Como criar confiança em uma equipe (e fazer com que as pessoas se sintam à vontade para se expressar)

Confiança e segurança psicológica estão relacionadas, mas são distintas. A confiança é uma relação individual: é a sua percepção de que uma pessoa específica cumprirá o que prometeu. A segurança psicológica é a crença, em nível de grupo, de que a equipe é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais, como admitir um erro. Ambas são construídas por meio de comportamentos repetidos da liderança, e não por meio de um discurso motivacional pontual.

A maioria das orientações aqui se limita a “criar um espaço seguro”, o que não é uma instrução que qualquer pessoa possa seguir. A segurança é um resultado, gerado pelo que as pessoas fazem repetidamente em pequenos momentos: como um gerente reage na primeira vez que alguém admite um erro, se a pessoa mais reservada na reunião chega a ser questionada diretamente. Este capítulo trata desses momentos e da confiança que eles vão construindo.

Confiança e segurança psicológica não são a mesma coisa

A confiança é diádica. Ela se estabelece entre duas pessoas e se volta para o exterior: será que elas farão o que prometeram, será que estão cumprindo bem sua parte? A segurança psicológica é uma característica do grupo e se volta para o interior: se eu fizer essa pergunta ou admitir que estou perdido, como essas pessoas vão me julgar? É possível confiar em um colega em particular e, mesmo assim, não se sentir seguro para levantar uma preocupação na reunião com toda a equipe.

Patrick Lencioni, cujo modelo de confiança na equipe coloca a ausência dela na base da pirâmide das disfunções, faz uma distinção que vale a pena adotar: confiança preditiva (já trabalho com você há tempo suficiente para antecipar o que você fará) versus confiança baseada na vulnerabilidade (posso dizer “eu estava errado” ou “preciso de ajuda” sem que isso seja guardado e usado contra mim mais tarde). A confiança preditiva surge com o tempo. A confiança baseada na vulnerabilidade precisa ser construída propositalmente, e é o tipo de confiança que sustenta as equipes.

Por que é importante construir confiança e segurança

O argumento se baseia em dois conjuntos de pesquisas bem conhecidos, e vale a pena ser preciso quanto ao que cada um deles demonstra.

A primeira é a de Amy Edmondson. Seu estudo de 1999 com 51 equipes de trabalho definiu segurança psicológica como “uma crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para assumir riscos interpessoais”. Nesse estudo, a segurança foi associada a um maior número do que ela chama de comportamentos de aprendizagem (equipes que faziam perguntas e falavam abertamente sobre seus erros), o que, por sua vez, estava associado a um melhor desempenho. Trata-se de um trabalho correlacional; portanto, o verbo correto é “associado a”, e não “causa”. Mais tarde, Edmondson levou a ideia a um público mais amplo em The Fearless Organization e em uma palestra no TEDx de 2014, onde ela explicou claramente o mecanismo humano:

“Não quer parecer ignorante? Não faça perguntas. Não quer parecer incompetente? Não admita fraquezas nem erros.” — Amy Edmondson, TEDxHGSE, 2014

O mais seguro é ficar calado, e é exatamente isso que faz com que as equipes percam as informações de que precisam.

O segundo é o Projeto Aristóteles do Google, seu estudo interno sobre por que algumas equipes apresentavam desempenho superior ao de outras. O Google constatou que a segurança psicológica era a mais importante das cinco dinâmicas identificadas e a base sobre a qual as outras quatro se assentam. Trata-se de uma pesquisa observacional sobre as próprias equipes do Google; portanto, “o Google descobriu” é a forma correta de expressar isso, e não uma lei da física. Abordamos todos os cinco fatores-chave em o que é dinâmica de equipe. Duas linhas de evidência independentes apontando na mesma direção são um sinal forte o suficiente para que se tome uma atitude.

Como construir confiança: a lista de comportamentos

Edmondson define a função do líder como um conjunto de ferramentas composto por três partes: preparar o terreno, incentivar a participação e responder de forma produtiva. Cada parte corresponde a um momento específico em que a confiança é construída ou abalada. Nada disso exige uma mudança radical de personalidade, apenas algumas ações simples e sem glamour, realizadas de forma consistente.

Prepare o cenário

A formulação de questões tem um impacto maior do que a maioria dos gerentes imagina, e duas estratégias são as mais importantes.

• Encare o trabalho como um desafio de aprendizagem, e não apenas como um problema de execução. Quando você expressa em voz alta que o trabalho é incerto e interdependente, que ninguém já fez exatamente isso antes e que as partes dependem umas das outras, você faz com que as perguntas e as correções de rumo sejam vistas como parte do trabalho, e não como sinal de incompetência.
• Diga que precisa da opinião de todos e explique o motivo. “Não tenho uma visão completa da situação e tomarei decisões erradas se vocês não compartilharem o que percebem” é uma frase que dá às pessoas permissão explícita para se manifestarem. Diga isso e, em seguida, aja como se realmente acreditasse nisso.

Convidar à participação

Preparar o terreno é uma questão de conversa. Convidar as pessoas a participar é o que você faz quando elas já estão na sala.

• Mostre primeiro que você pode errar. Um líder que diz “Posso deixar passar algumas coisas, então me avisem quando isso acontecer” muda o jogo para todos os demais. Edmondson chama isso de “humildade situacional”, e isso cria um ambiente de abertura mais rapidamente do que qualquer quantidade de incentivo.
• Faça perguntas de verdade e, depois, fique em silêncio. Uma indagação proativa significa fazer perguntas específicas cuja resposta você ainda não sabe e deixar um silêncio suficiente para que alguém possa preenchê-lo. “O que está faltando?” dito em meio a uma pausa de dois segundos é puro teatro. A mesma pergunta, acompanhada de uma pausa real de dez segundos, é um convite.
• Crie estruturas para que se manifestar seja algo rotineiro, e não um ato heróico. Não dependa da coragem; organize uma reunião de forma que a participação seja a norma: rodadas em que todos falem uma vez, solicitações para escrever primeiro que capturem as opiniões antes que a voz mais alta defina o tom, contribuições anônimas para a retrospectiva e análises prévias. A estrutura dá espaço para as pessoas que nunca seriam as primeiras a levantar a mão.

Uma breve pergunta de check-in no início de uma reunião é uma versão mais descontraída da mesma ideia: ela permite que todas as vozes sejam ouvidas pelo menos uma vez, antes que a pressão aumente. Nossa lista de perguntas de check-in foi criada exatamente para isso. Para praticar pequenas revelações em grupo, você pode propor algo como Duas Verdades e uma Mentira ao vivo com sua equipe.

Responda de forma produtiva

Essa é a parte que decide tudo, porque as pessoas aprendem o que é seguro com base no que acontece depois de correrem um risco, e não com base no que você anunciou que queria.

• Encare as más notícias como o momento mais decisivo que você tem. Quando alguém lhe apresenta um problema logo no início, sua primeira reação visível serve de exemplo para toda a equipe. Agradeça à pessoa que alertou sobre o problema antes de reagir ao problema em si. O engenheiro que diz “Acho que lancei o bug” está fazendo exatamente o que você mais precisa.
• Substitua a culpa pela curiosidade. “De quem foi a culpa?” interrompe o fluxo de informações. “O que aconteceu e o que podemos aprender?” mantém o fluxo aberto. Laura Delizonna, em artigo publicado na Harvard Business Review, aborda isso como uma forma de lidar com conflitos como colaborador, em vez de adversário, e sugere pedir feedback à sua equipe sobre como você transmite mensagens difíceis.
• Desestigmatizar erros honestos sem baixar os padrões. Segurança não significa isenção de responsabilidade. Edmondson deixa claro que um ato evitável e censurável ainda é punido; o que se desestigmatiza é o fracasso inteligente, a tentativa bem fundamentada que não deu certo e o sincero “não sei”. O objetivo é uma equipe que valorize tanto a segurança quanto os padrões ao mesmo tempo, e não uma equipe acomodada que, discretamente, deixou de se esforçar.

Responder de forma produtiva inclui fechar o ciclo. Se as pessoas trazem problemas à tona e nada muda visivelmente, elas aprendem que não adianta se manifestar, e a segurança que você construiu vai se esvaindo. É no acompanhamento que isso fica evidente: uma equipe que fica concordando com mudanças que nunca são implementadas está, silenciosamente, aprendendo por si mesma que a franqueza não adianta nada. Para uma versão voltada para facilitadores e destinada a retrospectivas, consulte como criar uma retrospectiva psicologicamente segura.

Como avaliar se sua equipe se sente segura

A segurança é algo que se dá por certo, mas difícil de perceber. O estudo original de Edmondson a avaliou por meio de um questionário de sete itens respondidos em uma escala, e ele ainda serve como ponto de partida. Os itens com pontuação invertida estão marcados, já que um “sim” neles é um sinal negativo.

1. Se você cometer um erro nesta equipe, isso costuma ser usado contra você. (pontuação inversa)
2. Os membros dessa equipe podem levantar problemas e questões delicadas.
3. As pessoas dessa equipe, às vezes, rejeitam os outros por serem diferentes. (pontuação invertida)
4. Vale a pena apostar nessa equipe.
5. É difícil pedir ajuda aos outros membros desta equipe. (pontuação inversa)
6. Ninguém nesta equipe agiria deliberadamente de forma a prejudicar meus esforços.
7. Ao trabalhar com os membros dessa equipe, minhas habilidades e talentos únicos são valorizados e aproveitados.

Duas observações práticas. Primeiro, faça a avaliação de forma anônima: uma pessoa que não se sente segura é a menos propensa a admitir isso abertamente; portanto, uma votação por levantamento de mãos tenderá a apresentar resultados mais favoráveis do que a realidade. Segundo, observe a tendência em vez de um único número, já que o que importa é se a segurança está aumentando ou diminuindo à medida que você muda seu comportamento. Uma avaliação de saúde da equipe recorrente faz as duas coisas. Para interpretar os sinais a partir do comportamento, nosso guia sobre como saber se sua equipe se sente psicologicamente segura aborda o que você deve observar. Acordos de equipe por escrito também ajudam: tornar as expectativas explícitas elimina grande parte das suposições que fazem com que as pessoas fiquem caladas.

Como construir confiança quando a equipe trabalha remotamente

Tudo isso se torna mais difícil quando a equipe está distribuída, pois os micromomentos que geram confiança em um escritório não acontecem por si só. A “pergunta rápida” no corredor, a reação no rosto de alguém quando um plano dá errado: no trabalho remoto, é preciso planejar tudo isso.

• Por padrão, utilize a comunicação escrita e assíncrona, com gatilhos explícitos para a transição para o modo ao vivo. A abordagem de “escrita primeiro” nivelar o campo para pessoas mais reservadas e falantes não nativos de inglês, que costumam ficar em desvantagem em reuniões verbais rápidas. Decidam juntos quais decisões merecem uma chamada síncrona.
• Manter a câmera ligada como opcional. Exigir o uso de câmeras soa como vigilância e sobrecarrega as pessoas que já estão mais exaustas com o uso de vídeos. Incentive e dê o exemplo, e permita que as pessoas optem por não participar sem precisar dar explicações a ninguém.
• Seja bem claro ao explicar o contexto. Equipes que trabalham no mesmo local compreendem o motivo por trás de uma decisão devido à proximidade; equipes remotas não, portanto, coloque os motivos por escrito, ou as pessoas preencherão essa lacuna com suposições pessimistas.
• Proteja deliberadamente as conexões humanas informais. A conversa que rola espontaneamente na cozinha precisa ser agendada online: um check-in de rotina, alguns minutos de conversa não relacionada ao trabalho logo no início de uma chamada. Parece ineficiente, mas é nesse momento que muita confiança é construída discretamente. Realizar algo como o Common Ground ao vivo proporciona esse momento a uma equipe distribuída.

A análise mais aprofundada disso está em dinâmicas de equipes remotas e distribuídas. Resumindo: a confiança entre equipes distribuídas se baseia na cadência, e não em um único encontro presencial.

Nada disso acontece rapidamente. A confiança e a segurança se constroem em pequenos momentos repetidos e se perdem com uma única reação inadequada a uma má notícia; é por isso que a lista de comportamentos é mais importante do que qualquer workshop. Comece pelo momento que você mais controla: o que você fará da próxima vez que alguém lhe disser algo que você não queria ouvir.

Perguntas frequentes

Qual é a diferença entre confiança e segurança psicológica?

A confiança é diádica: é a sua percepção de que uma pessoa específica cumprirá o que prometeu. A segurança psicológica é uma crença coletiva de que a equipe é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais, como admitir um erro ou fazer uma pergunta ingênua. Você pode confiar em um colega individualmente e, mesmo assim, não se sentir seguro para se manifestar diante de todo o grupo. Esses conceitos se reforçam mutuamente, mas são coisas diferentes.

Como se constrói confiança em uma equipe?

Por meio de comportamentos repetidos, e não de um slogan. O conjunto de ferramentas de Amy Edmondson é uma base útil: prepare o terreno enquadrando o trabalho como um problema de aprendizagem e dizendo que você precisa da contribuição de todos; incentive a participação demonstrando que ninguém está imune a erros, fazendo perguntas reais e criando estruturas como rodadas de discussão e contribuições anônimas; e responda de forma produtiva, agradecendo às pessoas que apontam problemas e substituindo a culpa pela curiosidade.

Como se mede a segurança psicológica em uma equipe?

A pesquisa original de Amy Edmondson, composta por sete itens, é o ponto de partida padrão, perguntando se os erros são usados contra as pessoas, se é seguro assumir riscos e se é difícil pedir ajuda. Realize-o de forma anônima, já que as pessoas que se sentem inseguras são as menos propensas a expressar isso abertamente, e observe a tendência ao longo do tempo, em vez de se concentrar em uma única pontuação. Uma avaliação periódica da saúde da equipe faz as duas coisas.

A segurança psicológica significa baixar os padrões?

Não, e esse é o equívoco mais comum. Segurança não significa isenção de responsabilidade, nem se trata de ser gentil. O argumento de Edmondson é que se deve desestigmatizar erros honestos e a expressão “não sei”, ao mesmo tempo em que se mantém um alto padrão de exigência e se penaliza o trabalho descuidado. As equipes mais fortes priorizam tanto a segurança quanto os padrões de excelência ao mesmo tempo.

Como se constrói confiança em uma equipe remota?

Você cria os micromomentos que acontecem naturalmente em um escritório. Priorize a comunicação escrita e assíncrona para que as vozes mais discretas e aquelas cujo inglês não é a língua materna tenham o mesmo peso; mantenha as câmeras opcionais, em vez de obrigatórias; comunique amplamente o contexto por trás das decisões; e proteja as conexões humanas informais com uma pergunta de check-in recorrente. A confiança no trabalho remoto se constrói com regularidade, não com um único encontro fora do escritório.