Irving Janis ha studiato una serie di disastri della politica estera americana e si è chiesto come gruppi competenti potessero convincersi a prendere decisioni palesemente sbagliate. Il termine da lui coniato nel 1972 era pensiero di gruppo, che definì come «una modalità di pensiero […] in cui il desiderio dei membri di raggiungere l’unanimità prevale sulla loro motivazione a valutare realisticamente le linee d’azione alternative».

Janis ha indicato diversi segnali di allarme. Tre di essi meritano di essere tenuti a mente:

• un’illusione di invulnerabilità, in cui il gruppo si sente troppo capace per fallire;
• l’autocensura, in cui i membri mettono da parte i propri dubbi per mantenere intatto il consenso;
• i “guardiani della mente”, membri autoproclamati che proteggono il gruppo da informazioni che potrebbero compromettere il consenso che si sta delineando.

Si noti che la coesione è il terreno fertile in cui prospera il pensiero di gruppo. Una squadra affiatata e armoniosa non è automaticamente una squadra sicura. Può trattarsi di una squadra in cui il dissenso è diventato socialmente oneroso.

Una soluzione poco costosa consiste nel rendere visibili le posizioni reali dei partecipanti prima che il gruppo giunga a un consenso. È possibile utilizzare Team Spectrum in tempo reale con il proprio team per far emergere la posizione di ciascuno su una determinata questione, anziché basarsi su un’alzata di mano che si è già orientata a favore di chi ha parlato per primo.

Il fenomeno del “social loafing” (effetto Ringelmann)

Intorno al 1913, l’ingegnere francese Max Ringelmann fece tirare una corda a diverse persone, sia individualmente che in gruppo, e ne misurò la forza. Man mano che il gruppo cresceva, l’impegno individuale diminuiva. Questo fenomeno è oggi noto come social loafing: all’aumentare delle dimensioni di un gruppo, lo sforzo contribuito da ogni singolo individuo tende a diminuire.

Sul lavoro, si tratta di quella riunione di otto persone in cui nessuno si assume la responsabilità del risultato, oppure di quel compito condiviso che ognuno presume sia a carico di qualcun altro. L’antidoto standard è scomodo ma efficace: mantenere piccola l’unità responsabile e assegnare un responsabile designato a ogni impegno. Un compito condiviso a cui non è associato un nome specifico è quello che più facilmente rischia di sfuggire, pertanto un responsabile designato trasforma l’intenzione del gruppo nel compito di una singola persona.

Conformità

La conformità è la forza più silenziosa che sta alla base di entrambi i fenomeni sopra citati. Le persone si allineano al gruppo per due ragioni: presumono che il gruppo sappia qualcosa che loro ignorano e preferiscono non sostenere il costo sociale derivante dal distinguersi. Entrambe le ragioni sono ragionevoli sul momento, ma diventano deleterie nel lungo periodo. Un team che premia il consenso insegna ai propri membri a tenere per sé le informazioni scomode, il che è esattamente ciò di cui ha bisogno il pensiero di gruppo.

Come si manifestano le dinamiche di gruppo sul posto di lavoro e come affrontarle

Non è possibile imporre a un gruppo di avere una buona dinamica. Le forze si assestano da sole. Ciò che un manager modifica sono le condizioni, e a quel punto le forze si riassestano in base a esse. Quattro mosse consentono di affrontare la maggior parte delle situazioni.

Rendete il dissenso meno oneroso. Il pensiero di gruppo e il conformismo si alimentano entrambi della sensazione che dissentire sia rischioso. Riducete intenzionalmente tale costo: chiedete alla persona di più alto livello di intervenire per ultima, raccogliete i pareri per iscritto prima della discussione, oppure incaricate qualcuno di sostenere la tesi opposta, in modo che l’obiezione sia presente nella sala per scelta. Una retrospettiva regolare offre al dissenso un canale programmato e a basso rischio, invece di lasciare che esploda o si aggravi.

Mantenete il gruppo responsabile di dimensioni ridotte. Il fenomeno del “social loafing” aumenta proporzionalmente alle dimensioni del gruppo, quindi resistete alla tentazione di invitare tutti. Un numero ridotto di persone presenti e un responsabile designato per ogni azione contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi più di qualsiasi discorso motivazionale.

Esprimete ad alta voce i ruoli e le norme. I ruoli e le norme si definiscono indipendentemente dal fatto che li gestiate o meno. Metterli per iscritto in uno statuto del team o in una serie di accordi operativi trasforma le regole implicite e invisibili in scelte che il team può esaminare e modificare.

Creare quel tipo di coesione che tolleri il dissenso. L’obiettivo è un team sufficientemente sicuro da poter affrontare discussioni difficili, non uno in cui nessuno esprima mai un’opinione contraria. Il Progetto Aristotele di Google ha individuato nella sicurezza psicologica il fattore predittivo più forte dell’efficacia del team nella sua ricerca re:Work, basandosi sul lavoro originale di Amy Edmondson. Una coesione sana deriva dal conoscersi reciprocamente come persone; pertanto, una breve attività condivisa come Common Ground, svolta dal vivo, crea un legame all’interno del gruppo senza costringere nessuno a fingere di essere d’accordo.

È possibile valutare lo stato di queste forze effettuando un regolare controllo dello stato di salute anziché limitarsi a formulare ipotesi.

Il limite massimo

La dinamica di gruppo è una lente diagnostica, non un pannello di controllo. Dare un nome a una forza non la neutralizza, e ogni squadra torna alle proprie impostazioni predefinite nel momento stesso in cui l’attenzione si sposta altrove. Il lavoro è continuo: modificate le condizioni, osservate come agiscono le forze, apportate ulteriori aggiustamenti. È un processo più lento di uno slogan sul lavoro di squadra, ma è la versione che regge nel tempo. Se desiderate conoscere l’applicazione completa in ambito lavorativo, leggete cos’è la dinamica di gruppo; se siete pronti ad agire, una carta del team e un controllo periodico dello stato di salute sono i due punti di partenza più utili.

Domande frequenti

Qual è la differenza tra dinamiche di gruppo e dinamiche di squadra?

La dinamica di gruppo è l’ampio campo di studi, fondato da Kurt Lewin, che analizza le forze presenti all’interno di qualsiasi gruppo di persone che si influenzano a vicenda. La dinamica di squadra ne costituisce il sottoinsieme relativo all’ambiente lavorativo: si tratta delle stesse forze presenti in un piccolo gruppo di persone interdipendenti che condividono un obiettivo e si assumono reciprocamente la responsabilità delle proprie azioni. La dinamica di squadra è la dinamica di gruppo applicata al mondo del lavoro.

Chi ha coniato il termine “dinamiche di gruppo”?

Lo psicologo Kurt Lewin coniò il termine “dinamiche di gruppo” negli anni ’40 e fondò il Centro di Ricerca sulle Dinamiche di Gruppo presso il MIT nel 1945. La sua idea centrale era che un gruppo si comporti come un sistema di forze che interagiscono tra loro, non come una semplice somma dei suoi membri; pertanto, modificando una parte del gruppo si modifica l’intero sistema.

Che cos’è il “pensiero di gruppo” e quali sono i suoi sintomi?

Il “pensiero di gruppo”, termine coniato da Irving Janis nel 1972, si verifica quando la ricerca dell’unanimità da parte di un gruppo prevale sulla motivazione dei suoi membri a valutare realisticamente le alternative. Tra i segnali di allarme figurano l’illusione di invulnerabilità, l’autocensura dei dubbi personali e i “guardiani della mente” che proteggono il gruppo da informazioni scomode. Il risultato è una decisione presa con sicurezza che nessuno ha sottoposto a prove di stress.

Che cos’è il fenomeno del “social loafing”, ovvero l’effetto Ringelmann?

Il fenomeno del “social loafing” consiste nella tendenza a una diminuzione dell’impegno individuale man mano che il gruppo cresce. Max Ringelmann lo misurò intorno al 1913, osservando che le persone tiravano con meno forza una fune quando lavoravano in squadra rispetto a quando lo facevano da sole. Sul posto di lavoro, tale fenomeno si manifesta sotto forma di responsabilità diffusa nelle riunioni con un numero elevato di partecipanti. La soluzione consiste nel formare gruppi più ristretti e nell’assegnare un responsabile specifico per ogni azione.

Quali sono alcuni esempi di dinamiche di gruppo sul posto di lavoro?

Esempi comuni sono i ruoli informali che le persone assumono spontaneamente, le norme non scritte che regolano lo svolgimento delle riunioni, la coesione che tiene unito un team e la conformità che può mettere a tacere un’opinione dissenziente. Le stesse forze possono essere d’aiuto o di ostacolo a seconda delle circostanze; ecco perché i manager prestano attenzione al pensiero di gruppo e al fenomeno del “social loafing” e investono nella sicurezza psicologica.