Come instaurare un clima di fiducia all’interno di un team (e creare un ambiente in cui ci si senta liberi di esprimersi)

La fiducia e la sicurezza psicologica sono concetti correlati ma distinti. La fiducia è un rapporto uno a uno: la vostra valutazione della capacità di una persona specifica di mantenere le promesse. La sicurezza psicologica è la convinzione, a livello di gruppo, che il team sia un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali, come ammettere un errore. Entrambe si costruiscono attraverso comportamenti ricorrenti da parte dei leader, non con un discorso motivazionale isolato.

La maggior parte dei consigli in materia si limita a dire “creare uno spazio sicuro”, ma non si tratta di un’istruzione che chiunque possa seguire. La sicurezza è un risultato, frutto di ciò che le persone fanno ripetutamente nei piccoli momenti: come reagisce un responsabile la prima volta che qualcuno ammette un errore, se alla persona taciturna durante la riunione viene mai chiesto direttamente di intervenire. Questo capitolo tratta proprio di quei momenti e della fiducia che essi contribuiscono a creare.

La fiducia e la sicurezza psicologica non sono la stessa cosa

La fiducia è diadica. Si instaura tra due persone e si rivolge verso l’esterno: faranno ciò che hanno detto, sono all’altezza del proprio ruolo? La sicurezza psicologica è una caratteristica del gruppo e si rivolge verso l’interno: se pongo questa domanda o ammetto di essere in difficoltà, come mi giudicheranno queste persone? È possibile fidarsi di un collega in privato e tuttavia non sentirsi al sicuro nel sollevare una questione durante la riunione con l’intero team.

Patrick Lencioni, il cui modello di fiducia nel team colloca la sua assenza alla base della piramide delle disfunzioni, traccia una distinzione che vale la pena riprendere: fiducia predittiva (ho lavorato con voi abbastanza a lungo da poter prevedere ciò che farete) contrapposta alla fiducia basata sulla vulnerabilità (posso dire «mi sono sbagliato» o «ho bisogno di aiuto» senza che ciò venga memorizzato e usato contro di me in seguito). La fiducia predittiva si acquisisce con il tempo. La fiducia basata sulla vulnerabilità deve essere costruita intenzionalmente, ed è proprio quella su cui si fondano i team.

Perché è importante instaurare un clima di fiducia e sicurezza

La tesi si basa su due ben noti filoni di ricerca, ed è opportuno essere precisi riguardo a ciò che ciascuno di essi dimostra.

Il primo è quello di Amy Edmondson. Il suo studio del 1999 su 51 gruppi di lavoro definiva la sicurezza psicologica come «una convinzione condivisa dai membri di un gruppo secondo cui il gruppo stesso è un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali». In quello studio, la sicurezza era associata a una maggiore presenza di ciò che lei definisce «comportamento di apprendimento» (gruppi che ponevano domande e parlavano apertamente dei propri errori), il quale a sua volta era associato a prestazioni migliori. Si tratta di un’analisi correlazionale, pertanto il termine corretto da utilizzare è «associato a», non «causa». In seguito, la Edmondson ha portato questo concetto all’attenzione di un vasto pubblico nel libro The Fearless Organization e in un intervento TEDx del 2014, in cui ha illustrato chiaramente il meccanismo umano alla base di questo fenomeno:

«Non volete sembrare ignoranti? Non fate domande. Non volete sembrare incompetenti? Non ammettete né le vostre debolezze né i vostri errori.» — Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

La mossa più prudente è quella di mantenere il silenzio, ma è proprio questo che priva le squadre delle informazioni di cui hanno bisogno.

Il secondo è il Progetto Aristotele di Google, il suo studio interno volto a comprendere perché alcuni team ottenessero risultati migliori rispetto ad altri. Google ha individuato nella sicurezza psicologica l’elemento più importante tra le cinque dinamiche identificate, nonché il fondamento su cui si basano le altre quattro. Si tratta di una ricerca osservazionale condotta sui team di Google stessa, pertanto l’espressione «Google ha riscontrato» rappresenta la corretta interpretazione, non una legge della fisica. Trattiamo tutti e cinque questi elementi chiave in Che cosa sono le dinamiche di gruppo. Due linee di prova indipendenti che puntano nella stessa direzione costituiscono un segnale sufficientemente forte per agire di conseguenza.

Come instaurare un rapporto di fiducia: l’elenco dei comportamenti

Edmondson descrive il ruolo del leader come un insieme di strumenti composto da tre parti: preparare il terreno, incoraggiare la partecipazione e rispondere in modo costruttivo. Ciascuna di queste parti corrisponde a un momento specifico in cui la fiducia viene consolidata o compromessa. Nulla di tutto ciò richiede un cambiamento radicale della propria personalità, ma solo una serie di azioni poco appariscenti, compiute con costanza.

Preparare il terreno

Il “framing” ha un impatto maggiore di quanto la maggior parte dei manager si aspetti, e due strategie sono particolarmente rilevanti.

• Considerate il lavoro come una sfida di apprendimento, non solo come un problema di esecuzione. Quando affermate ad alta voce che il lavoro è incerto e caratterizzato da interdipendenze, che nessuno ha mai fatto esattamente la stessa cosa prima d’ora e che le varie parti dipendono l’una dall’altra, fate sì che le domande e le correzioni di rotta vengano percepite come parte integrante del lavoro piuttosto che come segno di incompetenza.
• Dica che ha bisogno del contributo di tutti e spieghi il motivo. «Non ho un quadro completo della situazione e prenderò decisioni sbagliate se voi tenete per voi ciò che avete notato» è una frase che concede alle persone il permesso esplicito di esprimersi. Lo dica, e poi si comporti come se lo intendesse davvero.

Invito a partecipare

Per creare l’atmosfera, basta parlare. Invitare alla partecipazione è ciò che si fa una volta che le persone sono presenti nella sala.

• Dimostrate innanzitutto la vostra fallibilità. Un leader che afferma: «Potrei non cogliere alcuni aspetti, quindi vi prego di farmelo notare quando ciò accade», cambia le carte in tavola per tutti gli altri. Edmondson definisce questo atteggiamento “umiltà situazionale”, e ciò crea un clima di apertura più rapidamente di qualsiasi forma di incoraggiamento.
• Ponete domande concrete, poi rimanete in silenzio. Un approccio proattivo al dialogo consiste nel porre domande specifiche di cui non conoscete già la risposta e nel lasciare un silenzio sufficientemente lungo da consentire a qualcuno di colmarlo. La frase «Cosa ci sfugge?», inserita in una pausa di due secondi, è pura messinscena. La stessa domanda, accompagnata da una pausa reale di dieci secondi, è invece un invito.
• Creare strutture in cui esprimersi apertamente sia una pratica abituale piuttosto che un atto eroico. Non fate affidamento sul coraggio; organizzate la riunione in modo che il contributo sia la norma: turni a rotazione in cui tutti intervengono una volta, richieste di scrivere prima di parlare per raccogliere le opinioni prima che la voce più forte imponga il tono, contributi anonimi alla retrospettiva e pre-mortem. È la struttura a sostenere coloro che non saranno mai i primi ad alzare la mano.

Una breve domanda di verifica all’inizio di una riunione rappresenta una versione meno impegnativa della stessa idea: permette a tutti i presenti di esprimersi una volta, prima che la posta in gioco diventi alta. Il nostro elenco di domande di check-in è stato creato proprio a questo scopo. Per esercitarsi a condividere piccole informazioni in gruppo, potete proporre al vostro team un’attività dal vivo come Due verità e una bugia.

Rispondere in modo costruttivo

È questa la parte che fa la differenza, perché le persone imparano a distinguere ciò che è sicuro da ciò che accade dopo aver corso un rischio, non da ciò che avete dichiarato di volere.

• Considerate le cattive notizie come il momento più determinante che vi capiti. Quando qualcuno vi segnala un problema in anticipo, la vostra prima reazione visibile funge da esempio per l’intero team. Ringraziate la persona che ha segnalato il problema prima ancora di reagire al problema stesso. L’ingegnere che dice «Credo di aver rilasciato il bug» sta facendo esattamente ciò di cui avete maggiormente bisogno.
• Sostituite il senso di colpa con la curiosità. «Di chi è stata la colpa?» interrompe il flusso di informazioni. «Cosa è successo e cosa possiamo imparare?» lo mantiene aperto. Laura Delizonna, in un articolo pubblicato su Harvard Business Review, definisce questo approccio come un modo di affrontare il conflitto da collaboratore anziché da avversario e suggerisce di chiedere al proprio team un feedback su come si comunicano i messaggi difficili.
• Rimuovere lo stigma dagli errori commessi in buona fede senza abbassare gli standard. La sicurezza non equivale all’esenzione dalla responsabilità. Edmondson afferma chiaramente che un atto evitabile e biasimevole viene comunque sanzionato; ciò che si deve destigmatizzare è il fallimento intelligente, il tentativo ben ragionato che non ha funzionato e l’onesto «Non lo so». L’obiettivo è un team che dia grande importanza sia alla sicurezza che agli standard, non un team compiacente che abbia smesso silenziosamente di spingersi oltre i propri limiti.

Rispondere in modo produttivo significa anche chiudere il cerchio. Se le persone segnalano dei problemi e non si nota alcun cambiamento, imparano che esprimersi è inutile, e il clima di sicurezza che avete creato va a poco a poco perdendosi. È proprio nel dare seguito alle azioni che questo aspetto emerge: un team che continua ad accettare cambiamenti che non vengono mai implementati sta implicitamente insegnando a se stesso che la franchezza è inutile. Per una versione incentrata sul facilitatore e pensata per le retrospettive, si veda come costruire una retrospettiva psicologicamente sicura.

Come valutare se il vostro team si sente al sicuro

La sicurezza è facile da dare per scontata e difficile da percepire. Lo studio originale di Edmondson l’ha misurata tramite un questionario di sette domande a cui rispondere su una scala di valutazione, e tale approccio rimane ancora oggi un valido punto di partenza. Le domande con punteggio inverso sono contrassegnate, poiché in quel caso una risposta “sì” costituisce un segnale negativo.

1. Se in questa squadra si commette un errore, spesso questo viene usato contro di voi. (punteggio inverso)
2. I membri di questo team sono in grado di sollevare problemi e questioni delicate.
3. I membri di questa squadra a volte emarginano gli altri perché sono diversi. (punteggio inverso)
4. È sicuro scommettere su questa squadra.
5. È difficile chiedere aiuto agli altri membri di questa squadra. (punteggio inverso)
6. Nessuno in questa squadra agirebbe deliberatamente in modo tale da compromettere i miei sforzi.
7. Lavorando con i membri di questo team, le mie competenze e i miei talenti specifici vengono apprezzati e valorizzati.

Due note pratiche. Innanzitutto, conducete il sondaggio in forma anonima: una persona che non si sente al sicuro è la meno propensa ad ammetterlo apertamente, quindi un conteggio per alzata di mano vi fornirà risultati lusinghieri. In secondo luogo, prestate attenzione all’andamento piuttosto che a un singolo dato, poiché ciò che conta è se il senso di sicurezza sta aumentando o diminuendo man mano che modificate il vostro comportamento. Un team health check periodico consente di fare entrambe le cose. Per interpretare invece i segnali derivanti dal comportamento, la nostra guida su come capire se il vostro team si sente psicologicamente al sicuro illustra gli aspetti da tenere in considerazione. Anche gli accordi di squadra scritti sono d’aiuto: rendere esplicite le aspettative elimina gran parte delle incertezze che inducono le persone a tacere.

Come instaurare un clima di fiducia quando il team lavora da remoto

Tutto ciò diventa più difficile quando il team è distribuito, poiché i micro-momenti che creano fiducia in un ufficio non si verificano spontaneamente. La “domanda veloce” nel corridoio, la reazione sul volto di qualcuno quando un piano fallisce: nel lavoro a distanza, è necessario organizzarli in modo mirato.

• Preferire la comunicazione scritta e asincrona, con trigger espliciti per il passaggio alla modalità sincrona. L’approccio “prima la scrittura” mette tutti sullo stesso piano, favorendo le persone più riservate e coloro che non sono di madrelingua inglese, che spesso rimangono in secondo piano nelle riunioni verbali dal ritmo serrato. Decidete insieme quali decisioni meritano una chiamata sincrona.
• Lasciare facoltativo l’uso della videocamera. Rendere obbligatorio l’uso delle videocamere viene percepito come una forma di sorveglianza e rappresenta un ulteriore peso per le persone già fortemente provate dai contenuti video. Incoraggiatene l’uso e date l’esempio, ma consentite alle persone di rinunciarvi senza dover fornire alcuna giustificazione.
• Fornite il contesto in modo più dettagliato del necessario. I team che lavorano nella stessa sede colgono il “perché” di una decisione grazie alla vicinanza fisica; i team distribuiti non lo fanno, quindi è necessario mettere per iscritto le motivazioni, altrimenti le persone colmeranno il vuoto con ipotesi basate sugli scenari peggiori.
• Cercate di preservare consapevolmente i rapporti umani informali. La chiacchierata che in cucina avviene spontaneamente deve essere programmata online: un breve scambio di notizie, qualche minuto di conversazione non lavorativa all’inizio di una chiamata. Può sembrare inefficiente, eppure è proprio lì che si costruisce silenziosamente gran parte della fiducia. Organizzare dal vivo un’iniziativa come Common Ground offre a un team distribuito proprio quel momento.

L’analisi più approfondita di questo argomento riguarda le dinamiche dei team remoti e distribuiti. In sintesi: la fiducia tra membri distribuiti si basa sulla cadenza, non su un singolo evento fuori sede.

Nulla di tutto ciò avviene in fretta. La fiducia e la sicurezza si costruiscono attraverso piccoli momenti che si ripetono nel tempo e si perdono con una sola reazione negativa a una brutta notizia; ecco perché l’elenco dei comportamenti è più importante di qualsiasi seminario. Iniziate dal momento su cui avete maggiore controllo: cosa farete la prossima volta che qualcuno vi dirà qualcosa che non vorreste sentire.

Domande frequenti

Qual è la differenza tra fiducia e sicurezza psicologica?

La fiducia è di natura diadica: si tratta della vostra valutazione sulla capacità di una persona specifica di mantenere le promesse. La sicurezza psicologica è la convinzione, a livello di gruppo, che il team sia un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali, come ammettere un errore o porre una domanda ingenua. È possibile fidarsi di un collega in un contesto individuale e tuttavia non sentirsi al sicuro nell’esprimersi davanti all’intero gruppo. Si rafforzano a vicenda, ma sono concetti distinti.

Come si fa a instaurare un clima di fiducia all’interno di un team?

Attraverso comportamenti costanti, non con uno slogan. Il kit di strumenti di Amy Edmondson costituisce un utile punto di riferimento: preparate il terreno inquadrando il lavoro come un problema di apprendimento e affermando che avete bisogno del contributo di tutti; incoraggiate la partecipazione dando l’esempio della fallibilità, ponendo domande concrete e creando strutture quali discussioni a turno e contributi anonimi; infine, rispondete in modo costruttivo ringraziando chi segnala i problemi e sostituendo il senso di colpa con la curiosità.

Come si misura la sicurezza psicologica all’interno di un team?

Il questionario originale di Amy Edmondson, composto da sette domande, costituisce il punto di partenza standard: si chiede se gli errori vengano utilizzati contro le persone, se sia sicuro assumersi dei rischi e se sia difficile chiedere aiuto. Svolgetelo in forma anonima, poiché le persone che non si sentono al sicuro sono le meno propense a dirlo apertamente, e osservate l’andamento nel tempo piuttosto che un singolo punteggio. Un controllo periodico dello stato di salute del team consente di fare entrambe le cose.

La sicurezza psicologica implica forse un abbassamento degli standard?

No, e questo è l’errore di interpretazione più comune. La sicurezza non equivale all’immunità dalla responsabilità, né significa semplicemente essere gentili. Il punto di vista di Edmondson è che occorre destigmatizzare gli errori commessi in buona fede e l’espressione «non lo so», pur mantenendo standard elevati e sanzionando il lavoro svolto con negligenza. I team più forti sono quelli che combinano un elevato livello di sicurezza con standard elevati.

Come si fa a instaurare un clima di fiducia in un team che lavora da remoto?

Si creano i micro-momenti che si verificano spontaneamente in un ufficio. Si privilegia la comunicazione scritta e asincrona, in modo che anche le voci più timide e quelle di chi non è madrelingua inglese abbiano lo stesso peso; si mantengono le telecamere facoltative anziché obbligatorie; si comunica in modo approfondito il contesto alla base delle decisioni; e si tutelano le relazioni interpersonali informali con una domanda ricorrente di aggiornamento. La fiducia nel lavoro a distanza si costruisce sulla regolarità, non su un singolo evento fuori sede.