Wie man Vertrauen in einem Team aufbaut (und dafür sorgt, dass man sich ohne Bedenken äußern kann)

Wie man durch bestimmte Verhaltensweisen Vertrauen im Team aufbaut: Schaffen Sie die richtigen Rahmenbedingungen, laden Sie zur Teilnahme ein, reagieren Sie angemessen, wenn sich jemand zu Wort meldet, und ermitteln Sie, wie sicher sich die Teammitglieder fühlen.

Vertrauen und psychologische Sicherheit hängen zwar zusammen, sind jedoch zwei unterschiedliche Konzepte. Vertrauen ist eine Eins-zu-Eins-Beziehung: Ihre Einschätzung, ob eine bestimmte Person ihre Versprechen einhalten wird. Psychologische Sicherheit ist die auf Gruppenebene bestehende Überzeugung, dass das Team ein sicheres Umfeld bietet, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen, wie beispielsweise das Eingestehen eines Fehlers. Beides bauen Sie durch wiederholtes Verhalten als Führungskraft auf, nicht durch eine einmalige Motivationsansprache.

Die meisten Ratschläge beschränken sich hier auf den Hinweis „Schaffen Sie einen sicheren Raum“ – eine Anweisung, die nicht jeder befolgen kann. Sicherheit ist ein Ergebnis, das sich aus dem ergibt, was Menschen immer wieder in kleinen Momenten tun: wie eine Führungskraft reagiert, wenn jemand zum ersten Mal einen Fehler zugibt, oder ob die zurückhaltende Person in der Besprechung jemals direkt gefragt wird. In diesem Kapitel geht es um diese Momente und um das Vertrauen, das sich daraus ergibt.

Vertrauen und psychologische Sicherheit sind nicht dasselbe

Vertrauen ist dyadisch. Es besteht zwischen zwei Personen und ist nach außen gerichtet: Werden sie tun, was sie gesagt haben, und erfüllen sie ihren Teil der Vereinbarung? Psychologische Sicherheit ist eine Eigenschaft der Gruppe und nach innen gerichtet: Wenn ich diese Frage stelle oder zugebe, dass ich nicht weiterweiß, wie werden diese Menschen mich dann beurteilen? Man kann einem Kollegen unter vier Augen vertrauen und sich dennoch nicht sicher fühlen, ein Anliegen in der gesamten Teambesprechung anzusprechen.

Patrick Lencioni, dessen Modell des Vertrauens im Team dessen Fehlen an die Basis der Pyramide der Dysfunktionen setzt, trifft eine Unterscheidung, die es wert ist, übernommen zu werden: vorausschauendes Vertrauen (Ich habe lange genug mit Ihnen zusammengearbeitet, um vorauszusehen, was Sie tun werden) im Gegensatz zu auf Verletzlichkeit basierendem Vertrauen (Ich kann sagen „Ich habe mich geirrt“ oder „Ich brauche Hilfe“, ohne dass dies gespeichert und später gegen mich verwendet wird). Vorausschauendes Vertrauen entsteht mit der Zeit. Auf Verletzlichkeit basierendes Vertrauen muss bewusst aufgebaut werden, und es ist die Art von Vertrauen, auf der Teams funktionieren.

Warum es wichtig ist, Vertrauen und Sicherheit aufzubauen

Die Argumentation stützt sich auf zwei bekannte Forschungsbereiche, und es lohnt sich, genau zu unterscheiden, was jeweils daraus hervorgeht.

Die erste stammt von Amy Edmondson. In ihrer Studie aus dem Jahr 1999 mit 51 Arbeitsteams definierte sie psychologische Sicherheit als „die gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass das Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliches Risikoverhalten ist“. In dieser Studie wurde Sicherheit mit einem stärkeren Auftreten dessen in Verbindung gebracht, was sie als Lernverhalten bezeichnet (Teams, die Fragen stellten und offen über ihre Fehler sprachen), was wiederum mit einer besseren Leistung assoziiert wurde. Da es sich hierbei um eine Korrelationsstudie handelt, ist die korrekte Formulierung „in Verbindung gebracht mit“ und nicht „verursacht“. Edmondson machte diese Idee später einem breiten Publikum in The Fearless Organization und einem TEDx-Vortrag aus dem Jahr 2014 zugänglich, in dem sie den menschlichen Mechanismus anschaulich darlegte:

„Sie möchten nicht unwissend wirken? Stellen Sie keine Fragen. Sie möchten nicht inkompetent wirken? Geben Sie keine Schwächen oder Fehler zu.“ – Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

Am sichersten ist es, zu schweigen – doch genau das kostet die Teams die Informationen, die sie benötigen.

Der zweite Punkt ist Googles Projekt Aristoteles, eine interne Studie des Unternehmens, die untersuchte, warum manche Teams bessere Leistungen erbrachten als andere. Google stellte fest, dass psychologische Sicherheit die wichtigste der fünf identifizierten Dynamiken ist und die Grundlage bildet, auf der die anderen vier beruhen. Da es sich hierbei um eine Beobachtungsstudie an Googles eigenen Teams handelt, ist die Formulierung „Google stellte fest“ der richtige Rahmen – es handelt sich nicht um ein physikalisches Gesetz. Wir behandeln alle fünf Schlüsselelemente in Was ist Teamdynamik?. Zwei unabhängige Beleglinien, die in dieselbe Richtung weisen, sind ein ausreichend starkes Signal, um entsprechend zu handeln.

So bauen Sie Vertrauen auf: Die Verhaltensliste

Edmondson beschreibt die Aufgabe einer Führungskraft als ein dreiteiliges Instrumentarium: die Voraussetzungen schaffen, zur Mitwirkung einladen und konstruktiv reagieren. Jeder Teil entspricht einem bestimmten Moment, in dem Vertrauen aufgebaut oder zerstört wird. Nichts davon erfordert eine grundlegende Veränderung der Persönlichkeit, sondern lediglich eine Handvoll unscheinbarer Maßnahmen, die konsequent umgesetzt werden müssen.

Schaffen Sie die Voraussetzungen

Die Gestaltung von Rahmenbedingungen hat einen größeren Einfluss, als die meisten Führungskräfte erwarten, und dabei sind zwei Maßnahmen von entscheidender Bedeutung.

  • Betrachten Sie die Arbeit als Lernaufgabe und nicht nur als Ausführungsaufgabe. Wenn Sie laut aussprechen, dass die Arbeit mit Unsicherheiten verbunden und von anderen Faktoren abhängig ist, dass noch niemand genau das zuvor getan hat und dass die einzelnen Teile voneinander abhängen, sorgen Sie dafür, dass Fragen und Kurskorrekturen als Teil der Arbeit und nicht als Zeichen von Inkompetenz wahrgenommen werden.
  • Sagen Sie, dass Sie die Meinung aller benötigen, und begründen Sie dies. „Ich habe nicht den vollständigen Überblick, und ich werde schlechtere Entscheidungen treffen, wenn Sie Ihre Erkenntnisse für sich behalten“ – dieser Satz gibt den Menschen ausdrücklich die Erlaubnis, sich zu äußern. Sagen Sie es, und verhalten Sie sich anschließend so, als ob Sie es ernst meinen würden.

Zur Teilnahme einladen

Den Rahmen zu schaffen, bedeutet, das Gespräch in Gang zu bringen. Die Teilnehmer zur Mitwirkung einzuladen, tun Sie erst, sobald die Anwesenden im Raum sind.

  • Zeigen Sie zunächst, dass auch Sie Fehler machen können. Eine Führungskraft, die sagt: „Mir könnten hier Dinge entgehen, also sagen Sie mir bitte Bescheid, wenn das der Fall ist“, schafft für alle anderen neue Voraussetzungen. Edmondson bezeichnet dies als situative Demut, und sie schafft schneller einen Raum für Austausch als jede noch so große Ermutigung.
  • Stellen Sie echte Fragen und schweigen Sie dann. Proaktives Nachfragen bedeutet, konkrete Fragen zu stellen, auf die Sie noch keine Antwort wissen, und genügend Stille zu lassen, damit jemand diese füllen kann. „Was übersehen wir?“ – in eine zweisekündige Pause eingebettet – ist reine Show. Dieselbe Frage mit einer echten zehnsekündigen Pause ist eine Einladung.
  • Schaffen Sie Strukturen, in denen das Äußern der eigenen Meinung zur Routine wird und nicht als Heldentat gilt. Verlassen Sie sich nicht auf Mut; gestalten Sie die Besprechung so, dass Beiträge die Norm sind: Rundrunden, bei denen jeder einmal zu Wort kommt, Aufforderungen zum schriftlichen Beitrag, die Meinungen erfassen, bevor die lauteste Stimme den Ton angibt, anonyme Retrospektiven und „Pre-Mortems“. Die Struktur unterstützt diejenigen, die niemals als Erste die Hand heben würden.

Eine kurze „Check-in“-Frage zu Beginn einer Besprechung ist eine risikoarme Variante desselben Konzepts: Sie sorgt dafür, dass jeder einmal zu Wort kommt, bevor es ernst wird. Unsere Liste mit Einführungsfragen ist genau dafür gedacht. Um kleine Offenbarungen als Gruppe zu üben, können Sie mit Ihrem Team beispielsweise das Spiel Zwei Wahrheiten und eine Lüge live durchführen.

Reagieren Sie konstruktiv

Dies ist der entscheidende Punkt, denn Menschen lernen erst dann, was sicher ist, wenn sie ein Risiko eingegangen sind und sehen, was danach passiert – und nicht anhand dessen, was Sie angekündigt haben, was Sie wollten.

  • Behandeln Sie schlechte Nachrichten als den entscheidenden Moment, den Sie erleben. Wenn Ihnen jemand frühzeitig ein Problem meldet, prägt Ihre erste sichtbare Reaktion das gesamte Team. Danken Sie der Person, die Sie darauf hingewiesen hat, bevor Sie auf das Problem selbst reagieren. Der Entwickler, der sagt: „Ich glaube, ich habe den Fehler mit ausgeliefert“, tut genau das, wovon Sie mehr brauchen.
  • Ersetzen Sie Schuldzuweisungen durch Neugier. „Wessen Schuld war das?“ unterbricht den Informationsfluss. „Was ist passiert, und was können wir daraus lernen?“ hält ihn offen. Laura Delizonna schreibt in der „Harvard Business Review“, dass man Konflikte eher als Partner denn als Gegner angehen sollte, und empfiehlt, Ihr Team um Feedback dazu zu bitten, wie Sie schwierige Nachrichten vermitteln.
  • Entstigmatisieren Sie ehrliche Fehler, ohne dabei die Standards zu senken. Sicherheit bedeutet nicht, dass man sich der Rechenschaftspflicht entziehen kann. Edmondson macht deutlich, dass eine vermeidbare, vorwerfbare Handlung nach wie vor sanktioniert wird; was Sie entstigmatisieren, sind das intelligente Scheitern, der gut durchdachte Versuch, der nicht funktioniert hat, und das ehrliche „Ich weiß es nicht“. Das Ziel ist ein Team, das gleichzeitig ein hohes Maß an Sicherheit und hohe Standards aufweist, und kein Team, das es sich bequem gemacht hat und stillschweigend aufgehört hat, an seine Grenzen zu gehen.

Zu einer produktiven Reaktion gehört es, den Kreislauf zu schließen. Wenn Mitarbeiter Probleme ansprechen und sich sichtbar nichts ändert, lernen sie, dass es sinnlos ist, sich zu äußern, und die von Ihnen geschaffene Sicherheit schwindet. Dies zeigt sich in der Umsetzung: Ein Team, das immer wieder Veränderungen beschließt, die niemals umgesetzt werden, lernt stillschweigend, dass Offenheit sinnlos ist. Eine auf Moderatoren ausgerichtete Version für Retrospektiven finden Sie unter Wie man eine psychologisch sichere Retrospektive gestaltet.

So können Sie feststellen, ob sich Ihr Team sicher fühlt

Sicherheit wird leicht als selbstverständlich angesehen, ist aber schwer zu erkennen. In Edmondsons ursprünglicher Studie wurde sie anhand eines aus sieben Punkten bestehenden Fragebogens gemessen, der auf einer Skala beantwortet wurde, und dieser dient nach wie vor als Ausgangspunkt. Die Punkte mit umgekehrter Wertung sind gekennzeichnet, da ein „Ja“ in diesem Fall ein schlechtes Zeichen ist.

  1. Wenn Sie in dieser Mannschaft einen Fehler machen, wird Ihnen das oft vorgehalten. (Negativbewertung)
  2. Die Mitglieder dieses Teams sind in der Lage, Probleme und heikle Themen anzusprechen.
  3. Die Mitglieder dieses Teams lehnen andere manchmal ab, weil diese anders sind. (umgekehrte Bewertung)
  4. Bei dieser Mannschaft kann man getrost ein Risiko eingehen.
  5. Es fällt mir schwer, andere Mitglieder dieses Teams um Hilfe zu bitten. (umgekehrte Bewertung)
  6. Niemand in diesem Team würde absichtlich etwas tun, was meine Bemühungen untergräbt.
  7. In der Zusammenarbeit mit den Mitgliedern dieses Teams werden meine besonderen Fähigkeiten und Talente geschätzt und genutzt.

Zwei praktische Hinweise. Erstens: Führen Sie die Umfrage anonym durch: Eine Person, die sich unsicher fühlt, wird dies am wenigsten offen zugeben, sodass eine Abstimmung per Handzeichen Ihnen ein falsches Bild vermitteln wird. Zweitens: Beobachten Sie eher den Trend als eine einzelne Zahl, denn entscheidend ist, ob die Sicherheit zunimmt oder abnimmt, während Sie Ihr Verhalten ändern. Ein regelmäßig durchgeführter Team-Gesundheitscheck erfüllt beide Zwecke. Um stattdessen die Signale aus dem Verhalten abzulesen, erfahren Sie in unserem Leitfaden zum Thema Erkennen, ob sich Ihr Team psychologisch sicher fühlt, worauf Sie achten sollten. Auch schriftlich festgehaltene Teamvereinbarungen sind hilfreich: Durch die klare Formulierung von Erwartungen wird ein Großteil des Rätselratens beseitigt, das Menschen dazu veranlasst, zu schweigen.

Vertrauen aufbauen, wenn das Team remote arbeitet

All dies wird schwieriger, wenn das Team verteilt ist, denn die kleinen Momente, die im Büro Vertrauen schaffen, entstehen nicht von selbst. Die „kurze Frage“ auf dem Flur, der Blick, den man jemandem entliest, wenn ein Plan schlecht ankommt: Bei der Arbeit im Homeoffice muss man solche Momente bewusst gestalten.

  • Standardmäßig schriftlich und asynchron, mit expliziten Auslösern für die Live-Schaltung. Der „Write-first“-Ansatz schafft gleiche Voraussetzungen für zurückhaltendere Personen und Nicht-Muttersprachler, die in schnellen mündlichen Besprechungen oft zu kurz kommen. Legen Sie gemeinsam fest, welche Entscheidungen einen synchronen Anruf rechtfertigen.
  • Die Kamera eingeschaltet zu lassen, sollte freiwillig sein. Eine Verpflichtung zum Einschalten der Kameras wird als Überwachung empfunden und belastet diejenigen, die bereits am meisten unter dem ständigen Videokontakt leiden. Laden Sie dazu ein und gehen Sie mit gutem Beispiel voran, und ermöglichen Sie es den Menschen, sich dagegen zu entscheiden, ohne jemandem eine Begründung schuldig zu sein.
  • Vermitteln Sie den Kontext besonders ausführlich. Teams, die am selben Standort arbeiten, erfassen das „Warum“ hinter einer Entscheidung allein durch die räumliche Nähe; bei verteilten Teams ist dies nicht der Fall. Schreiben Sie die Gründe daher auf, da die Mitarbeiter andernfalls die Lücke mit den ungünstigsten Vermutungen füllen werden.
  • Schützen Sie bewusst zwischenmenschliche Beziehungen, bei denen es nicht um viel geht. Die ungezwungenen Gespräche, die in einer Küche ganz selbstverständlich stattfinden, müssen online geplant werden: ein regelmäßiger Austausch, ein paar Minuten Small Talk zu Beginn eines Telefonats. Das mag ineffizient erscheinen, doch genau hier entsteht still und leise viel Vertrauen. Die Live-Durchführung eines Formats wie Common Ground bietet einem verteilten Team genau diesen Moment.

Die tiefergehende Erklärung hierfür liegt in der Dynamik von Remote- und verteilten Teams. Kurz gesagt: Vertrauen in verteilten Teams basiert auf regelmäßiger Zusammenarbeit und nicht auf einem einzelnen Offsite-Treffen.

Nichts davon geht schnell. Vertrauen und Sicherheit entstehen in kleinen, wiederholten Momenten und gehen durch eine einzige negative Reaktion auf schlechte Nachrichten verloren; deshalb ist die Verhaltensliste wichtiger als jeder Workshop. Beginnen Sie mit dem Moment, den Sie am besten kontrollieren können: Was tun Sie, wenn Ihnen das nächste Mal jemand etwas sagt, das Sie nicht hören wollten?

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Vertrauen und psychologischer Sicherheit?

Vertrauen ist dyadisch: Ihre Einschätzung, ob eine bestimmte Person ihre Versprechen einhalten wird. Psychologische Sicherheit ist die auf Gruppenebene bestehende Überzeugung, dass das Team ein sicheres Umfeld bietet, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen, wie beispielsweise einen Fehler einzugestehen oder eine naive Frage zu stellen. Man kann einem Kollegen im Einzelgespräch vertrauen und sich dennoch nicht sicher fühlen, sich in der gesamten Gruppe zu Wort zu melden. Beide Aspekte verstärken sich gegenseitig, sind jedoch unterschiedliche Dinge.

Wie schafft man Vertrauen in einem Team?

Durch wiederholtes Handeln, nicht durch einen Slogan. Amy Edmondson’s Toolkit bildet dabei ein nützliches Gerüst: Schaffen Sie die Voraussetzungen, indem Sie die Arbeit als Lernaufgabe darstellen und betonen, dass Sie den Beitrag aller benötigen; fördern Sie die Beteiligung, indem Sie sich selbst als fehlbar zeigen, echte Fragen stellen und Strukturen wie Rundfragen und anonyme Rückmeldungen schaffen; und reagieren Sie konstruktiv, indem Sie denjenigen danken, die auf Probleme hinweisen, und Schuldgefühle durch Neugier ersetzen.

Wie lässt sich die psychologische Sicherheit in einem Team messen?

Amy Edmondsons ursprünglicher Fragebogen mit sieben Fragen dient als Standard-Ausgangspunkt; darin wird abgefragt, ob Fehler den Betroffenen vorgehalten werden, ob es sicher ist, Risiken einzugehen, und ob es schwierig ist, um Hilfe zu bitten. Führen Sie die Umfrage anonym durch, da Personen, die sich unsicher fühlen, dies am seltensten offen äußern, und beobachten Sie eher die Entwicklung im Zeitverlauf als einzelne Ergebnisse. Ein regelmäßig durchgeführter Team-Gesundheitscheck erfüllt beide Anforderungen.

Bedeutet psychologische Sicherheit, dass man die Standards senkt?

Nein, und genau das ist das häufigste Missverständnis. Sicherheit bedeutet nicht, von der Rechenschaftspflicht befreit zu sein, und es geht auch nicht darum, nett zu sein. Edmondson will damit sagen, dass man ehrliche Fehler und die Worte „Ich weiß es nicht“ entstigmatisieren sollte, während man gleichzeitig hohe Maßstäbe anlegt und nachlässige Arbeit sanktioniert. Die stärksten Teams legen gleichzeitig großen Wert auf Sicherheit und hohe Standards.

Wie schafft man Vertrauen in einem Remote-Team?

Sie gestalten die kleinen Momente, die im Büro ganz von selbst entstehen. Setzen Sie standardmäßig auf schriftliche, asynchrone Beiträge, damit auch leisere und nicht-muttersprachliche Stimmen gleichermaßen Gehör finden; halten Sie den Einsatz von Kameras optional statt verpflichtend; kommunizieren Sie den Kontext hinter Entscheidungen besonders ausführlich; und sichern Sie ungezwungene zwischenmenschliche Kontakte durch eine regelmäßige Check-in-Frage. Vertrauen im Homeoffice basiert auf Regelmäßigkeit, nicht auf einem einmaligen Offsite-Treffen.