Como criar confiança em uma equipe (e fazer com que as pessoas se sintam à vontade para se expressar)

Confiança e segurança psicológica estão relacionadas, mas são conceitos distintos. A confiança é uma relação individual: é a sua percepção de que uma pessoa específica cumprirá o que prometeu. A segurança psicológica é a crença, em nível de grupo, de que a equipe é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais, como admitir um erro. Ambas são construídas por meio de comportamentos repetidos da liderança, e não por meio de um discurso motivacional pontual.

A maioria das orientações aqui se limita a “criar um espaço seguro”, o que não é uma instrução que qualquer pessoa possa seguir. A segurança é um resultado, gerado pelo que as pessoas fazem repetidamente em pequenos momentos: como um gerente reage na primeira vez que alguém admite um erro, se a pessoa mais reservada na reunião chega a ser questionada diretamente. Este capítulo trata desses momentos e da confiança que eles vão construindo.

Confiança e segurança psicológica não são a mesma coisa

A confiança é diádica. Ela se estabelece entre duas pessoas e se volta para o exterior: será que elas farão o que prometeram? Será que estão cumprindo bem sua parte? A segurança psicológica é uma característica do grupo e se volta para o interior: se eu fizer essa pergunta ou admitir que estou perdido, como essas pessoas vão me julgar? É possível confiar em um colega em particular e, mesmo assim, não se sentir seguro para levantar uma preocupação na reunião com toda a equipe.

Patrick Lencioni, cujo modelo de confiança em equipe aponta a ausência dessa confiança como a base do pirâmide das disfunções, faz uma distinção que vale a pena adotar: confiança preditiva (já trabalho com você há tempo suficiente para antecipar o que você fará) versus confiança baseada na vulnerabilidade (posso dizer “eu estava errado” ou “preciso de ajuda” sem que isso seja guardado e usado contra mim mais tarde). A confiança preditiva surge com o tempo. A confiança baseada na vulnerabilidade precisa ser construída propositalmente, e é o tipo de confiança que sustenta o funcionamento das equipes.

Por que é importante construir confiança e segurança

O argumento baseia-se em dois conjuntos de pesquisas bem conhecidos, e vale a pena ser preciso quanto ao que cada um deles demonstra.

A primeira é a de Amy Edmondson. Em seu estudo de 1999, realizado com 51 equipes de trabalho, ela definiu segurança psicológica como “uma crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para assumir riscos interpessoais”. Nesse estudo, a segurança foi associada a um maior número do que ela chama de comportamentos de aprendizagem (equipes que faziam perguntas e falavam abertamente sobre seus erros), o que, por sua vez, estava associado a um melhor desempenho. Trata-se de um trabalho correlacional; portanto, o verbo correto é “associado a”, e não “causa”. Mais tarde, Edmondson levou a ideia a um público mais amplo no livro The Fearless Organization e em uma palestra no TEDx de 2014, onde explicou claramente o mecanismo humano:

“Não quer parecer ignorante? Não faça perguntas. Não quer parecer incompetente? Não admita fraquezas nem erros.” — Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

A atitude mais segura é ficar calado, e é exatamente isso que faz com que as equipes percam as informações de que precisam.

A segunda é o Projeto Aristóteles do Google, seu estudo interno sobre por que algumas equipes apresentavam desempenho superior ao de outras. O Google constatou que a segurança psicológica era a mais importante das cinco dinâmicas identificadas e a base sobre a qual se assentam as outras quatro. Trata-se de uma pesquisa observacional sobre as próprias equipes do Google; portanto, “o Google descobriu” é a forma correta de expressar isso, e não uma lei da física. Abordamos todos os cinco fatores-chave que compõem a dinâmica de equipe. Duas linhas de evidência independentes apontando na mesma direção são um sinal forte o suficiente para que se tome uma atitude.

Como construir confiança: a lista de comportamentos

Edmondson define a função do líder como um conjunto de ferramentas composto por três partes: preparar o terreno, incentivar a participação e responder de forma produtiva. Cada parte corresponde a um momento específico em que a confiança é construída ou abalada. Nada disso exige uma mudança radical de personalidade, apenas algumas ações simples e sem glamour, realizadas de forma consistente.

Prepare o cenário

O enquadramento tem um impacto maior do que a maioria dos gerentes imagina, e duas estratégias são as mais importantes.

• Encare o trabalho como um desafio de aprendizagem, e não apenas como um problema de execução. Quando você expressa em voz alta que o trabalho envolve incertezas e interdependências, que ninguém já fez exatamente isso antes e que as partes dependem umas das outras, você faz com que as perguntas e as correções de rumo sejam vistas como parte do trabalho, e não como sinal de incompetência.
• Diga que precisa da opinião de todos e explique o motivo. “Não tenho uma visão completa da situação e tomarei decisões erradas se vocês não compartilharem o que percebem” é uma frase que dá às pessoas permissão explícita para se manifestarem. Diga isso e, em seguida, aja como se realmente acreditasse nisso.

Convide as pessoas a participarem

Preparar o terreno é uma questão de conversa. Convidar as pessoas a participar é o que você faz quando elas já estão na sala.

• Mostre primeiro que você pode errar. Um líder que diz “Posso deixar passar algumas coisas, então me avisem quando isso acontecer” muda o jogo para todos os demais. Edmondson chama isso de “humildade situacional”, e isso cria um ambiente mais aberto mais rapidamente do que qualquer tipo de incentivo.
• Faça perguntas de verdade e, depois, fique em silêncio. Uma indagação proativa significa fazer perguntas específicas cuja resposta você ainda não sabe e deixar um silêncio suficiente para que alguém possa preenchê-lo. “O que está faltando?”, dito em meio a uma pausa de dois segundos, é puro teatro. A mesma pergunta, acompanhada de uma pausa real de dez segundos, é um convite.
• Crie estruturas para que se manifestar seja algo rotineiro, e não um ato heróico. Não confie na coragem; organize uma reunião de forma que a participação seja a norma: rodadas em que todos falem uma vez, solicitações para escrever primeiro que capturem as opiniões antes que a voz mais alta defina o tom, contribuições anônimas para a retrospectiva e análises prévias. A estrutura dá espaço para as pessoas que nunca seriam as primeiras a levantar a mão.

Uma breve pergunta de check-in no início de uma reunião é uma versão mais descontraída da mesma ideia: ela permite que todas as vozes sejam ouvidas pelo menos uma vez, antes que a pressão aumente. Nossa lista de perguntas de check-in foi criada exatamente para isso. Para praticar pequenas revelações em grupo, você pode propor algo como “Duas Verdades e uma Mentira” ao vivo com sua equipe.

Responda de forma produtiva

Essa é a parte que decide tudo, porque as pessoas aprendem o que é seguro com base no que acontece depois de correrem um risco, e não com base no que você anunciou que queria.

• Encare as más notícias como o momento mais decisivo que você tem. Quando alguém lhe apresenta um problema logo no início, sua primeira reação visível serve de exemplo para toda a equipe. Agradeça à pessoa que alertou sobre o problema antes de reagir ao problema em si. O engenheiro que diz “Acho que lancei o bug” está fazendo exatamente o que você mais precisa.
• Substitua a culpa pela curiosidade. “De quem foi a culpa?” interrompe o fluxo de informações. “O que aconteceu e o que podemos aprender?” mantém o fluxo aberto. Laura Delizonna, em artigo publicado na Harvard Business Review, define isso como abordar o conflito como colaborador, em vez de adversário, e sugere pedir feedback à sua equipe sobre como você transmite mensagens difíceis.
• Desestigmatizar erros honestos sem abrir mão dos padrões. Segurança não significa isenção de responsabilidade. Edmondson deixa claro que um ato evitável e repreensível ainda é punido; o que se desestigmatiza é o fracasso inteligente, a tentativa bem fundamentada que não deu certo e o sincero “não sei”. O objetivo é uma equipe que valorize tanto a segurança quanto os padrões de excelência ao mesmo tempo, e não uma equipe acomodada que, discretamente, deixou de se esforçar.

Responder de forma produtiva inclui fechar o ciclo. Se as pessoas trazem problemas à tona e nada muda visivelmente, elas aprendem que não adianta se manifestar, e a segurança que você construiu vai se esvaindo. É no acompanhamento que isso fica evidente: uma equipe que fica concordando com mudanças que nunca são implementadas está, silenciosamente, aprendendo por si mesma que a franqueza não adianta nada. Para uma versão voltada para facilitadores e destinada a retrospectivas, veja como criar uma retrospectiva psicologicamente segura.

Como avaliar se sua equipe se sente segura

A segurança é algo que se dá por certo, mas difícil de perceber. O estudo original de Edmondson a avaliou por meio de um questionário de sete itens respondidos em uma escala, e ele ainda serve como ponto de partida. Os itens com pontuação invertida estão marcados, já que um “sim” neles é um sinal negativo.

1. Se você cometer um erro nessa equipe, isso geralmente fica marcado contra você. (pontuação reversa)
2. Os membros dessa equipe têm a liberdade de levantar problemas e questões delicadas.
3. As pessoas dessa equipe, às vezes, rejeitam os outros por serem diferentes. (pontuação invertida)
4. Vale a pena apostar nessa equipe.
5. É difícil pedir ajuda aos outros membros desta equipe. (pontuação inversa)
6. Ninguém nesta equipe agiria deliberadamente de forma a prejudicar meus esforços.
7. Ao trabalhar com os membros dessa equipe, minhas habilidades e talentos únicos são valorizados e aproveitados.

Duas observações práticas. Primeiro, faça a avaliação de forma anônima: uma pessoa que não se sente segura é a menos propensa a admitir isso abertamente; portanto, uma votação por levantamento de mãos tenderá a apresentar resultados mais favoráveis do que a realidade. Segundo, observe a tendência em vez de um único número, já que o que importa é se a segurança está aumentando ou diminuindo à medida que você muda seu comportamento. Uma avaliação periódica do bem-estar da equipe faz as duas coisas. Para interpretar os sinais a partir do comportamento, nosso guia sobre como saber se sua equipe se sente psicologicamente segura aborda o que você deve observar. Acordos escritos entre os membros da equipe também ajudam: tornar as expectativas explícitas elimina grande parte das suposições que fazem com que as pessoas fiquem caladas.

Como construir confiança quando a equipe trabalha remotamente

Tudo isso se torna mais difícil quando a equipe está distribuída, pois os micromomentos que geram confiança em um escritório não acontecem por si só. A “pergunta rápida” no corredor, a reação no rosto de alguém quando um plano dá errado: no trabalho remoto, é preciso planejar tudo isso.

• Por padrão, utilize a comunicação por escrito e assíncrona, com gatilhos explícitos para a transição para a comunicação ao vivo. A abordagem de “escrita primeiro” cria condições equitativas para pessoas mais reservadas e falantes não nativos de inglês, que costumam ficar em desvantagem em reuniões verbais rápidas. Decidam juntos quais decisões justificam uma chamada síncrona.
• Manter a câmera ligada como opcional. Exigir o uso de câmeras soa como vigilância e sobrecarrega as pessoas que já estão mais exaustas com o uso de vídeos. Incentive e dê o exemplo, e permita que as pessoas optem por não participar sem precisar dar explicações a ninguém.
• Seja mais detalhista ao explicar o contexto. Equipes que trabalham no mesmo local compreendem o motivo por trás de uma decisão devido à proximidade; equipes distribuídas não têm essa vantagem, portanto, coloque os motivos por escrito, ou as pessoas preencherão essa lacuna com suposições pessimistas.
• Proteja deliberadamente as conexões humanas informais. A conversa que rola naturalmente na cozinha precisa ser agendada online: um check-in de rotina, alguns minutos de conversa não relacionada ao trabalho logo no início de uma chamada. Parece ineficiente, mas é aí que muita confiança é construída discretamente. Realizar algo como “Isso ou Aquilo” ao vivo proporciona esse momento a uma equipe distribuída.

A questão mais profunda disso está na dinâmica das equipes remotas e distribuídas. Resumindo: a confiança distribuída se baseia na cadência, e não em um único encontro presencial.

Nada disso acontece rapidamente. A confiança e a segurança são construídas em pequenos momentos repetidos e perdidas com uma única reação inadequada a uma má notícia; é por isso que a lista de comportamentos é mais importante do que qualquer workshop. Comece pelo momento que você mais controla: o que você fará da próxima vez que alguém lhe disser algo que você não queria ouvir.

Perguntas frequentes

Qual é a diferença entre confiança e segurança psicológica?

A confiança é diádica: é a sua percepção de que uma pessoa específica cumprirá o que prometeu. A segurança psicológica é uma crença coletiva de que a equipe é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais, como admitir um erro ou fazer uma pergunta ingênua. É possível confiar em um colega individualmente e, mesmo assim, não se sentir seguro para se manifestar diante de todo o grupo. Esses conceitos se reforçam mutuamente, mas são coisas diferentes.

Como se constrói confiança em uma equipe?

Por meio de comportamentos repetidos, e não de um slogan. O conjunto de ferramentas de Amy Edmondson é uma base útil: prepare o terreno enquadrando o trabalho como um problema de aprendizagem e afirmando que você precisa da contribuição de todos; incentive a participação demonstrando que ninguém está imune a erros, fazendo perguntas reais e criando estruturas como rodadas de discussão e contribuições anônimas; e responda de forma produtiva, agradecendo às pessoas que apontam problemas e substituindo a culpa pela curiosidade.

Como se mede a segurança psicológica em uma equipe?

A pesquisa original de Amy Edmondson, composta por sete itens, é o ponto de partida padrão, perguntando se os erros são usados contra as pessoas, se é seguro assumir riscos e se é difícil pedir ajuda. Realize-o de forma anônima, já que as pessoas que se sentem inseguras são as menos propensas a expressar isso abertamente, e observe a tendência ao longo do tempo, em vez de se concentrar em uma única pontuação. Uma avaliação periódica da saúde da equipe faz as duas coisas.

A segurança psicológica significa baixar os padrões?

Não, e esse é o equívoco mais comum. Segurança não significa isenção de responsabilidade, nem se trata de ser gentil. O que Edmondson quer dizer é que você deve desestigmatizar erros honestos e a expressão “não sei”, ao mesmo tempo em que mantém padrões elevados e penaliza o trabalho descuidado. As equipes mais fortes priorizam tanto a segurança quanto os padrões elevados ao mesmo tempo.

Como se constrói confiança em uma equipe remota?

Você cria os micromomentos que ocorrem naturalmente em um escritório. Priorize a comunicação escrita e assíncrona para que as vozes mais discretas e aquelas cujo inglês não é a língua materna tenham o mesmo peso; mantenha as câmeras opcionais, em vez de obrigatórias; comunique amplamente o contexto por trás das decisões; e proteja as conexões humanas menos formais com uma pergunta de check-in recorrente. A confiança no trabalho remoto se constrói com regularidade, não com um único encontro fora do escritório.