Zespół organizujący spotkanie retrospektywne dotyczące projektu z 2025 r. w celu przeanalizowania celów i możliwości usprawnień

10 retrospektywnych antywzorców, których należy unikać w 2026 r. w celu zwiększenia zaangażowania zespołu

W 2025 roku proszę unikać tych 10 antywzorców stosowanych w retrospektywach, aby spotkania agile były produktywne, angażujące i skuteczne, co przyczyni się do sukcesu Państwa zespołu.

· TeamRetro · Zaktualizowano

Retrospektywy stanowią fundament metodyki agile, umożliwiając zespołom refleksję, naukę i ciągłe doskonalenie. Jednak nawet przy najlepszych intencjach retrospektywy mogą stać się ofiarą antywzorców — subtelnych, powtarzających się praktyk, które obniżają ich wartość. Może to spowodować, że zespół nabierze głębokiej niechęci do spotkania, które powinno służyć wzmacnianiu zespołu i zachęcaniu do pozytywnych zmian.

Wraz z nadejściem roku 2026 przyjrzyjmy się typowym antywzorcom występującym podczas retrospektyw, ich konsekwencjom oraz praktycznym rozwiązaniom, które pozwolą Państwu zapewnić, że Państwa retrospektywy pozostaną skuteczne i angażujące.

1. „Zrzucanie winy”

Jak to wygląda:
Członkowie zespołu wykorzystują retrospektywę jako okazję do wzajemnego obwiniania się zamiast zajmowania się problemami systemowymi, co prowadzi do powstania toksycznej i nieproduktywnej atmosfery.

Przykład z życia wzięty:
Po zakończeniu sprintu, w ramach którego nie udało się zrealizować zadania, jeden z programistów obwiniał testerów za opóźnienia w przekazywaniu informacji zwrotnej, podczas gdy testerzy obwiniali go za niekompletne opisy zadań. Doprowadziło to do kłótni zamiast do znalezienia rozwiązań.

Jak tego uniknąć:

  • Skupcie się na procesach, a nie na ludziach. Zmieńcie perspektywę w przypadku ataków osobistych, tak aby zachęcać do rozwiązywania problemów, a nie do obwiniania poszczególnych osób.
  • W razie potrzeby przypominajcie Państwu o zasadzie przewodniej agile Prime.
  • Proszę korzystać z narzędzi, takich jak technika „5 dlaczego”, aby zidentyfikować podstawowe przyczyny, co pozwoli posunąć rozmowę do przodu.
  • Stwórzcie przestrzeń zapewniającą bezpieczeństwo psychologiczne, jak podkreśla Esther Derby w książce Agile Retrospectives: Making Good Teams Great.

Dodatkowe materiały:

2. W zespole zaczynają dominować problemy w funkcjonowaniu

Jak to wygląda:
Ukryte problemy w zespole, takie jak brak zaufania, obawa przed konfliktami lub brak zaangażowania, rzucają cień na retrospektywę.

Przykład z życia wzięty:
Zespół unikał poruszania kwestii krytycznej usterki z obawy przed urażeniem głównego programisty. Problem ten pojawiał się następnie wielokrotnie, podkopując zaufanie i morale zespołu. Strach przed zabraniem głosu z czasem tylko się nasilał.

Jak tego uniknąć:

  • Proszę bezpośrednio zajmować się problemami związanymi z dysfunkcjami, korzystając z narzędzi takich jak model „Pięć dysfunkcji zespołu” autorstwa Patricka Lencioniego.
  • Warto wykorzystać takie ćwiczenia, jak opracowywanie zasad zespołowych, aby ustalić normy dotyczące pełnej szacunku i otwartej komunikacji.
  • Warto rozważyć wykorzystanie internetowych narzędzi do przeprowadzania retrospektyw, takich jak TeamRetro, które oferują funkcje ułatwiające przekazywanie anonimowych opinii, dzięki czemu każdy może bezpiecznie dzielić się swoimi pomysłami.

Materiały:

3. Brak wyników lub działań do realizacji

Jak to wygląda:
Retrospektywy kończą się bez jasno określonych, możliwych do wdrożenia kolejnych kroków, przez co problemy pozostają nierozwiązane.

Przykład z życia wzięty:
Zespół wielokrotnie zgłaszał problem związany z nieefektywnym planowaniem sprintów, ale nie opracował konkretnych działań mających na celu jego rozwiązanie. Problem utrzymywał się, co osłabiło zaufanie zespołu do retrospektyw i spowodowało, że nie rozumiał on ich wartości.

Jak tego uniknąć:

  • Proszę skorzystać z modelu SMART w celu opracowania konkretnych, mierzalnych, osiągalnych, istotnych i określonych w czasie zadań.
  • Należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną za każde zadanie i omówić jego realizację podczas następnego przeglądu sprintu — według naszych własnych danych, zadania, dla których wyznaczono osobę odpowiedzialną i określono termin realizacji, są realizowane w około 90% przypadków.
  • Proszę zadbać o realizację działań z jednego spotkania podsumowującego do następnego, świętować sukcesy oraz monitorować postępy.

Materiały:

4. Retrospektywa pt. „Dzień świstaka”

Jak to wygląda:
Zespoły wielokrotnie omawiają te same problemy podczas każdej retrospektywy, nie rozwiązując ich jednak. Zestaw pytań jest zawsze taki sam, a odpowiedzi są przewidywalne, znane i niezmienne.

Przykład z życia wzięty:
W trosce o spójność w każdym sprincie stosowano ten sam format retrospektywy, a ze względu na charakter produktu i pełnione role zawodowe co dwa tygodnie pojawiały się te same, powtarzające się pomysły i problemy. Wydawało się, że retrospektywa nie jest w ogóle potrzebna.

Jak tego uniknąć:

  • Należy ustalić priorytety i ograniczyć liczbę zadań realizowanych w każdym sprincie.
  • Proszę skupić się na konkretnym temacie lub aspekcie sprintu, co pozwoli zespołowi skoncentrować się na swoich pomysłach.
  • Proszę zmienić format retro lub pytania, aby zbadać różne punkty widzenia i perspektywy.
  • Proszę zmienić osobę prowadzącą spotkanie lub zaprosić obserwatora lub zewnętrznego moderatora.

Materiały:

5. Brak jasno określonego procesu

Jak to wygląda:
Retrospektywy są pozbawione struktury, co prowadzi do chaotycznych rozmów i utraty okazji do uzyskania cennych spostrzeżeń. Spotkania mogą się przedłużać lub brakuje możliwości prowadzenia myślenia dywergencyjnego i konwergencyjnego, omawiania spraw według priorytetów lub prowadzenia merytorycznych dyskusji na temat poszczególnych kwestii. Proces ten zmienia się za każdym razem, co również wymaga od zespołu poświęcenia czasu na ponowne przyswojenie sobie tego, co należy wykonać w danej sytuacji.

Przykład z życia wzięty:
Wobec braku ustalonego formatu zespół poświęcił całą sesję retrospektywną na dyskusję dotyczącą preferencji w zakresie narzędzi, uzgodnienie formatu i zestawu pytań oraz znalezienie odpowiednich materiałów do rozpoczęcia burzy mózgów, przez co nie pozostało mu czasu na omówienie wyzwań związanych ze sprintem.

Jak tego uniknąć:

  • Proszę stosować ustrukturyzowane formaty retrospektyw, takie jak „Start-Stop-Continue” lub retrospektywy typu „Sailboat”.
  • Proszę określić cele przed spotkaniem i skorzystać z pomocy moderatora, który poprowadzi dyskusję.
  • Należy przewidzieć określone czasowo etapy, obejmujące rozpoczęcie retrospektywy, przegląd głównej zasady metodyki agile, podsumowanie dotychczasowych działań, omówienie tematu bieżącego procesu, a następnie jasno określony przebieg generowania pomysłów, ustalania priorytetów, dyskusji oraz planowania działań.

6. Pominięcie retrospektywy

Jak to wygląda:
Zespoły decydują się pominąć retrospektywy ze względu na ograniczenia czasowe lub wychodząc z założenia, że „wszystko jest w porządku”.

Przykład z życia wzięty:
Zespół zrezygnował z retrospektyw w trakcie intensywnego wprowadzania produktu na rynek, uznając je za zbędne. Z biegiem czasu nagromadziły się nierozwiązane problemy, co spowodowało opóźnienia i frustrację wśród członków zespołu.

Jak tego uniknąć:

  • Proszę traktować retrospektywy jako element niepodlegający negocjacjom. Są one niezbędne dla ciągłego doskonalenia, nawet w okresach wzmożonej pracy.
  • Jeśli dysponują Państwo ograniczonym czasem, proszę, aby były one krótkie i konkretne.
  • Proszę przypomnieć zespołom o znaczeniu retrospektyw, odwołując się do danych dotyczących dotychczasowych usprawnień.

Materiały:

7. „Przejęty program”

Jak to wygląda:
Dyskusje zbaczają z tematu, są zdominowane przez jedną osobę lub dotyczą kwestii niezwiązanych z tematem.

Jak tego uniknąć:

  • Prosimy o uprzejme kierowanie dyskusji z powrotem na temat i uwzględnianie wkładów użytkowników anonimowych w celu zapewnienia inkluzywności.
  • Pomysły dotyczące parku, które nie nawiązują do aktualnego motywu przewodniego lub głównego tematu imprezy retro.

8. Skupianie się na sprawach wykraczających poza krąg wpływów i zainteresowań

Jak to wygląda:
Dyskusje w zespole koncentrują się na problemach pozostających poza ich kontrolą lub wpływem, takich jak ogólnofirmowe zasady lub warunki rynkowe, co prowadzi do frustracji i poczucia bezradności.

Przykład z życia wzięty:
Podczas jednej retrospektywy zespół poświęcił większość czasu na narzekanie na decyzje kierownictwa wyższego szczebla oraz konkurencję rynkową, przez co pozostało mu niewiele energii ani czasu na zajęcie się wewnętrznymi procesami, które faktycznie mógłby usprawnić.

Jak tego uniknąć:

  • Proszę skorzystać z modelu „Kręgu kontroli, wpływu i troski”, aby pomóc zespołowi w identyfikacji i ustaleniu priorytetów spraw, nad którymi mają kontrolę lub na które mogą wywierać wpływ.
  • Zachęcajcie do zmiany perspektywy: „Co możemy zrobić, biorąc pod uwagę te ograniczenia?”
  • Proszę kierować rozmowy z powrotem na tematy, które można wykorzystać w praktyce, stosując delikatne techniki moderacji.
  • Na początku retrospektywy należy wyznaczyć granice, wyjaśniając, jakie kwestie można poruszyć, a jakich nie.

Materiały:

9. Brak zaangażowania i udziału

Jak to wygląda:
Członkowie zespołu są niezainteresowani, udzielają powierzchownych opinii lub w ogóle ich nie wyrażają, często z powodu strachu, nudy lub poczucia, że ich opinia nie ma znaczenia.

Przykład z życia wzięty:
Podczas retrospektywy uczestnicy udzielali jedynie lakonicznych odpowiedzi, takich jak „Wszystko w porządku” lub „Nie mam nic do dodania”. Moderator miał trudności z uzyskaniem konstruktywnych uwag, przez co sesja okazała się nieproduktywna.

Jak tego uniknąć:

  • Należy budować poczucie bezpieczeństwa psychicznego poprzez ustalenie podstawowych zasad oraz zapewnienie, że szczera informacja zwrotna nie pociągnie za sobą żadnych negatywnych konsekwencji
  • Warto wykorzystywać lodołamacze lub kreatywne zadania, aby retrospektywy były bardziej angażujące.
  • Zapewnienie możliwości anonimowego przekazywania darowizn
  • Zmieniaj formę zajęć, aby utrzymać zainteresowanie zespołu
  • Proszę aktywnie reagować na otrzymane wcześniej opinie, aby pokazać zespołowi, że jego uwagi są cenione i że podejmuje się na ich podstawie odpowiednie działania.
  • Zorganizujcie retrospektywę poświęconą retrospektywie i zapytajcie zespół, co chcieliby, aby miało miejsce podczas tej retrospektywy, tak aby mogli bardziej się w nią zaangażować.
  • Proszę przedstawić, w jaki sposób dane z przeszłości oraz podjęte działania przyczyniły się do pozytywnych zmian, zwiększając wartość tego procesu.

Materiały:

10. Retrospektywa zatytułowana „Zagotować ocean”

Jak to wygląda:
Zespół stara się zająć każdą kwestią poruszoną podczas sprintu, co skutkuje przytłaczającą i nieefektywną sesją, w ramach której pojawia się zbyt wiele zadań do zrealizowania, by można było nimi skutecznie zarządzać.

Przykład z życia wzięty:
Podczas jednej retrospektywy zespół zidentyfikował dziesięć odrębnych problemów wymagających rozwiązania i podjął próbę rozwiązania ich wszystkich. Zabrakło jednak czasu i żadne z zaplanowanych działań nie zostało zrealizowane, co spowodowało, że zespół poczuł się przytłoczony i zdemotywowany.

Jak tego uniknąć:

  • Proszę uszeregować zadania według ważności i pilności, korzystając z technik takich jak głosowanie punktowe lub macierz nakładu i wpływu.
  • W ramach każdej retrospektywy prosimy skupić się na maksymalnie 2–3 kluczowych kwestiach, aby zapewnić uzyskanie konkretnych, praktycznych wyników.
  • Proszę zarezerwować sobie „miejsce” na mniej istotne kwestie, do których powróci Pan/Pani później.
  • Proszę przypomnieć zespołowi, że ciągłe doskonalenie to proces długotrwały i nie wymaga rozwiązywania wszystkich problemów naraz, zwłaszcza podczas samej retrospektywy.

Rozpoznając te antywzorce występujące podczas retrospektyw i zajmując się nimi, mogą Państwo zwiększyć swoją skuteczność jako Scrum Master oraz stworzyć środowisko, w którym Państwa zespół będzie się dobrze rozwijał. Narzędzia takie jak TeamRetro zapewniają ustrukturyzowane formaty, śledzenie działań oraz mechanizmy informacji zwrotnej, które pozwalają usprawnić Państwa retrospektywy i zagwarantować, że pozostaną one znaczące i produktywne.

Rozpocznijcie rok 2026, wzmacniając potencjał swojego zespołu dzięki retrospektywom, które przyczyniają się do rzeczywistych zmian. Zachowajcie ciekawość, bądźcie agile i nieustannie się doskonalcie! 🚀

Powiązane wpisy