Wie man Vertrauen in einem Team aufbaut (und dafür sorgt, dass man sich ohne Bedenken äußern kann)

Vertrauen und psychologische Sicherheit hängen zwar zusammen, sind jedoch zwei unterschiedliche Konzepte. Vertrauen ist eine zwischenmenschliche Angelegenheit: Es geht darum, ob Sie davon ausgehen können, dass eine bestimmte Person ihre Verpflichtungen erfüllt. Psychologische Sicherheit ist die auf Gruppenebene bestehende Überzeugung, dass es im Team sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, wie beispielsweise das Eingestehen eines Fehlers. Beides bauen Sie durch wiederholtes Verhalten als Führungskraft auf – nicht durch eine einmalige Motivationsansprache.

Die meisten Ratschläge beschränken sich hier auf den Satz „Schaffen Sie einen sicheren Raum“, was jedoch keine Anleitung ist, die jeder befolgen kann. Sicherheit ist ein Ergebnis, das sich aus dem ergibt, was Menschen immer wieder in kleinen Momenten tun: wie eine Führungskraft reagiert, wenn jemand zum ersten Mal einen Fehler zugibt, ob die zurückhaltende Person in der Besprechung jemals direkt gefragt wird. In diesem Kapitel geht es um diese Momente und um das Vertrauen, das sich daraus ergibt.

Vertrauen und psychologische Sicherheit sind nicht dasselbe

Vertrauen ist dyadisch. Es besteht zwischen zwei Personen und ist nach außen gerichtet: Werden sie tun, was sie gesagt haben, und erfüllen sie ihren Teil der Aufgabe gut? Psychologische Sicherheit ist eine Eigenschaft der Gruppe und nach innen gerichtet: Wenn ich diese Frage stelle oder zugebe, dass ich nicht weiterweiß, wie werden diese Menschen mich dann beurteilen? Man kann einem Kollegen unter vier Augen vertrauen und sich dennoch nicht sicher fühlen, ein Anliegen in der gesamten Teambesprechung anzusprechen.

Patrick Lencioni, dessen Modell zum Vertrauen im Team dessen Fehlen als Ursache für die Pyramide der Funktionsstörungen, macht eine Unterscheidung, die es wert ist, übernommen zu werden: vorausschauendes Vertrauen (Ich habe lange genug mit Ihnen zusammengearbeitet, um vorauszusehen, was Sie tun werden) im Gegensatz zu auf Verletzlichkeit basierendem Vertrauen (Ich kann sagen „Ich habe mich geirrt“ oder „Ich brauche Hilfe“, ohne dass dies gespeichert und später gegen mich verwendet wird). Vorausschauendes Vertrauen entsteht mit der Zeit. Auf Verletzlichkeit basierendes Vertrauen muss bewusst aufgebaut werden, und es ist die Art von Vertrauen, auf der Teams funktionieren.

Warum es wichtig ist, Vertrauen und Sicherheit aufzubauen

Die Argumentation stützt sich auf zwei bekannte Forschungsbereiche, und es lohnt sich, genau zu unterscheiden, was jeweils daraus hervorgeht.

Die erste stammt von Amy Edmondson. In ihrer Studie aus dem Jahr 1999, die 51 Arbeitsteams untersuchte, definierte sie psychologische Sicherheit als „eine von den Teammitgliedern geteilte Überzeugung, dass das Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliches Risikoverhalten ist“. In dieser Studie wurde Sicherheit mit einem verstärkten Auftreten dessen in Verbindung gebracht, was sie als Lernverhalten bezeichnet (Teams, die Fragen stellten und offen über ihre Fehler sprachen), was wiederum mit einer besseren Leistung in Verbindung stand. Da es sich hierbei um eine Korrelationsstudie handelt, ist die korrekte Formulierung „in Verbindung gebracht mit“ und nicht „verursacht“. Edmondson machte diese Idee später einem breiten Publikum in ihrem Buch „The Fearless Organization“ und in einem TEDx-Vortrag aus dem Jahr 2014 zugänglich, in dem sie den menschlichen Mechanismus anschaulich darlegte:

„Sie möchten nicht unwissend wirken? Stellen Sie keine Fragen. Sie möchten nicht inkompetent wirken? Geben Sie keine Schwächen oder Fehler zu.“ – Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

Am sichersten ist es, zu schweigen – doch genau das kostet die Teams die Informationen, die sie benötigen.

Der zweite Punkt ist Googles „Project Aristotle“, eine interne Studie des Unternehmens, die untersuchen sollte, warum manche Teams bessere Leistungen erbrachten als andere. Google stellte fest, dass psychologische Sicherheit die wichtigste der fünf identifizierten Dynamiken ist und die Grundlage bildet, auf der die anderen vier beruhen. Da es sich hierbei um eine Beobachtungsstudie an Googles eigenen Teams handelt, ist die Formulierung „Google stellte fest“ der richtige Rahmen – es handelt sich nicht um ein physikalisches Gesetz. Wir behandeln alle fünf Schlüsselelemente der Teamdynamik. Zwei unabhängige Beleglinien, die in dieselbe Richtung weisen, sind ein ausreichend starkes Signal, um entsprechend zu handeln.

So bauen Sie Vertrauen auf: Die Verhaltensliste

Edmondson beschreibt die Aufgabe einer Führungskraft als ein dreiteiliges Instrumentarium: die Voraussetzungen schaffen, zur Mitwirkung einladen und konstruktiv reagieren. Jeder Teil entspricht einem bestimmten Moment, in dem Vertrauen aufgebaut oder zerstört wird. Nichts davon erfordert eine grundlegende Veränderung der Persönlichkeit, sondern lediglich eine Handvoll unscheinbarer Maßnahmen, die konsequent umgesetzt werden müssen.

Schaffen Sie die Voraussetzungen

Die Gestaltung von Rahmenbedingungen hat einen größeren Einfluss, als die meisten Führungskräfte erwarten, und dabei sind zwei Maßnahmen von entscheidender Bedeutung.

• Betrachten Sie die Arbeit als Lernaufgabe und nicht nur als Ausführungsaufgabe. Wenn Sie laut aussprechen, dass die Arbeit mit Unsicherheiten verbunden und von anderen Faktoren abhängig ist, dass noch niemand genau dies zuvor getan hat und dass die einzelnen Teile voneinander abhängen, sorgen Sie dafür, dass Fragen und Kurskorrekturen als Teil der Aufgabe und nicht als Zeichen von Inkompetenz wahrgenommen werden.
• Sagen Sie, dass Sie die Meinung aller benötigen, und begründen Sie dies. „Ich habe nicht den vollständigen Überblick, und ich werde schlechtere Entscheidungen treffen, wenn Sie Ihre Erkenntnisse für sich behalten“ – dieser Satz erteilt den Menschen ausdrücklich die Erlaubnis, sich zu äußern. Sagen Sie es, und verhalten Sie sich anschließend so, als ob Sie es ernst meinen würden.

Zur Teilnahme einladen

Den Rahmen zu schaffen, bedeutet, das Gespräch in Gang zu bringen. Die Menschen zur Teilnahme einzuladen, tun Sie, sobald sie im Raum sind.

• Zeigen Sie zunächst, dass auch Sie Fehler machen können. Eine Führungskraft, die sagt: „Es kann sein, dass mir hier etwas entgeht; bitte weisen Sie mich darauf hin, wenn dies der Fall ist“, schafft für alle anderen neue Voraussetzungen. Edmondson bezeichnet dies als „situative Demut“, und sie schafft schneller einen Raum für Austausch als jede noch so große Ermutigung.
• Stellen Sie echte Fragen und schweigen Sie dann. Proaktives Nachfragen bedeutet, konkrete Fragen zu stellen, auf die Sie noch keine Antwort kennen, und genügend Stille zu lassen, damit jemand diese füllen kann. „Was übersehen wir?“ – in eine zweisekündige Pause eingebettet – ist reine Show. Dieselbe Frage mit einer echten zehnsekündigen Pause ist eine Einladung.
• Schaffen Sie Strukturen, in denen das Äußern der eigenen Meinung zur Routine wird und keine Heldentat ist. Verlassen Sie sich nicht auf Mut; gestalten Sie die Besprechung so, dass Beiträge die Regel sind: Rundrunden, bei denen jeder einmal zu Wort kommt, Aufforderungen zum schriftlichen Beitrag, die Meinungen erfassen, bevor die lauteste Stimme den Ton angibt, anonyme Retrospektiven und „Pre-Mortems“. Die Struktur unterstützt diejenigen, die niemals als Erste die Hand heben würden.

Eine kurze Einstimmungsfrage zu Beginn einer Besprechung ist eine risikoarme Variante desselben Konzepts: Sie sorgt dafür, dass jeder einmal zu Wort kommt, bevor es ernst wird. Unsere Liste mit Einstimmungsfragen ist genau darauf ausgelegt. Um kleine Enthüllungen als Gruppe zu üben, können Sie mit Ihrem Team beispielsweise das Spiel „Zwei Wahrheiten und eine Lüge“ live durchführen.

Reagieren Sie konstruktiv

Dies ist der entscheidende Punkt, denn Menschen lernen, was sicher ist, anhand dessen, was geschieht, nachdem sie ein Risiko eingegangen sind – und nicht anhand dessen, was Sie angekündigt haben, dass Sie wollten.

• Behandeln Sie schlechte Nachrichten als den entscheidenden Moment, den Sie erleben. Wenn Ihnen jemand frühzeitig ein Problem meldet, prägt Ihre erste sichtbare Reaktion das gesamte Team. Danken Sie der Person, die Sie darauf hingewiesen hat, bevor Sie auf das Problem selbst reagieren. Der Entwickler, der sagt: „Ich glaube, ich habe den Fehler in die Produktion gebracht“, tut genau das, wovon Sie mehr brauchen.
• Ersetzen Sie Schuldzuweisungen durch Neugier. „Wessen Schuld war das?“ unterbricht den Informationsfluss. „Was ist passiert, und was können wir daraus lernen?“ hält ihn offen. Laura Delizonna beschreibt dies in der „Harvard Business Review“ als eine Herangehensweise an Konflikte, bei der man eher als Kooperationspartner denn als Gegner auftritt, und empfiehlt, Ihr Team um Feedback dazu zu bitten, wie Sie schwierige Botschaften vermitteln.
• Entstigmatisieren Sie ehrliche Fehler, ohne dabei die Standards zu senken. Sicherheit bedeutet nicht, dass man sich der Rechenschaftspflicht entziehen kann. Edmondson macht deutlich, dass eine vermeidbare, vorwerfbare Handlung nach wie vor sanktioniert wird; was Sie entstigmatisieren, sind das intelligente Scheitern, der gut durchdachte Versuch, der nicht funktioniert hat, und das ehrliche „Ich weiß es nicht“. Das Ziel ist ein Team, das gleichzeitig ein hohes Maß an Sicherheit und hohe Standards aufweist, und kein Team, das es sich bequem gemacht hat und stillschweigend aufgehört hat, nach vorne zu streben.

Zu einer produktiven Reaktion gehört es, den Kreislauf zu schließen. Wenn Mitarbeiter Probleme ansprechen und sich sichtbar nichts ändert, lernen sie, dass es sinnlos ist, sich zu äußern, und die von Ihnen geschaffene Sicherheit schwindet. Dies zeigt sich in der konsequenten Umsetzung: Ein Team, das immer wieder Veränderungen zustimmt, die niemals umgesetzt werden, lernt stillschweigend, dass Offenheit sinnlos ist. Eine auf Moderatoren ausgerichtete Version für Retrospektiven finden Sie unter „So gestalten Sie eine psychologisch sichere Retrospektive“.

So können Sie feststellen, ob sich Ihr Team sicher fühlt

Sicherheit wird leicht als selbstverständlich angesehen, ist aber schwer zu erkennen. In Edmondsons ursprünglicher Studie wurde sie anhand eines aus sieben Fragen bestehenden Fragebogens gemessen, der auf einer Skala beantwortet wurde, und dieser dient nach wie vor als Ausgangspunkt. Die umgekehrt gewerteten Fragen sind gekennzeichnet, da ein „Ja“ in diesem Zusammenhang ein schlechtes Zeichen ist.

1. Wenn Sie in dieser Mannschaft einen Fehler machen, wird Ihnen dies oft vorgehalten. (Negativbewertung)
2. Die Mitglieder dieses Teams sind in der Lage, Probleme und heikle Themen anzusprechen.
3. Die Mitglieder dieses Teams lehnen andere manchmal ab, weil diese anders sind. (umgekehrte Bewertung)
4. Bei dieser Mannschaft kann man getrost ein Risiko eingehen.
5. Es fällt mir schwer, andere Mitglieder dieses Teams um Hilfe zu bitten. (umgekehrte Bewertung)
6. Niemand in diesem Team würde absichtlich etwas tun, was meine Bemühungen untergräbt.
7. In der Zusammenarbeit mit den Mitgliedern dieses Teams werden meine besonderen Fähigkeiten und Talente geschätzt und genutzt.

Zwei praktische Hinweise. Erstens: Führen Sie die Umfrage anonym durch: Eine Person, die sich unsicher fühlt, wird dies am wenigsten offen zugeben, sodass eine Abstimmung per Handzeichen Ihnen ein falsches Bild vermitteln wird. Zweitens: Achten Sie eher auf den Trend als auf eine einzelne Zahl, denn entscheidend ist, ob die Sicherheit zunimmt oder abnimmt, während Sie Ihr Verhalten ändern. Ein regelmäßig durchgeführter Team-Gesundheitscheck erfüllt beide Zwecke. Um stattdessen die Signale aus dem Verhalten zu deuten, finden Sie in unserem Leitfaden zur Beurteilung der psychologischen Sicherheit Ihres Teams Informationen dazu, worauf Sie achten sollten. Schriftliche Teamvereinbarungen sind ebenfalls hilfreich: Durch die klare Formulierung von Erwartungen wird ein Großteil des Rätselratens beseitigt, das Menschen dazu veranlasst, zu schweigen.

Vertrauen aufbauen, wenn das Team remote arbeitet

All dies wird schwieriger, wenn das Team verteilt ist, denn die kleinen Momente, die im Büro Vertrauen schaffen, entstehen nicht von selbst. Die „kurze Frage“ auf dem Flur, der Blick, den man jemandem entliest, wenn ein Plan schlecht ankommt: Bei der Arbeit im Homeoffice müssen Sie solche Momente bewusst gestalten.

• Standardmäßig schriftliche und asynchrone Kommunikation, mit expliziten Auslösern für die Umstellung auf mündliche Kommunikation. Der „Write-first“-Ansatz gleicht die Situation für zurückhaltendere Personen und Nicht-Muttersprachler aus, die in schnellen mündlichen Besprechungen oft zu kurz kommen. Legen Sie gemeinsam fest, welche Entscheidungen einen synchronen Anruf rechtfertigen.
• Die Kamera eingeschaltet zu lassen, sollte freiwillig sein. Eine Verpflichtung zum Einschalten der Kamera wird als Überwachung empfunden und belastet diejenigen, die bereits am meisten unter dem ständigen Videokontakt leiden. Laden Sie dazu ein und gehen Sie mit gutem Beispiel voran, und ermöglichen Sie es den Menschen, sich dagegen zu entscheiden, ohne jemandem eine Begründung schuldig zu sein.
• Vermitteln Sie den Kontext besonders ausführlich. Teams, die am selben Standort arbeiten, erfassen das „Warum“ hinter einer Entscheidung allein durch die räumliche Nähe; bei verteilten Teams ist dies nicht der Fall. Schreiben Sie die Gründe daher auf, da die Mitarbeiter andernfalls die Lücke mit den ungünstigsten Vermutungen füllen werden.
• Schützen Sie bewusst zwischenmenschliche Beziehungen, bei denen es nicht um viel geht. Die ungezwungenen Gespräche, die in einer Küche ganz selbstverständlich stattfinden, müssen online geplant werden: ein regelmäßiger Austausch, ein paar Minuten Small Talk zu Beginn eines Telefonats. Das mag ineffizient erscheinen, doch genau hier entsteht still und leise viel Vertrauen. Die Durchführung von Aktivitäten wie „This or That“ im Live-Modus verschafft einem verteilten Team genau diesen Moment.

Der tiefer liegende Aspekt davon betrifft die Dynamik in Remote- und verteilten Teams. Kurz gesagt: Vertrauen in verteilten Teams basiert auf regelmäßiger Zusammenarbeit und nicht auf einem einzelnen Offsite-Treffen.

Nichts davon geht schnell. Vertrauen und Sicherheit entstehen in kleinen, wiederholten Momenten und gehen durch eine einzige falsche Reaktion auf schlechte Nachrichten verloren – deshalb ist die Verhaltensliste wichtiger als jeder Workshop. Beginnen Sie mit dem Moment, den Sie am besten kontrollieren können: Was tun Sie, wenn Ihnen das nächste Mal jemand etwas sagt, das Sie nicht hören wollten?

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Vertrauen und psychologischer Sicherheit?

Vertrauen ist dyadisch: Ihre Einschätzung, ob eine bestimmte Person ihre Versprechen einhalten wird. Psychologische Sicherheit ist die auf Gruppenebene bestehende Überzeugung, dass das Team ein sicherer Ort ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen, wie beispielsweise einen Fehler einzugestehen oder eine naive Frage zu stellen. Man kann einem Kollegen im Einzelgespräch vertrauen und sich dennoch nicht sicher fühlen, sich in der gesamten Gruppe zu Wort zu melden. Beide Aspekte verstärken sich gegenseitig, sind jedoch unterschiedliche Dinge.

Wie schafft man Vertrauen in einem Team?

Durch wiederholtes Handeln, nicht durch einen Slogan. Amy Edmondsons Leitfaden bietet eine nützliche Grundlage: Schaffen Sie die Voraussetzungen, indem Sie die Arbeit als Lernaufgabe darstellen und betonen, dass Sie den Beitrag aller benötigen; fördern Sie die Beteiligung, indem Sie sich selbst als fehlbar zeigen, echte Fragen stellen und Strukturen wie Rundfragen und anonyme Rückmeldungen schaffen; und reagieren Sie konstruktiv, indem Sie denjenigen danken, die auf Probleme hinweisen, und Schuldzuweisungen durch Neugier ersetzen.

Wie lässt sich die psychologische Sicherheit in einem Team messen?

Amy Edmondsons ursprünglicher Fragebogen mit sieben Fragen dient als Standard-Ausgangspunkt. Darin wird abgefragt, ob Fehler den Betroffenen vorgehalten werden, ob es sicher ist, Risiken einzugehen, und ob es schwierig ist, um Hilfe zu bitten. Führen Sie die Umfrage anonym durch, da Personen, die sich unsicher fühlen, dies am seltensten offen äußern, und beobachten Sie eher die Entwicklung im Zeitverlauf als einzelne Ergebnisse. Ein regelmäßig durchgeführter Team-Gesundheitscheck erfüllt beide Anforderungen.

Bedeutet psychologische Sicherheit, dass man die Standards senkt?

Nein, und genau das ist das häufigste Missverständnis. Sicherheit bedeutet nicht, von der Rechenschaftspflicht befreit zu sein, und es geht auch nicht darum, nett zu sein. Edmondson will damit sagen, dass man ehrliche Fehler und die Worte „Ich weiß es nicht“ entstigmatisieren sollte, während man gleichzeitig hohe Maßstäbe anlegt und nachlässige Arbeit sanktioniert. Die stärksten Teams legen gleichzeitig großen Wert auf Sicherheit und hohe Standards.

Wie schafft man Vertrauen in einem Remote-Team?

Sie gestalten die kleinen Momente, die im Büro ganz von selbst entstehen. Setzen Sie standardmäßig auf schriftliche, asynchrone Beiträge, damit auch leisere Stimmen und diejenigen, für die Englisch nicht die Muttersprache ist, gleichermaßen Gehör finden; lassen Sie die Nutzung von Kameras optional statt verpflichtend; kommunizieren Sie den Kontext hinter Entscheidungen besonders ausführlich; und pflegen Sie ungezwungene zwischenmenschliche Beziehungen durch eine regelmäßige Frage zum Befinden. Vertrauen im Homeoffice basiert auf Regelmäßigkeit, nicht auf einem einmaligen Offsite-Treffen.