Comment instaurer la confiance au sein d'une équipe (et créer un climat propice à l'expression libre)

La confiance et la sécurité psychologique sont liées, mais distinctes. La confiance s’établit au cas par cas : il s’agit de votre capacité à évaluer si une personne en particulier tiendra ses engagements. La sécurité psychologique, quant à elle, est la conviction, au niveau du groupe, que l’équipe offre un environnement sûr permettant de prendre des risques interpersonnels, comme celui d’admettre une erreur. Vous renforcez ces deux aspects grâce à des comportements répétés de la part des dirigeants, et non par un simple discours d’encouragement ponctuel.

La plupart des conseils se limitent ici à « créer un espace sûr », ce qui n’est pas une consigne que tout le monde peut suivre. La sécurité est un résultat qui découle de ce que les gens font de manière répétée dans de petits moments : la façon dont un responsable réagit la première fois qu’une personne reconnaît une erreur, le fait de savoir si la personne discrète lors d’une réunion est un jour interpellée directement. Ce chapitre traite de ces moments et de la confiance qu’ils contribuent à instaurer.

La confiance et la sécurité psychologique ne sont pas la même chose

La confiance est dyadique. Elle s’établit entre deux personnes et s’oriente vers l’extérieur : vont-elles tenir leurs promesses, sont-elles à la hauteur de leur rôle ? La sécurité psychologique est une propriété du groupe, et elle s’oriente vers l’intérieur : si je pose cette question ou si j’avoue que je suis perdu, comment ces personnes vont-elles me juger ? Vous pouvez faire confiance à un collègue en privé tout en ne vous sentant pas en sécurité pour soulever une préoccupation lors d’une réunion avec l’ensemble de l’équipe.

Patrick Lencioni, dont le modèle de confiance au sein d’une équipe attribue l’absence de celle-ci à la base de la pyramide des dysfonctionnements, établit une distinction qui mérite d’être reprise : la confiance prédictive (j’ai travaillé avec vous suffisamment longtemps pour anticiper ce que vous allez faire) par opposition à la confiance fondée sur la vulnérabilité (je peux dire « je me suis trompé » ou « j’ai besoin d’aide » sans que cela ne soit retenu contre moi plus tard). La confiance prédictive s’acquiert avec le temps. La confiance fondée sur la vulnérabilité doit être construite délibérément, et c’est celle qui fait fonctionner les équipes.

Pourquoi il est important d’instaurer un climat de confiance et de sécurité

Cet argument repose sur deux corpus de recherche bien connus, et il convient d’être précis quant à ce que chacun d’entre eux met en évidence.

La première est celle d’Amy Edmondson. Son étude de 1999 portant sur 51 équipes de travail définissait la sécurité psychologique comme « la conviction partagée par les membres d’une équipe selon laquelle celle-ci offre un environnement sûr permettant de prendre des risques interpersonnels ». Dans cette étude, la sécurité était associée à ce qu’elle appelle davantage de « comportements d’apprentissage » (des équipes qui posaient des questions et parlaient ouvertement de leurs erreurs), ce qui était à son tour associé à de meilleures performances. Il s’agit d’une étude corrélationnelle ; le verbe approprié est donc « associé à », et non « cause ». Edmondson a par la suite diffusé cette idée auprès d’un large public dans The Fearless Organization et lors d’une conférence TEDx en 2014, où elle a clairement expliqué ce mécanisme humain :

« Vous ne voulez pas passer pour un ignorant ? Ne posez pas de questions. Vous ne voulez pas passer pour un incompétent ? N’admettez ni vos faiblesses ni vos erreurs. » — Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

La solution la plus prudente consiste à garder le silence, ce qui est justement ce qui prive les équipes des informations dont elles ont besoin.

Le deuxième est le Projet Aristote de Google, son étude interne visant à déterminer pourquoi certaines équipes obtenaient de meilleurs résultats que d’autres. Google a constaté que la sécurité psychologique était la plus importante des cinq dynamiques qu’il a identifiées, et qu’elle constituait le fondement sur lequel reposaient les quatre autres. Il s’agit d’une étude observationnelle portant sur les propres équipes de Google ; l’expression « Google a constaté » est donc la formulation appropriée, et non une loi de la physique. Nous abordons ces cinq éléments clés dans Qu’est-ce que la dynamique d’équipe. Deux sources de données indépendantes allant dans le même sens constituent un signal suffisamment fort pour justifier une action.

Comment instaurer la confiance : la liste des comportements à adopter

Edmondson présente le rôle du dirigeant comme une boîte à outils composée de trois éléments : préparer le terrain, encourager la participation et réagir de manière constructive. Chacun de ces éléments correspond à un moment précis où la confiance se construit ou se brise. Aucun de ces éléments ne nécessite de changer radicalement de personnalité, mais seulement de mettre en œuvre de manière cohérente quelques gestes simples et sans grand éclat.

Préparez le terrain

Le « framing » a un impact plus important que ne le pensent la plupart des dirigeants, et deux mesures sont particulièrement déterminantes.

• Considérez ce travail comme un défi d’apprentissage, et non comme un simple problème d’exécution. Lorsque vous exprimez à haute voix le fait que ce travail comporte des incertitudes et que ses différentes parties sont interdépendantes, que personne n’a jamais fait exactement la même chose auparavant et que ces parties dépendent les unes des autres, vous faites en sorte que les questions posées et les ajustements de cap soient perçus comme faisant partie intégrante du travail, et non comme un signe d’incompétence.
• Dites que vous avez besoin de l’avis de chacun, et expliquez pourquoi. « Je n’ai pas une vue d’ensemble de la situation, et je prendrai de mauvaises décisions si vous gardez pour vous ce que vous observez » : cette phrase donne aux gens la permission explicite de s’exprimer. Dites-le, puis agissez comme si vous le pensiez vraiment.

Invitez les participants à prendre part

C’est par la parole que l’on plante le décor. C’est une fois que les gens sont dans la salle que vous les invitez à participer.

• Montrez d’abord que vous n’êtes pas infaillible. Un dirigeant qui dit : « Il se peut que certaines choses m’échappent, alors n’hésitez pas à me le signaler » change la donne pour tout le monde. Edmondson appelle cela « l’humilité situationnelle », et cela crée un climat de confiance plus rapidement que n’importe quel encouragement.
• Posez de vraies questions, puis taisez-vous. Une démarche proactive consiste à poser des questions précises dont vous ne connaissez pas encore la réponse, et à laisser suffisamment de silence pour que quelqu’un puisse y répondre. « Qu’est-ce qui nous échappe ? », lancé après une pause de deux secondes, relève du théâtre. La même question, suivie d’une véritable pause de dix secondes, est une invitation.
• Mettez en place des mécanismes pour que s’exprimer devienne une pratique courante plutôt qu’un acte héroïque. Ne comptez pas sur le courage ; concevez la réunion de manière à ce que la participation soit la norme : tours de table où chacun s’exprime une fois, invites à écrire d’abord afin de recueillir les points de vue avant que la voix la plus forte ne donne le ton, contributions anonymes lors des rétrospectives et « pré-mortems ». La structure soutient ceux qui ne seront jamais les premiers à lever la main.

Une brève question de prise de contact au début d’une réunion est une version moins contraignante de ce même principe : elle permet à chacun de s’exprimer au moins une fois avant que les enjeux ne deviennent importants. Notre liste de questions de mise en condition a été conçue à cet effet. Pour vous entraîner à faire de petites révélations en groupe, vous pouvez organiser en direct avec votre équipe un jeu tel que Deux vérités et un mensonge.

Répondre de manière constructive

C’est cet aspect-là qui est déterminant, car les gens apprennent ce qui est sans danger en fonction de ce qui se passe après avoir pris un risque, et non en fonction de ce que vous avez annoncé vouloir faire.

• Considérez les mauvaises nouvelles comme les moments les plus déterminants qui se présentent à vous. Lorsqu’une personne vous signale un problème à un stade précoce, votre première réaction visible sert d’exemple à toute l’équipe. Remerciez la personne qui a signalé le problème avant même de réagir au problème lui-même. L’ingénieur qui dit « Je pense avoir intégré ce bug » fait exactement ce dont vous avez le plus besoin.
• Remplacez le blâme par la curiosité. « À qui la faute ? » met fin au flux d’informations. « Que s’est-il passé, et que pouvons-nous en tirer comme enseignement ? » permet de le maintenir ouvert. Laura Delizonna, dans un article publié dans la Harvard Business Review, présente cela comme une manière d’aborder les conflits en tant que collaborateur plutôt qu’en tant qu’adversaire, et suggère de demander à votre équipe de vous faire part de ses commentaires sur la manière dont vous transmettez les messages difficiles.
• Déstigmatisez les erreurs commises en toute bonne foi sans pour autant abaisser les normes. La sécurité n’équivaut pas à une immunité face à la responsabilité. Edmondson précise clairement qu’un acte évitable et répréhensible reste passible de sanctions ; ce que vous déstigmatisez, c’est l’échec intelligent, la tentative mûrement réfléchie qui n’a pas abouti, et le « je ne sais pas » sincère. L’objectif est de constituer une équipe qui allie à la fois une grande sécurité et des normes élevées, et non une équipe confortable qui a discrètement cessé de se dépasser.

Réagir de manière constructive implique de boucler la boucle. Si les collaborateurs soulèvent des problèmes et que rien ne change de manière visible, ils en concluent qu’il est inutile de s’exprimer, et le climat de sécurité que vous avez instauré s’effrite. C’est dans le suivi que cela se voit : une équipe qui ne cesse d’approuver des changements qui ne voient jamais le jour apprend en silence que la franchise ne sert à rien. Pour une version axée sur l’animateur et destinée aux rétrospectives, consultez Comment organiser une rétrospective en toute sécurité psychologique.

Comment évaluer si votre équipe se sent en sécurité

La sécurité est facile à présumer, mais difficile à percevoir. L’étude originale d’Edmondson l’a évaluée à l’aide d’un questionnaire en sept points, à répondre sur une échelle, et celle-ci reste un bon point de départ. Les questions notées à l’envers sont mises en évidence, car y répondre « oui » est un mauvais signe.

1. Si vous commettez une erreur au sein de cette équipe, cela vous est souvent reproché. (système de notation inversée)
2. Les membres de cette équipe sont en mesure d’aborder les problèmes et les questions épineuses.
3. Les membres de cette équipe rejettent parfois les autres parce qu’ils sont différents. (notation inversée)
4. On peut sans crainte miser sur cette équipe.
5. Il est difficile de demander de l’aide aux autres membres de cette équipe. (notation inversée)
6. Personne au sein de cette équipe n’agirait délibérément de manière à compromettre mes efforts.
7. Au sein de cette équipe, mes compétences et mes talents uniques sont valorisés et mis à profit.

Deux remarques pratiques. Premièrement, menez ce sondage de manière anonyme : une personne qui ne se sent pas en sécurité est la moins susceptible de l’admettre ouvertement ; un vote à main levée vous donnerait donc une image flatteuse de la situation. Deuxièmement, observez la tendance plutôt qu’un chiffre isolé, car ce qui importe, c’est de savoir si le sentiment de sécurité s’améliore ou se détériore à mesure que vous modifiez votre comportement. Un bilan de santé d’équipe régulier permet de faire les deux. Pour interpréter les signaux liés au comportement, notre guide intitulé Comment savoir si votre équipe se sent en sécurité sur le plan psychologique vous indique les éléments à surveiller. Les accords d’équipe écrits sont également utiles : le fait de formuler explicitement les attentes élimine une grande partie des incertitudes qui poussent les personnes à se taire.

Instaurer un climat de confiance lorsque l’équipe travaille à distance

Tout ce qui précède devient plus difficile lorsque l’équipe est dispersée, car les micro-moments qui renforcent la confiance au bureau ne se produisent pas spontanément. La « petite question » dans le couloir, la réaction que l’on lit sur le visage de quelqu’un lorsqu’un projet tourne mal : à distance, il faut les organiser délibérément.

• Privilégiez par défaut la communication écrite et asynchrone, avec des déclencheurs explicites pour passer en mode synchrone. L’approche « écriture d’abord » permet de mettre tout le monde sur un pied d’égalité, notamment les personnes plus discrètes et celles dont l’anglais n’est pas la langue maternelle, qui sont souvent laissées pour compte lors de réunions orales au rythme soutenu. Déterminez ensemble quelles décisions justifient un appel synchrone.
• Laissez le choix de garder la caméra allumée. Imposer l’utilisation des caméras est perçu comme de la surveillance et pèse sur les personnes déjà les plus épuisées par la vidéo. Encouragez cette pratique et montrez l’exemple, tout en permettant aux gens de s’en dispenser sans avoir à se justifier auprès de qui que ce soit.
• Veillez à bien expliquer le contexte. Les équipes travaillant au même endroit comprennent naturellement le « pourquoi » d’une décision grâce à leur proximité ; ce n’est pas le cas des équipes dispersées. Par conséquent, consignez les raisons par écrit, sinon les collaborateurs combleront ce vide en émettant des hypothèses pessimistes.
• Veillez à préserver délibérément les relations humaines informelles. Les discussions informelles qui se déroulent naturellement dans une cuisine doivent être programmées en ligne : un point régulier, quelques minutes de conversation hors travail au début d’un appel. Cela peut sembler inefficace, mais c’est là que se construit discrètement une grande partie de la confiance. Organiser en direct une activité telle que Ceci ou Cela offre ce moment à une équipe décentralisée.

Cette question s’inscrit plus largement dans le cadre de la dynamique des équipes à distance et distribuées. En résumé : la confiance au sein d’une équipe distribuée repose sur la régularité des échanges, et non sur une seule réunion hors site.

Rien de tout cela ne se fait du jour au lendemain. La confiance et la sécurité se construisent au fil de petits moments répétés et peuvent être perdues en un seul mauvais réflexe face à une mauvaise nouvelle ; c’est pourquoi la liste des comportements à adopter a plus d’importance que n’importe quel atelier. Commencez par le moment que vous maîtrisez le mieux : ce que vous ferez la prochaine fois que quelqu’un vous dira quelque chose que vous ne vouliez pas entendre.

Foire aux questions

Quelle est la différence entre la confiance et la sécurité psychologique ?

La confiance est une relation bilatérale : c’est votre perception de la capacité d’une personne en particulier à tenir ses engagements. La sécurité psychologique est la conviction, au niveau du groupe, que l’équipe offre un environnement sûr pour prendre des risques interpersonnels, comme admettre une erreur ou poser une question naïve. Vous pouvez faire confiance à un collègue en tête-à-tête tout en ne vous sentant pas à l’aise pour vous exprimer devant l’ensemble du groupe. Ces deux notions se renforcent mutuellement, mais elles sont distinctes.

Comment instaurer un climat de confiance au sein d’une équipe ?

Par des comportements répétés, et non par un slogan. La boîte à outils d’Amy Edmondson constitue un fil conducteur utile : préparez le terrain en présentant le travail comme un problème d’apprentissage et en indiquant que vous avez besoin de la contribution de chacun ; encouragez la participation en montrant que vous pouvez vous tromper, en posant de vraies questions et en mettant en place des structures telles que les tours de table et les contributions anonymes ; et réagissez de manière constructive en remerciant les personnes qui signalent des problèmes et en remplaçant le blâme par la curiosité.

Comment mesure-t-on la sécurité psychologique au sein d’une équipe ?

L’enquête originale en sept points d’Amy Edmondson constitue le point de départ de référence : elle demande si les erreurs sont retenues contre les personnes, s’il est possible de prendre des risques en toute sécurité et s’il est difficile de demander de l’aide. Réalisez-le de manière anonyme, car les personnes qui ne se sentent pas en sécurité sont les moins enclines à le dire ouvertement, et observez la tendance au fil du temps plutôt que de vous focaliser sur un résultat ponctuel. Un bilan régulier de la santé de l’équipe permet de faire les deux.

La sécurité psychologique implique-t-elle un abaissement des normes ?

Non, et c’est là l’idée fausse la plus courante. La sécurité ne signifie pas être à l’abri de toute responsabilité, et il ne s’agit pas non plus d’être indulgent. Le propos d’Edmondson est qu’il faut déstigmatiser les erreurs commises de bonne foi et l’expression « je ne sais pas », tout en maintenant des exigences élevées et en sanctionnant le travail négligent. Les équipes les plus performantes allient à la fois un climat de sécurité et des normes élevées.

Comment instaurer un climat de confiance au sein d’une équipe travaillant à distance ?

Vous organisez les « micro-moments » qui se produisent naturellement au bureau. Privilégiez par défaut les échanges écrits et asynchrones afin que les voix les plus discrètes et celles dont l’anglais n’est pas la langue maternelle soient prises en compte de manière équitable ; faites en sorte que l’utilisation des caméras reste facultative plutôt qu’obligatoire ; communiquez abondamment sur le contexte qui sous-tend les décisions ; et préservez les liens humains informels grâce à une question de prise de nouvelles régulière. La confiance à distance se construit par la régularité, et non lors d’une réunion ponctuelle hors site.