Carta del team: come redigerne una (con un modello gratuito ed esempi)

La maggior parte dei team non mette mai per iscritto il proprio modo di lavorare. Si tramandano abitudini, si assimilano alcune regole non dette e il resto si scopre attraverso gli attriti: un passaggio di consegne mancato, una decisione che qualcuno riteneva di dover prendere autonomamente, un disaccordo tacito sul significato di “completato”. Uno statuto di squadra sostituisce queste congetture con un accordo condiviso che l’intero team ha effettivamente stipulato insieme.

La presente guida spiega che cos’è un charter di squadra, in che modo si differenzia dagli accordi di lavoro e dalle norme di squadra, e come crearne uno passo dopo passo. È disponibile un modello gratuito che potete copiare, esempi pratici per diversi tipi di team e un modo più rapido per elaborarlo: sotto forma di sessione in tempo reale in cui tutti contribuiscono contemporaneamente, anziché un documento redatto da una sola persona.

Che cos’è uno statuto di squadra?

Uno statuto di squadra è un documento breve e in continua evoluzione che il team redige collettivamente per concordare le modalità con cui opererà: il proprio scopo, le mansioni di ciascuno, i valori in cui crede, il modo in cui opera e quale sia la definizione di successo. Consideratelo come la Stella Polare del team: un punto di riferimento condiviso a cui ricorrere quando una decisione non è chiara o quando si aggiunge un nuovo membro, non un modulo da compilare una volta sola e poi dimenticare.

La parola vivente è importante. Una carta dei principi è particolarmente utile quando tiene il passo con il team: viene rivista quando il lavoro cambia, perfezionata quando un accordo non è più adeguato e consultata quando le persone sono in disaccordo. Una carta dei principi redatta una volta sola e poi archiviata descrive il team che eravate un tempo, non quello che siete ora.

Cosa comprende lo statuto di una squadra

Gli statuti possono variare, ma quelli più utili comprendono le stesse sezioni fondamentali:

• Scopo e missione: il motivo per cui il team esiste e il risultato di cui è responsabile.
• Ambito di competenza e obiettivi: quali sono le attività che rientrano e quelle che non rientrano nelle competenze del team, nonché i suoi obiettivi a breve termine.
• Ruoli e responsabilità: chi è responsabile di cosa e a quale livello vengono prese le decisioni.
• Valori: i pochi principi che il team si impegna a rispettare.
• Accordi e norme di lavoro: gli impegni espliciti relativi al “modo in cui collaboriamo”.
• Comunicazione e processo decisionale: canali, aspettative in merito alle risposte e modalità di presa delle decisioni.
• Indicatori di successo: come il team potrà rendersi conto di stare ottenendo buoni risultati.
• Frequenza di revisione: quando e in che modo si procederà alla revisione dello statuto.

Si raccomanda di mantenere breve ogni sezione. Uno statuto che venga effettivamente utilizzato è lungo una o due pagine: abbastanza lungo da essere chiaro, ma abbastanza breve da garantire che tutti lo leggano davvero.

Perché è importante un regolamento di squadra

Uno statuto non è burocrazia; è il modo più economico per prevenire i problemi più costosi. Quasi ogni attrito ricorrente all’interno di un team (duplicazione del lavoro, decisioni rimesse in discussione, lo stesso malinteso che si ripete due volte) è riconducibile a un presupposto che non è mai stato esplicitato. Metterlo per iscritto una volta sola è di gran lunga più economico che scontrarsi ripetutamente su di esso.

Un buon charter offre quattro vantaggi concreti. Allinea il team attorno a un unico obiettivo, in modo che gli sforzi siano tutti rivolti nella stessa direzione. Accelera l’inserimento, poiché un nuovo membro può leggere in dieci minuti ciò che altrimenti richiederebbe mesi per essere assimilato. Riduce i conflitti, poiché le aspettative vengono concordate nella calma che precede una scadenza piuttosto che discusse nel pieno della tensione che la caratterizza. Inoltre, crea sicurezza psicologica: quando un team ha concordato apertamente le modalità con cui fornire feedback e prendere decisioni, le persone sanno a che punto si trovano e sono più disposte a esprimersi liberamente.

Carta del team, accordi di lavoro e norme di gruppo

Questi tre termini vengono utilizzati in modo intercambiabile e persino la panoramica sull’intelligenza artificiale di Google li confonde. Essi sono correlati ma non identici, e osservarne la struttura gerarchica ne chiarisce meglio il significato:

• Uno statuto di squadra è il documento fondamentale che racchiude: scopo, ruoli, valori, accordi e criteri di valutazione del successo.
• Gli accordi operativi sono gli impegni espliciti contenuti nel documento programmatico relativi alle modalità di collaborazione tra i membri: orari delle riunioni, tempistiche di risposta, modalità decisionali, modalità di gestione dei disaccordi.
• Le norme di gruppo sono i comportamenti attesi che tali accordi rendono evidenti. Ogni gruppo dispone già di norme; semplicemente, di solito non vengono espresse a voce. Metterle per iscritto trasforma “il modo in cui si fanno le cose qui” in qualcosa che tutti possono vedere, mettere in discussione e condividere.

Il modo più semplice per inquadrare la questione è il seguente: le norme sono contenute nei vostri accordi operativi, e i vostri accordi operativi sono a loro volta contenuti nello statuto. Non è necessario che tutti e tre siano documenti separati. Per la maggior parte dei team, è sufficiente un unico statuto che contenga una sezione ben definita dedicata agli accordi operativi.

Come redigere uno statuto di squadra (passo dopo passo)

Elaborate il documento programmatico insieme al team, non per esso. Un documento programmatico imposto da un responsabile è solo un’altra linea guida; quello elaborato congiuntamente dal team diventa invece un accordo di cui le persone si sentono parte integrante. Seguite questi sei passaggi in ordine. Ciascuno si basa su quello precedente.

Fase 1: Definizione dello scopo e dell’ambito di applicazione

Iniziate spiegando, in una o due frasi, il motivo per cui il team esiste e il risultato di cui è responsabile. Quindi delimitate i confini: cosa rientra nelle competenze del team e, cosa altrettanto importante, cosa non vi rientra. Un ambito di competenza ambiguo è una delle fonti più comuni di attrito, pertanto è opportuno definirlo fin dall’inizio.

Fase 2: Definire ruoli e responsabilità

Individuate chi è responsabile di cosa e a quale livello vengono prese le decisioni. L’obiettivo è che ogni ambito importante abbia un chiaro responsabile e che nessuna responsabilità critica sia assunta ma non assegnata. È proprio in questa fase che occorre affrontare la questione, spesso taciuta, di chi abbia il potere decisionale su cosa: è molto meglio chiarirla ora piuttosto che nel bel mezzo di un disaccordo.

Fase 3: Definizione dei valori e degli accordi operativi

Concordate i pochi principi a cui il team si atterrà, quindi traduceteli in accordi operativi concreti: orario di lavoro principale, regole di comportamento durante le riunioni, modalità di risposta alle richieste, cosa si intende per “completato”, come fornire e ricevere feedback. È qui che le norme del vostro team diventano esplicite. Mantenete l’elenco breve e incentrato sui comportamenti: accordi a cui potrete effettivamente fare riferimento in seguito.

Fase 4: Stabilite le modalità di comunicazione e di processo decisionale

Indicate i nomi dei vostri canali e la funzione di ciascuno, le vostre aspettative in merito ai tempi di risposta nei diversi fusi orari e le modalità con cui vengono prese le decisioni e risolti i disaccordi. Per i team distribuiti questa sezione rappresenta l’aspetto più impegnativo, poiché nulla di tutto ciò può essere dedotto dalla semplice presenza nella stessa stanza.

Fase 5: Definire i criteri di successo e la frequenza delle revisioni

Concordate su come il team potrà rendersi conto di stare ottenendo buoni risultati: una serie limitata di indicatori o segnali, non un dashboard. Successivamente, decidete quando rivedere il charter: un breve aggiornamento ogni trimestre e una revisione approfondita ogni volta che la composizione del team subisce modifiche.

Fase 6: Ottenere il consenso e mantenerlo vivo

Concludete assicurandovi che tutti siano sinceramente d’accordo, non che si limitino ad annuire. Rendete il documento di riferimento facilmente reperibile e riportatelo regolarmente alla ribalta, affinché continui a descrivere il modo in cui il team opera realmente. Un documento di riferimento che nessuno rivede diventa, di fatto, pura finzione.

Eseguitela come una sessione di lavoro in gruppo in tempo reale

Ecco la differenza che fa sì che un regolamento abbia successo: lo si deve concepire come un processo collaborativo, non come un semplice documento. Quando una sola persona redige un regolamento e lo distribuisce, si ottiene, nella migliore delle ipotesi, un’adesione di facciata. Quando invece l’intero team contribuisce con le proprie idee, ne discute e vota sulle parti da includere, si ottiene un accordo autentico di cui le persone si sentono realmente responsabili.

Una sessione dal vivo si adatta perfettamente alle fasi sopra descritte. Aprite una bacheca con una colonna o una sezione per ciascuna parte del documento programmatico: scopo, ruoli, valori, accordi di lavoro, indicatori di successo. Concedete a tutti alcuni minuti per aggiungere in silenzio le proprie riflessioni, in modo che le voci più timide possano trovare spazio accanto a quelle più forti. Raggruppate i temi, discutete i punti di divergenza e ricorrete al voto a punti per raggiungere il consenso su ciascuna sezione. Per un team distribuito, la stessa bacheca viene gestita in modo asincrono: i partecipanti contribuiscono nell’arco di uno o due giorni, dopodiché vi riunite brevemente per risolvere le questioni in sospeso.

Questo è esattamente lo scopo per cui è stato creato TeamRetro: brainstorming silenzioso, contributi anonimi e votazioni in tempo reale su una bacheca condivisa. Potete creare una bacheca personalizzata per il regolamento di squadra e condurre l’intera sessione con il vostro team in un’unica sessione, oppure consultare i modelli di retrospettiva per trovare un formato collaborativo da adattare alle vostre esigenze.

Modello di statuto di squadra

Copiate la struttura riportata di seguito come punto di partenza. Compilate ogni sezione in gruppo ed eliminate tutto ciò che non è necessario.

• Nome e scopo del team: Una o due frasi che illustrino la nostra ragion d’essere e il risultato di cui siamo responsabili.
• Ambito di competenza: Rientra nelle nostre competenze / Non rientra nelle nostre competenze.
• Obiettivi: I nostri due o tre obiettivi a breve termine.
• Ruoli e responsabilità: ogni ruolo, il suo titolare e le decisioni di sua competenza.
• I nostri valori: I tre-cinque principi a cui ci atteniamo.
• Accordi operativi: come collaboriamo (orario di lavoro, riunioni, tempi di risposta, definizione di “completato”).
• Comunicazione: quale canale utilizzare in base al contesto e quali sono le nostre aspettative in merito alle risposte.
• Processo decisionale: il modo in cui prendiamo decisioni e risolviamo i disaccordi.
• Indicatori di successo: Come potremo sapere se stiamo ottenendo buoni risultati.
• Frequenza di revisione: Quando e in che modo si procederà alla revisione del presente documento.

Esempi di statuto di gruppo

La struttura rimane la stessa; l’enfasi varia a seconda del tipo di squadra. Quattro brevi esempi:

• Squadra di sviluppo software agile. L’obiettivo è incentrato sul risultato del prodotto; i ruoli corrispondono a quelli dello Scrum; gli accordi operativi definiscono i criteri di completamento, i tempi di revisione del codice e gli orari delle riunioni; il successo viene misurato in base al flusso di consegna e allo stato di salute del team, non solo in termini di output.
• Team di progetto interfunzionale. Persone provenienti da diverse funzioni, riunite per raggiungere un obiettivo ben definito; pertanto, il regolamento pone grande enfasi sull’ambito di intervento, sui poteri decisionali e sulla comunicazione: chi rappresenta ciascuna funzione e in che modo vengono risolti i compromessi tra di esse.
• Il team dirigenziale. Si pone l’accento sui valori, sul processo decisionale e sul modo in cui il gruppo gestisce efficacemente i disaccordi in privato e presenta un fronte unito in pubblico; il successo viene misurato in base allo stato di salute dell’organizzazione nel suo complesso, non in base ai risultati del team stesso.
• Team remoto / distribuito. Le sezioni relative agli accordi di lavoro e alla comunicazione rivestono la maggiore importanza: le fasce orarie di sovrapposizione, le aspettative che privilegiano la comunicazione asincrona, i tempi di risposta tra i diversi fusi orari e le modalità con cui il team rimane in contatto senza una sede fisica comune.

Esempi di accordi di lavoro e regole di comportamento all’interno del team

Accordi concreti che potete riprendere e adattare. I migliori sono specifici e incentrati sul comportamento, qualcosa a cui potrete effettivamente fare riferimento in seguito:

• Riunioni: Iniziamo e terminiamo puntualmente; ogni riunione prevede un ordine del giorno e un responsabile.
• Comunicazione: Rispondiamo ai messaggi diretti entro un giorno lavorativo; le decisioni vengono comunicate nel canale pubblico, non tramite messaggi diretti.
• Disponibilità: Condividiamo orari di lavoro comuni e riserviamo momenti dedicati al lavoro; non ci aspettiamo risposte al di fuori dell’orario di lavoro.
• Decisioni: Esprimiamo il nostro dissenso ma ci impegniamo; una volta presa una decisione, la sosteniamo.
• Feedback: Forniamo feedback in modo diretto e cortese, in privato; partiamo dal presupposto che le intenzioni siano buone.
• Qualità: Non consideriamo completato un lavoro finché non soddisfa la nostra definizione condivisa.
• Conflitto: Affrontiamo le questioni tempestivamente e in modo diretto con la persona coinvolta, senza discuterne alle sue spalle.

Queste fungono anche da regole di gruppo: mettete per iscritto i comportamenti che il vostro team già si aspetta ma che non ha mai espresso a voce, e trasformerete così i presupposti in accordi.

Mantenere in vigore il proprio statuto

Un charter ha senso solo se il team continua a farvi riferimento. Il modo più semplice è integrarlo nei ritmi già in atto. Riveda i vostri accordi di lavoro in una retrospettiva “inizia, smetti, continua” : cosa dovrebbe il team iniziare a fare, smettere di fare o continuare a fare? Utilizzate una retrospettiva sulla cultura aziendale quando la sezione dedicata ai valori necessita di un aggiornamento, e un regolare controllo dello stato di salute del team per valutare se il team sta mettendo in pratica il proprio statuto o se se ne sta allontanando silenziosamente.

Se un accordo di squadra viene continuamente infranto, ciò costituisce un segnale per riesaminare insieme l’accordo, non per applicarlo con maggiore rigore. La nostra guida su come condurre retrospettive efficaci illustra come trasformare questo tipo di segnale in un cambiamento concreto, mentre il nostro articolo precedente sui contratti sociali e gli accordi di squadra approfondisce il tema della creazione di accordi in grado di modificare realmente la cultura organizzativa.

Quando sarete pronti a mettere in pratica il vostro statuto, consultate i modelli di valutazione dello stato di salute per tenere sotto controllo i progressi del team rispetto a quanto previsto.

Domande frequenti

Che cos’è uno statuto di squadra?

Uno statuto di squadra è un documento breve e in continua evoluzione che il team redige collettivamente per concordare le modalità di funzionamento: il suo scopo, l’ambito di applicazione, i ruoli, i valori, le regole di lavoro e la definizione di successo. Funge da punto di riferimento condiviso: una “Stella Polare” a cui fare riferimento man mano che il team evolve, piuttosto che un modulo una tantum da archiviare.

Qual è la differenza tra uno statuto di gruppo, gli accordi di lavoro e le norme di gruppo?

Lo statuto costituisce il documento fondante nella sua interezza. Gli accordi operativi rappresentano gli impegni espliciti in esso contenuti relativi alle modalità di collaborazione: orari delle riunioni, aspettative in materia di risposta, modalità di adozione delle decisioni. Le norme di gruppo sono i comportamenti attesi che tali accordi rendono evidenti, affinché tutti abbiano un quadro comune della situazione anziché dover fare supposizioni. Le norme sono contenute nei vostri accordi di lavoro, e i vostri accordi di lavoro sono contenuti nella Carta.

Come si redige uno statuto di gruppo?

Createlo come una squadra, non per la squadra. Concordate lo scopo e l’ambito di applicazione, poi i ruoli e le responsabilità, quindi i valori e le regole di lavoro, le modalità di comunicazione e di decisione e, infine, come si definisce il successo e quando ne valuterete i risultati. Organizzarlo come una sessione dal vivo in cui tutti contribuiscono e votano genera un coinvolgimento molto maggiore rispetto a quando una sola persona ne redige la bozza da sola.

Chi dovrebbe redigere lo statuto del team?

L’intero team, all’unisono. Un documento programmatico redatto da un dirigente e imposto dall’alto non è altro che un’altra linea guida; quello elaborato congiuntamente dal team diventa invece un vero e proprio accordo di cui le persone si sentono parte integrante. Il compito del facilitatore è quello di valorizzare il contributo di ciascuno e aiutare il gruppo a raggiungere il consenso, non di dettare il contenuto.

Cosa dovrebbe contenere lo statuto di un team?

Uno statuto utile deve includere lo scopo e la missione, l’ambito di applicazione e gli obiettivi, i ruoli e le responsabilità, i valori condivisi, gli accordi e le norme di lavoro, le modalità di comunicazione e di processo decisionale, la definizione di successo e la frequenza delle revisioni. Si raccomanda di mantenere breve ogni sezione. Uno statuto che venga effettivamente utilizzato è lungo una o due pagine, non una dozzina.

Con quale frequenza è opportuno rivedere lo statuto di un team?

Consideratelo un documento in continua evoluzione. Rivedetelo ogni volta che la composizione del team cambia (nuovi membri, un nuovo progetto, una riorganizzazione) e controllatelo brevemente ogni trimestre o durante una retrospettiva. Uno statuto che non viene mai rivisto smette gradualmente di descrivere il modo in cui il team opera realmente, ed è proprio in quel momento che perde il proprio valore.