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Estadísticas sobre metodologías ágiles y retrospectivas: 178 cifras, todas ellas vinculadas a su fuente original

178 datos sobre ágil, Scrum, retrospectivas, bienestar del equipo y estadísticas de reuniones. Cada uno de ellos consiste en una sola frase que incluye el año al que se refieren los datos, la muestra y un enlace a la fuente original de la que proceden.

El 83 % de las organizaciones lleva a cabo retrospectivas, solo superadas por las reuniones diarias de pie, con un 87 %, y los equipos que están totalmente de acuerdo en que las realizan obtienen un 24 % más en «Capacidad de respuesta» y un 42 % más en «Calidad» que los equipos que no lo hacen. Esas dos cifras proceden de estudios diferentes, separados por una década, y ambas se citan constantemente sin mencionar las condiciones que las hacen válidas. Esta página vuelve a poner de relieve dichas condiciones.

Está escrito para aquellas personas que necesitan una cifra para una entrada de blog, un artículo, una presentación o un modelo, y que necesitan que dicha cifra resista una verificación de datos. Cada dato estadístico que figura a continuación es una frase independiente que incluye el año al que se refieren los datos y su propia fuente, con un enlace al documento en el que se publicó, en lugar de a otro resumen. Cuando una cifra famosa resulta imposible de rastrear, lo indicamos en lugar de difundirla.

Última actualización: septiembre de 2026. 178 datos estadísticos, cada uno de ellos obtenido de su fuente original el 21 de septiembre de 2026.

En esta guía

  1. Datos estadísticos clave
  2. Retrospectivas de sprint y mejora continua
  3. Salud, compromiso y seguridad psicológica del equipo
  4. Las reuniones y el coste de la colaboración
  5. Equipos a distancia, híbridos y asíncronos
  6. Adopción y escalabilidad de metodologías ágiles
  7. Resultados de los métodos ágiles y tasas de fracaso
  8. Scrum
  9. Kanban y flujo
  10. Productividad de los desarrolladores, DevOps y DORA
  11. Agilidad más allá del software
  12. Panorama de las herramientas ágiles
  13. Carreras profesionales como Scrum Master y coach ágil
  14. Lo que hemos visto
  15. Cómo hemos elaborado esto
  16. Citar esto
  17. Siga leyendo
  18. Preguntas frecuentes

Datos estadísticos clave

Las doce cifras que figuran a continuación son las que, con toda probabilidad, resultarán más útiles por sí solas. Cada una de ellas constituye una frase completa, por lo que puede utilizarse tal cual, y cada una incluye un enlace a la sección en la que se recogen el resto de las cifras de dicho estudio.

Retrospectivas de sprint y mejora continua

Las retrospectivas son una de las pocas prácticas ágiles que cuentan tanto con datos sobre su amplia adopción como con un amplio estudio de rendimiento cuantificado que las respalda. Las cifras de adopción proceden de la encuesta anual «State of Agile» de Digital.ai. Las cifras de rendimiento proceden de un único conjunto de datos elaborado por CA Technologies a partir de la telemetría de los productos de Rally Software. Ambas fuentes son muy citadas y ambas han sido objeto de numerosas tergiversaciones, por lo que en esta sección se expone cada una de ellas con sus respectivas condiciones.

La estadística retrospectiva más citada, citada correctamente

La afirmación que circula de que «los equipos que realizan retrospectivas de sprint periódicas tienen un 24 % más de capacidad de respuesta y una calidad un 42 % superior» es cierta, pero la fuente no menciona el término «periódicas». Lo que dice es lo siguiente:

Los equipos que están totalmente de acuerdo en que realizan retrospectivas de sprint presentan un 24 % más de capacidad de respuesta y una calidad un 42 % superior, con menor variabilidad.

El criterio consiste en un «totalmente de acuerdo» declarado por los propios participantes en una escala del 1 al 5, lo cual constituye un requisito más restrictivo y exigente que la celebración de reuniones retrospectivas con una periodicidad determinada. El grupo de comparación está formado por todos los equipos que se sitúan por debajo de ese nivel en la misma escala.

  • Los equipos que se muestran totalmente de acuerdo en que llevan a cabo retrospectivas de sprint presentan un 24 % más de capacidad de respuesta y un 42 % más de calidad, con menor variabilidad, según «The Impact of Agile. Quantified.» (CA Technologies, datos de 2014 a 2015, publicado por Broadcom).
  • Las retrospectivas eficaces dan lugar a equipos con un rendimiento equilibrado un 20 % superior al de los equipos que no las llevan a cabo, según las propias palabras del informe, según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • El índice de rendimiento que subyace a esas cifras se compone de cuatro dimensiones: capacidad de respuesta (tiempo de tramitación), calidad (densidad de defectos), productividad (rendimiento por miembro del equipo) y previsibilidad (variabilidad del rendimiento), según El impacto de la metodología ágil. Quantificada. (Broadcom), que elaboró el índice en colaboración con el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon.
  • Las puntuaciones del índice aumentan en las cuatro dimensiones a medida que los equipos pasan de «totalmente en desacuerdo» a «totalmente de acuerdo» en que llevan a cabo retrospectivas de sprint, lo que hace que el beneficio sea dependiente de la dosis, en lugar de binario, según el gráfico «Relación entre la retrospectiva de sprint y el rendimiento» de El impacto de Agile. Cuantificado. (edición de CA Technologies).
Measured performance differences alongside sprint retrospectives: 24 percent more Responsiveness and 42 percent higher Quality for teams that strongly agree they hold them, and 20 percent higher balanced performance where retrospectives are effective Teams that strongly agree they hold sprint retrospectives Teams with effective retrospectives Responsiveness Quality Balanced performance 24% 42% 20% 0 10 20 30 40 50 Higher than the comparison group (%) Source: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., 2014 to 2015 data, published by Broadcom.
Es esta condición la que hace que estas cifras sean ciertas. La capacidad de respuesta y la calidad comparan a los equipos que están totalmente de acuerdo en que realizan retrospectivas de sprint con todos los equipos que se sitúan por debajo de ese nivel en la misma escala del 1 al 5; el rendimiento equilibrado compara a los equipos con retrospectivas eficaces con los equipos que no realizan ninguna. Fuente: CA Technologies, «The Impact of Agile. Quantified.», datos de 2014 a 2015, publicados por Broadcom.

¿Cuántos equipos llevan a cabo retrospectivas?

  • El 83 % de las organizaciones lleva a cabo retrospectivas, la segunda práctica ágil más utilizada después de la reunión diaria de pie, según el 15.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2021), basado en 4.182 respuestas y 1.382 respuestas completas recopiladas entre febrero y abril de 2021.
  • Las retrospectivas, con un 83 %, se sitúan por detrás de las reuniones diarias (87 %), a la par con la planificación de sprints (83 %) y por delante de las revisiones de sprints (81 %), según el 15.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2021).
  • La adopción retrospectiva se mantuvo «relativamente constante» a lo largo de las 15 encuestas anuales «State of Agile», mientras que las metodologías fueron cambiando, y XP pasó de representar casi una cuarta parte de los encuestados a menos del 1 %, según el 15.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2021).
Adoption of the four Scrum events: daily standups 87 percent, retrospectives 83 percent, sprint planning 83 percent and sprint reviews 81 percent of organizations Daily standup Sprint planning Sprint review Retrospective 87% 83% 81% 83% 0 25 50 75 100 Organizations running the practice (%) Source: Digital.ai, 15th State of Agile report, 2021, 1,382 complete responses.
Adopción de los cuatro eventos de Scrum entre las organizaciones encuestadas. La retrospectiva ocupa el segundo lugar, a la par con la planificación del sprint. Fuente: Digital.ai, 15.º informe «State of Agile», 2021.

Las retrospectivas como fuente de datos para la mejora

La IA en el ciclo de mejora

Cuando se estancan las obras de mejora

Salud, compromiso y seguridad psicológica del equipo

El compromiso es la cifra que más se cita en esta página y la que con mayor frecuencia se menciona refiriéndose a la edición equivocada. La cifra actual de Gallup es del 20 %, correspondiente a los datos de 2025 publicados en la edición de 2026; las cifras del 21 % y los 438 000 millones de dólares que aún se siguen publicando pertenecen a la edición anterior. El metaanálisis del Q12 es, una vez más, un trabajo independiente, y es el que debe citarse cuando alguien pregunte cuál es el valor real de la salud del equipo.

Compromiso y bienestar en todo el mundo

Employee engagement worldwide: 20 percent engaged, 64 percent not engaged and 16 percent actively disengaged 20% engaged Engaged Not engaged Actively disengaged 20% 64% 16% Source: Gallup, State of the Global Workplace 2026, 263,810 respondents surveyed across 2025.
El compromiso laboral a nivel mundial se divide en tres grupos, y el porcentaje de personas comprometidas es el más reducido de ellos. Fuente: Gallup, «State of the Global Workplace 2026», datos de 2025.

¿Qué valor tiene el compromiso?

El metaanálisis Q12 de Gallup constituye la base empírica más amplia de esta página: 736 estudios que abarcan 347 organizaciones, 183 806 unidades de negocio, 3 354 784 empleados, 53 sectores y 90 países. Cada cifra que figura a continuación representa la diferencia mediana entre las unidades de negocio del cuartil superior y las del cuartil inferior, y no una comparación entre la situación anterior y la posterior.

Median differences between top-quartile and bottom-quartile business units on engagement: 78 percent lower absenteeism, a 70 percent wellbeing gap, 32 percent fewer quality defects, 23 percent more profitability and 18 percent higher sales productivity Lower absenteeism Wellbeing gap Fewer quality defects More profitable Sales productivity 78% 70% 32% 23% 18% 0 25 50 75 100 Median difference between quartiles (%) Source: Gallup, Q12 meta-analysis, 11th edition, 2024, 183,806 business units and 3,354,784 employees.
Cada barra representa la diferencia mediana entre las unidades de negocio del cuartil superior y las del cuartil inferior, y no una medición «antes y después» de los mismos equipos. Fuente: Gallup, metaanálisis Q12, 11.ª edición, 2024.

La seguridad psicológica y la forma de dirigir las reuniones

Estas tres cifras proceden de un estudio de caso incluido en una encuesta más amplia realizada a casi 200 altos ejecutivos, por lo que deben considerarse como una intervención concreta y no como una estimación poblacional. Son lo más parecido que se encuentra en la bibliografía a una relación cuantificada entre el cambio en la forma en que se reúne un equipo y el grado de seguridad con el que las personas se sienten a la hora de expresar su opinión.

Cultura y rendimiento

Las reuniones y el coste de la colaboración

Si está elaborando un argumento para cambiar la forma en que se reúne un equipo, esta es la sección más densa de la página. El estudio sobre el coste de las reuniones, que suele atribuirse a Otter.ai, fue diseñado y analizado por Steven G. Rogelberg, de la UNC Charlotte, y atribuirlo al investigador es más preciso y útil en una nota al pie. Las cifras de Microsoft proceden de datos de telemetría de productos, en lugar de una encuesta, lo que las convierte en un tipo de evidencia diferente: a gran escala, muy específica y limitada a las organizaciones que utilizan Microsoft 365.

¿Cuántas reuniones hay y cuántas de ellas son innecesarias?

Cuánto cuestan las reuniones innecesarias

¿Por qué la gente va de todos modos?

Employees accept 83 percent of meeting invitations, want to decline 31 percent and actually decline only 14 percent Accept the invitation Want to decline Actually decline 83% 31% 14% 0 25 50 75 100 Share of meeting invitations (%) Source: Rogelberg (UNC Charlotte) with Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022, 632 US employees.
La diferencia entre querer rechazar una reunión y rechazarla realmente. Fuente: Rogelberg con Otter.ai, «El coste de asistir a reuniones innecesarias», 2022.

Lo que dicen los directivos sobre sus propias reuniones

Cuándo se celebran las reuniones y cómo influyen en la concentración

Equipos a distancia, híbridos y asíncronos

Dos de las bases de datos sobre teletrabajo más citadas apuntan ahora en direcciones diferentes, y el motivo radica en el muestreo, más que en un desacuerdo. Owl Labs realiza encuestas a trabajadores estadounidenses de todos los modelos de trabajo, y su porcentaje de trabajadores en la oficina se ha mantenido en torno a seis de cada diez desde 2023. Buffer encuesta a personas que ya trabajan a distancia, por lo que sus cifras describen la situación dentro de ese grupo. Interprételos como respuestas a preguntas distintas.

Donde la gente trabaja realmente

  • El 63 % de los trabajadores a tiempo completo de EE. UU. trabaja exclusivamente en la oficina, el 28 % en régimen híbrido y el 9 % de forma totalmente a distancia, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs), un estudio basado en una encuesta realizada en julio de 2025 en colaboración con Vitreous World a 2.000 trabajadores a tiempo completo de EE. UU. mayores de 18 años empleados en empresas con dos o más personas.
  • Entre los trabajadores híbridos, el 39 % acude a la oficina tres días a la semana, el 34 % cuatro días y el 22 % dos, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • El 32 % de los trabajadores híbridos preferiría acudir a la oficina dos días a la semana, lo que constituye el modelo más demandado, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • El 89 % de los equipos ágiles están distribuidos geográficamente, y solo el 3 % espera volver a la oficina a tiempo completo, según el 15.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2021).
Where US full-time workers work: 63 percent fully in the office, 28 percent hybrid and 9 percent fully remote 63% in the office Fully in the office Hybrid Fully remote 63% 28% 9% Source: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025, 2,000 US full-time workers, fielded July 2025.
Lugares en los que trabajan los empleados a tiempo completo de EE. UU., seleccionados de entre todos los modelos de trabajo y no solo de entre los trabajadores a distancia. Fuente: Owl Labs, «State of Hybrid Work 2025».

Cuánto cuestan las reuniones híbridas

  • Según el informe «State of Hybrid Work 2025» (Owl Labs), el trabajador medio participa en cinco reuniones virtuales y cinco reuniones presenciales a la semana.
  • Según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs), se pierden una media de seis minutos solo en poner en marcha una reunión híbrida, y el 27 % de los trabajadores dedica 10 minutos o más por reunión a la preparación.
  • El 77 % de los trabajadores ha perdido tiempo debido a dificultades técnicas y el 67 % ha desistido por completo de intentar configurar la tecnología de videoconferencia, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).

El estrés, la retención y la «renuncia silenciosa»

  • El 39 % de los trabajadores afirma que su estrés laboral ha aumentado durante el último año y el 51 % afirma que se ha mantenido igual, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • El 27 % está buscando activamente un nuevo empleo, aunque el 92 % no cambió de trabajo en 2025, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • El 32 % admite practicar el «renuncia silenciosa» y el 43 % el «coffee badging» —es decir, pasar por la oficina para fichar y marcharse a continuación—, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • El tiempo medio de desplazamiento es de 31 minutos por trayecto, y los días de trabajo presencial suponen un coste de 55 dólares al día para los trabajadores, frente a los 18 dólares de los días de teletrabajo, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • El 51 % de los trabajadores estaría interesado en enviar un avatar de IA a una reunión en su lugar, según State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).

Lo que indican los trabajadores a distancia

  • El 98 % de los trabajadores a distancia recomendaría el teletrabajo a otras personas, según el informe State of Remote Work 2023 (Buffer), elaborado a partir de una encuesta realizada entre octubre y noviembre de 2022 a 3.000 participantes, de los cuales el 58 % trabajaba íntegramente a distancia.
  • El 23 % de los trabajadores a distancia señala la soledad como una de sus principales dificultades, solo superada por el hecho de quedarse en casa con demasiada frecuencia, con un 33 %, según State of Remote Work 2023 (Buffer).
  • El 22 % tiene dificultades para desconectar, el 20 % para mantener la motivación y el 19 % para trabajar en diferentes husos horarios, según El estado del teletrabajo 2023 (Buffer).
  • Solo el 15 % señala la colaboración y la comunicación como su principal dificultad, lo que supone un descenso con respecto al año anterior, según El estado del teletrabajo 2023 (Buffer).
  • El 75 % se siente conectado con sus compañeros de trabajo, a pesar de que el 62 % trabaja en varias zonas horarias, según El estado del teletrabajo 2023 (Buffer).
  • El 81 % consulta el correo electrónico del trabajo fuera del horario laboral, el 63 % los fines de semana y el 34 % durante las vacaciones, según El estado del teletrabajo en 2023 (Buffer).

Adopción y escalabilidad de metodologías ágiles

Las cifras de adopción y las de penetración muestran realidades opuestas, y citar unas sin las otras es el error más habitual en este ámbito. Casi todo el mundo afirma utilizar métodos ágiles en algún ámbito; apenas nadie afirma que estén integrados en todos los ámbitos. La edición de 2025 de la encuesta «State of Agile» también es mucho más reducida y está mucho más orientada a las grandes empresas que la de 2021, por lo que ambas no constituyen una serie temporal clara.

¿En qué medida se utiliza el método ágil?

Ámbitos en los que se ha extendido más allá de la ingeniería

  • El 69 % afirma que el departamento de TI ha adoptado los principios ágiles y el 68 % afirma que el equipo encargado del ciclo de vida de la entrega de software también lo ha hecho, según el 17.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2023).
  • El 48 % afirma que los departamentos de ingeniería, producto e I+D han adoptado metodologías ágiles, lo que supone un aumento de 16 puntos con respecto a 2022 y los convierte en el grupo con mayor crecimiento en la adopción de estas metodologías, según el 17.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2023).
  • El método ágil se ha extendido más allá del ámbito de la ingeniería hasta alcanzar el 28 % de los equipos de operaciones empresariales, el 22 % de atención al cliente, el 19 % de marketing, el 17 % de recursos humanos, el 13 % de finanzas y el 12 % de ventas, según el 17.º informe sobre el estado de ágil (Digital.ai, 2023).
  • Aparte del software, el 63 % de los equipos de TI, el 29 % de los de operaciones, el 17 % de los de marketing y el 16 % de los de RR. HH. habían adoptado metodologías ágiles en 2021, según el 15.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2021).

Hasta qué punto se ha generalizado su uso

How deep agile adoption goes: 13 percent deeply embedded, 25 percent in some departments inconsistently, 22 percent transitioning and 20 percent at team level only 13% 25% 22% 20% Deeply embedded Some departments, inconsistently Transitioning from traditional Team level only 0 25 50 75 100 Share of respondents (%) Source: Digital.ai, 18th State of Agile report, 2025. The four named depth levels do not add up to 100%.
Los cuatro niveles de profundidad que menciona el informe no suman el 100 %, ya que la encuesta ofrece otras opciones además de estas. Fuente: Digital.ai, 18.º informe «State of Agile», 2025.

Resultados de los métodos ágiles y tasas de fracaso

No existe ninguna cifra primaria fiable que indique que «el método ágil tiene éxito el x % de las veces frente al y % del método en cascada», motivo por el cual esta sección no incluye ninguna. Lo que sí se presenta, en cambio, es lo que las organizaciones afirman que esperaban obtener del método ágil, lo que declaran haber conseguido y en qué momentos deja de funcionar. La caída de la satisfacción entre 2022 y 2023 constituye la variación más pronunciada de toda la serie «State of Agile».

Por qué las organizaciones adoptan metodologías ágiles

Lo que afirman haber recibido

La satisfacción y la presión por demostrarla

Satisfaction with agile fell from 71 percent in 2022 to 59 percent in 2023 2022 2023 71% 59% 0 25 50 75 100 Satisfied with agile (%) Source: Digital.ai, 17th State of Agile report, 2023.
El cambio más notable de la serie «State of Agile». Fuente: Digital.ai, 17.º informe «State of Agile», 2023.

¿Qué lo impide?

  • El 47 % señala la resistencia general de la organización al cambio como el principal obstáculo para la adopción de metodologías ágiles, según el 17.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2023).
  • El 41 % achaca la situación a una participación insuficiente por parte de los directivos, el 38 % a un apoyo inadecuado por parte de la dirección y el 37 % a que los equipos de negocio no comprenden el método ágil, según el 17.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2023).
  • Cuando ágil no logra escalar, el 46 % señala que los sistemas heredados obligan a adoptar enfoques mixtos, el 37 % apunta a equipos aislados, el 34 % a conflictos culturales, el 30 % el uso inconsistente entre equipos y el 28 % la incapacidad de medir el valor empresarial, según el 17.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2023).

Scrum

Las cifras sobre la adopción de Scrum proceden de encuestas; sus datos de rendimiento proceden del mismo conjunto de datos de Rally en el que se basan las cifras de las retrospectivas, que es la única fuente de gran envergadura aquí que evaluó a los equipos en lugar de preguntarles directamente. Esto hace que las conclusiones sobre la estimación y la duración de las iteraciones sean inusualmente concretas e inusualmente antiguas: los datos corresponden a 2014 y 2015.

¿Cuántos equipos utilizan Scrum?

Las ceremonias

Duración y estimación del sprint, medidas

  • El 59,1 % de los equipos ágiles trabajan con iteraciones de dos semanas, frente al 23,4 % que lo hace con tres semanas, el 9,8 % con cuatro y el 6,2 % con una, según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), a partir de más de 160 000 proyectos y 50 000 equipos ágiles.
  • Los equipos que trabajan con iteraciones de dos semanas, en lugar de cuatro, muestran un 14 % más de productividad, un 8 % más de previsibilidad y un 26 % más de capacidad de respuesta, pero un 5 % menos de calidad, según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • Los equipos que realizan estimaciones completas según el método Scrum —es decir, que utilizan puntos de historia y estimaciones de horas de trabajo— presentan una calidad un 250 % superior a la de los equipos que no realizan ningún tipo de estimación, según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • El 79 % de los equipos lleva a cabo una estimación completa según Scrum, el 10 % utiliza un Scrum «ligero» basándose únicamente en puntos de historia, el 8 % se basa únicamente en horas y el 3 % no realiza estimaciones, según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
Iteration length across agile teams: 59.1 percent run two-week iterations, 23.4 percent three weeks, 9.8 percent four weeks and 6.2 percent one week Three weeks Four weeks One week Two weeks 59.1% 23.4% 9.8% 6.2% 0 25 50 75 100 Share of agile teams (%) Source: The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), 160,000+ projects.
La duración de las iteraciones se mide a partir de la telemetría del producto, en lugar de basarse en datos facilitados por los propios usuarios, lo cual es poco habitual en este ámbito. Fuente: «The Impact of Agile. Quantified.», CA Technologies, datos de 2014 a 2015, publicados por Broadcom.

Kanban y el flujo

Kanban es el ganador silencioso de la serie «State of Agile»: el uso de tableros pasó de ser un error de redondeo a convertirse en una práctica mayoritaria a lo largo de la duración de la encuesta. Los resultados sobre el flujo que se presentan a continuación proceden de nuevo del conjunto de datos de Rally, y el más útil es el menos citado, ya que va en contra de los consejos habituales: reducir el trabajo en curso hasta alcanzar una productividad con costes extremadamente bajos, en lugar de aumentarlo.

Adopción de Kanban

Lo que revelan los datos de flujo sobre el trabajo en curso y la composición del equipo

  • Según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), los equipos que controlan de forma deficiente el trabajo en curso tardan hasta el doble de tiempo en completarlo que los equipos que lo controlan rigurosamente.
  • Los equipos con menor volumen de trabajo en curso presentan una calidad cuatro veces superior a la de los equipos con mayor volumen, según «The Impact of Agile. Quantified.» (Broadcom).
  • Las empresas que reducen al mínimo el trabajo en curso ven mermada su productividad en un 34 %, ya que el trabajo bloqueado no deja nada más que se pueda procesar, según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • Los equipos de entre 1 y 3 personas presentan un 40 % menos de previsibilidad y un 17 % menos de calidad que los equipos de entre 5 y 9 personas —el número recomendado—, aunque su productividad es un 17 % superior, según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • Los equipos con un máximo de un probador por desarrollador presentan un nivel de calidad un 20 % superior al de los equipos con menos de 0,3 probadores por desarrollador, pero su productividad es un 12 % inferior y su capacidad de respuesta un 15 % menor, según The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).

Productividad de los desarrolladores, DevOps y DORA

El uso de herramientas de inteligencia artificial es ya casi generalizado entre los desarrolladores, pero no así la confianza en ellas. Esa brecha es lo más interesante del estudio de este año, y tanto DORA como Stack Overflow la han constatado de forma independiente con muestras muy diferentes. La edición de 2025 de DORA incluye además un análisis de conglomerados que clasifica a los equipos en siete perfiles.

La IA en el flujo de trabajo de desarrollo

Developer trust in AI accuracy: 46 percent actively distrust it, 33 percent trust it and only 3.1 percent highly trust it Actively distrust accuracy Trust accuracy Highly trust accuracy 46% 33% 3.1% 0 25 50 75 100 Share of developers (%) Source: Stack Overflow, 2025 Developer Survey, 49,000+ developers across 177 countries.
El uso de herramientas de inteligencia artificial es prácticamente generalizado entre los desarrolladores; sin embargo, la confianza en su precisión no lo es. Fuente: Stack Overflow, Encuesta a desarrolladores de 2025.

Plataformas, prioridades y resultados

  • El 90 % de las organizaciones ha adoptado al menos una plataforma interna, y la calidad de la plataforma es lo que determina si la inteligencia artificial resulta rentable, según el informe DORA 2025 (Google Cloud).
  • De su análisis de clústeres de 2025 se desprenden siete perfiles de equipo —que DORA también denomina «arquetipos»—, que van desde los «equipos armoniosos y de alto rendimiento» hasta equipos con dificultades fundamentales que se encuentran estancados en el modo de supervivencia, según el informe de DORA de 2025 (Google Cloud).
  • Una infraestructura flexible, normalmente basada en la nube, se asocia con un rendimiento organizativo un 30 % superior, un hallazgo independiente del resultado relativo a la cultura en organizaciones del mismo tamaño, según el informe «Accelerate State of DevOps 2023» (Google Cloud y DORA).
  • Las prioridades organizativas inestables reducen de manera significativa la productividad y aumentan considerablemente el agotamiento, un efecto que persiste incluso con líderes sólidos y una buena documentación, según el informe «Accelerate State of DevOps 2024» (Google Cloud y DORA).
  • El uso de una plataforma interna para desarrolladores mejora la productividad individual, el rendimiento del equipo y el rendimiento de la organización, según el informe «Accelerate State of DevOps 2024» (Google Cloud y DORA).

Quiénes han respondido y cómo se sienten

Agilidad más allá del software

El marketing ágil es la adopción no relacionada con el software mejor documentada, y sus cifras son notablemente más positivas que las del software, lo cual merece una advertencia más que una celebración: la encuesta se dirige a personas que ya han optado por el marketing ágil. La conclusión más sobria se encuentra más allá de estos datos y coincide con el panorama empresarial en el ámbito del software: en su mayoría, los líderes no participan en la definición de cómo se pone en práctica el enfoque ágil.

Marketing ágil

El liderazgo y la configuración del rol ágil

  • Solo el 15 % afirma que los líderes empresariales y ejecutivos participan activamente en el diseño de las prácticas ágiles, según el 18.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2025).
  • El 33 % afirma que el método ágil se considera una función de ejecución más que una herramienta estratégica, según el 18.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2025).
  • Cuando se les preguntó qué sería lo que más contribuiría a la adaptación ágil, el 29 % optó por una cultura centrada en los resultados y la adaptabilidad, el 27 % por un mayor apoyo por parte del liderazgo y el 17 % por una relación más clara entre la entrega y el valor empresarial, según el 18.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2025).
  • Las funciones en el ámbito ágil se están diversificando: el 29 % está ampliando sus funciones hacia la estrategia y los resultados, el 26 % dedica menos tiempo al coaching y a la promoción de los marcos de trabajo, y el 23 % afirma que su función se mantiene prácticamente sin cambios, según el 18.º informe sobre el estado de Agile (Digital.ai, 2025).
  • Las organizaciones evalúan la agilidad en función de la satisfacción y la fidelización de los clientes (52 %), la reducción de costes (40 %) y el tiempo de comercialización (24 %), según el 18.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2025).

Panorama de las herramientas ágiles

Hay dos aspectos que destacan en los datos sobre herramientas, y ninguno de ellos tiene que ver con qué proveedor sale ganador. Las hojas de cálculo siguen siendo utilizadas por más organizaciones que las herramientas ágiles especializadas, y la capa analítica con la que la mayoría de los proveedores promocionan sus productos apenas está implantada: solo una pequeña parte de las organizaciones transfiere datos ágiles a sistemas de inteligencia empresarial (BI) a una escala significativa. Cabe señalar que las cifras relativas a las recomendaciones de herramientas proceden de una encuesta realizada por un proveedor de herramientas.

De qué dependen los equipos ágiles

Datos e inteligencia artificial en el conjunto de herramientas

  • Solo el 22 % integra datos ágiles en herramientas de BI a una escala significativa y apenas el 6 % ha alcanzado el análisis basado en la inteligencia artificial, según el 18.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2025).
  • Las herramientas de IA en equipos ágiles se basan en modelos de lenguaje grandes (LLM) de uso general, que se utilizan de forma manual en un 65 % de los casos; en asistentes de código con IA, en un 57 %; y en copilotos integrados en herramientas ágiles y de entrega, en un 43 %, según el 18.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2025), con una muestra de N = 294 usuarios de IA.
  • Solo el 18 % utiliza asistentes de planificación o priorización ágiles basados en IA, según el 18.º informe «State of Agile» (Digital.ai, 2025), con una muestra de N = 294.

Carreras profesionales como Scrum Master y coach ágil

Los datos sobre carreras profesionales y figuras destacadas de la comunidad son los más difíciles de recabar con fiabilidad, ya que las entidades que disponen de ellos también ofrecen formación. Las cifras de afiliados y cursos de Scrum Alliance son datos operativos propios de la organización, que constituyen el tipo adecuado de dato que se debe citar. Sus afirmaciones sobre salarios y competencias se han extraído de un estudio independiente de 2023, titulado «Skills in the New World of Work», que no hemos leído, por lo que tampoco se publican aquí de forma indirecta.

La comunidad de Scrum Alliance

¿Quién trabaja con métodos ágiles?

Lo que hemos visto

Todo lo anterior corresponde a investigaciones de otras personas. Esta breve sección es el único lugar en el que aparecen nuestros propios datos, y la hemos mantenido deliberadamente concisa: tres figuras que ya hemos publicado íntegramente, junto con su metodología y sus limitaciones, en el Índice de Seguimiento.

  • Aproximadamente el 73 % de las acciones derivadas de las retrospectivas se llevan a cabo finalmente, de entre los cientos de miles de acciones creadas en retrospectivas reales por equipos que utilizan TeamRetro.
  • Aproximadamente el 90 % se completan cuando una acción tiene asignado un responsable concreto y una fecha límite.
  • Alrededor del 55 % los completan equipos que realizan retrospectivas solo de forma ocasional, frente a aproximadamente tres de cada cuatro en el caso de los equipos que lo hacen con regularidad.

Esas cifras representan un límite máximo más que una media del sector, ya que se refieren a equipos que ya llevan a cabo sus retrospectivas mediante una herramienta específica. La metodología, las exclusiones y las cinco conclusiones que no extraeríamos de los datos se detallan en esa página.

Tres patrones que podemos observar, pero a los que no asignaremos un valor numérico, también extraídos del Índice de Seguimiento:

  • La constancia no tiene en cuenta la forma en que un equipo se evalúa a sí mismo. Buscamos una correlación entre el cumplimiento de los objetivos y las puntuaciones obtenidas por los propios equipos en sus evaluaciones internas, y prácticamente no encontramos ninguna, lo que sugiere que la constancia es una cuestión de disciplina más que de estado de ánimo.
  • Las retrospectivas se adelantan a las propias acciones, por lo que la mayor parte de lo que parece abandonado en la siguiente retrospectiva sigue en marcha, en lugar de haberse fracasado.
  • Algunas de las acciones que nunca se completan no eran, en realidad, responsabilidad del equipo, y es más acertado considerarlas como incidencias presentadas en el lugar equivocado que como fallos en el seguimiento.

Cómo hemos elaborado este informe

Esta página existe porque siguen circulando las mismas cifras sin indicar sus condiciones, sus ediciones ni un enlace válido. Las normas que figuran a continuación son las que hemos utilizado para decidir qué publicar y qué omitir.

Qué se ha incluido. Todas las estadísticas aquí presentadas se han contrastado con el documento original de la propia editorial a fecha de 21 de septiembre de 2026, en lugar de extraerse de un resumen, con dos excepciones que deseamos dejar claras. El 18.º informe «State of Agile» de Digital.ai solo está disponible tras rellenar un formulario, por lo que sus cifras se han extraído de una copia literal del PDF y están enlazadas a la página oficial del informe de Digital.ai. El artículo «Stop the Meeting Madness» de Harvard Business Review está protegido por un muro de pago, por lo que sus cifras se han cotejado con una reimpresión del artículo y están enlazadas al original. En los casos en que una encuesta se realiza anualmente, hemos utilizado la edición más reciente a la que hemos tenido acceso, y mencionamos dicha edición en la frase en lugar de limitarse a citar a la organización. En los casos en que se trate de una cifra que preferiríamos no haber publicado —como la disminución de la satisfacción con los métodos ágiles o la correlación negativa entre la IA y la estabilidad en la entrega—, la hemos incluido de todos modos. No citamos investigaciones publicadas por herramientas retrospectivas de la competencia. La mayoría de las organizaciones que citamos también comercializan productos en este ámbito, por lo que le recomendamos que considere todas las encuestas de proveedores, incluida la de Digital.ai, como encuestas de proveedores.

Qué se ha omitido y por qué.

  • La comparación CHAOS de Standish Group entre el método ágil y el modelo en cascada. La cifra del «42 % frente al 13 %» es la estadística más citada sobre este tema y no hemos podido localizarla en ningún documento. Standish comercializa el informe CHAOS en lugar de publicarlo, y todas las pistas que hemos seguido nos han llevado a una entrada de blog que, a su vez, citaba otra entrada de blog. Por lo tanto, se ha excluido en lugar de repetirse.
  • El Proyecto Aristóteles de Google. Las páginas de re:Work en las que se encontraba ahora muestran una plantilla sin texto de guía legible, por lo que no hemos podido verificar los datos relativos a los 180 equipos y los 250 atributos a partir de una fuente primaria actualizada. Por lo tanto, se omite aquí. Las conclusiones sobre la cultura de DORA y el estudio sobre el rediseño de las reuniones mencionado anteriormente abordan temas similares con fuentes a las que puede acceder.
  • El estudio sobre seguridad psicológica de Amy Edmondson de 1999. La editorial devolvió los errores en lugar del artículo, por lo que este no superó el mismo umbral de exigencia, a pesar de ser el trabajo fundamental en ese ámbito.
  • Informes restringidos o de gran volumen, incluidos los multiplicadores del «State of Teams» de Atlassian, el «Developer Velocity Index» de McKinsey, las métricas de referencia de LinearB y la afirmación sobre el límite de trabajo en curso (WIP) de Kanban University. Cuando las cifras principales de un informe se encuentran tras un formulario, solo se utilizan las cifras que figuran en sus páginas públicas.
  • Cifras sobre el tamaño del mercado de las herramientas ágiles. Las estimaciones disponibles proceden de agregadores de datos basados en comunicados de prensa, cuyas cifras difieren entre sí en aproximadamente un factor de dos.
  • Dos datos de Scrum Alliance sobre la carrera profesional, relativos a los complementos salariales y a las competencias ágiles esperadas, que su informe anual cita de un estudio independiente de 2023, titulado «Skills in the New World of Work», que no hemos leído.
  • Un resultado favorable para el proveedor en el informe «Impact of Agile», que muestra mejoras en el rendimiento de los equipos que utilizan la herramienta del propio proveedor. Se trata de un dato real, pero, dado que es el propio proveedor quien evalúa a sus clientes, no aparece en la página.

Correcciones que hemos realizado a lo largo del proceso. Las cifras del 87 % en las reuniones de pie y del 83 % en las retrospectivas se atribuyen habitualmente al 17.º informe «State of Agile»; en realidad, proceden del 15.º, y en el 17.º se omitió por completo esa pregunta. Las cifras de rendimiento en las retrospectivas corresponden a CA Technologies y Broadcom, y no a ningún agregador; además, la fuente indica «totalmente de acuerdo», y no «normal». El estudio sobre el coste de las reuniones corresponde a la investigación de Steven G. Rogelberg en colaboración con Otter.ai, y no es un estudio propio de Otter.ai. La cifra actual de compromiso de Gallup es del 20 %, procedente de la edición de 2026, y no el 21 % y los 438 000 millones de dólares que la mayoría de las páginas siguen citando de la edición anterior. Y las «275 interrupciones» de Microsoft y sus conclusiones sobre la brecha de capacidad proceden de dos fuentes diferentes que comparten un mismo año, y no de un mismo conjunto de datos.

Comprobación de enlaces. Todas las URL de origen de esta página se vuelven a comprobar mediante la auditoría de enlaces externos que se lleva a cabo en este sitio web, por lo que cualquier enlace que deje de funcionar se detecta y se sustituye, en lugar de permanecer aquí sin funcionar. Si detecta alguno antes que nosotros, le rogamos que nos lo comunique.

Registro de cambios

  • Septiembre de 2026: primera publicación, 178 estadísticas.

Cite esto

El 83 % de las organizaciones lleva a cabo retrospectivas, solo superadas por las reuniones diarias de pie, con un 87 % (Digital.ai, 15.º informe «State of Agile», 2021). Los equipos que están totalmente de acuerdo en que llevan a cabo retrospectivas de sprint muestran un 24 % más de capacidad de respuesta y un 42 % más de calidad, con menor variabilidad, en más de 160 000 proyectos y 50 000 equipos ágiles (CA Technologies, «The Impact of Agile. Quantified., datos de 2014 a 2015, publicados por Broadcom). El 20 % de los empleados de todo el mundo se sienten comprometidos con su trabajo (Gallup, «State of the Global Workplace 2026»). Los empleados tienen una media de 17,7 reuniones a la semana y afirman que alrededor del 30 % de ellas podrían haberse omitido (Rogelberg con Otter.ai, «The Cost of Unnecessary Meeting Attendance», 2022). — Estadísticas sobre agilidad y retrospectivas, TeamRetro (2026)

Si reutiliza una figura de esta página, cite la fuente original que figura junto a ella e incluya un enlace a esta página como recopilación, si es esta la que le ha ayudado a encontrarla. ¿La va a utilizar en un trabajo de investigación o en una ponencia? Nos encantaría que incluyera un enlace a esta página.

Siga leyendo

Preguntas frecuentes

¿Qué porcentaje de equipos lleva a cabo retrospectivas?

El 83 % de las organizaciones lleva a cabo retrospectivas, según el 15.º informe «State of Agile» de Digital.ai, que se basó en 1.382 respuestas completas recopiladas entre febrero y abril de 2021. Esto convierte a la retrospectiva en la segunda práctica ágil más utilizada, solo por detrás de la reunión diaria (87 %), a la par con la planificación del sprint (83 %) y por delante de la revisión del sprint (81 %). La adopción de la retrospectiva se ha mantenido prácticamente constante a lo largo de las 15 ediciones anuales de dicha encuesta, mientras que las metodologías relacionadas con ella han ido cambiando. Una advertencia a la hora de citar estos datos: estas cifras se atribuyen habitualmente a la 17.ª edición, en la que se eliminó por completo la pregunta sobre las prácticas.

¿Mejoran la calidad las retrospectivas?

El único estudio a gran escala realizado al respecto afirma que sí, con una condición que la mayoría de los artículos pasan por alto. Los equipos que se mostraron totalmente de acuerdo en que realizaban retrospectivas de sprint mostraron un 24 % más de capacidad de respuesta y un 42 % más de calidad, con menor variabilidad, según el informe «The Impact of Agile». «Quantified.», elaborado por CA Technologies a partir de datos de Rally Software y publicado ahora por Broadcom. El conjunto de datos abarca más de 160 000 proyectos y 50 000 equipos ágiles. La comparación se establece entre los equipos que se mostraron totalmente de acuerdo en una escala del 1 al 5 y el resto, no entre los equipos que realizan retrospectivas con regularidad y los que no lo hacen. El mismo informe afirma que las retrospectivas eficaces dan lugar a un rendimiento equilibrado un 20 % superior, y advierte, en sus propias palabras, que la correlación no implica necesariamente causalidad.

¿Cuánto tiempo se dedica a las reuniones?

Los empleados asisten a una media de 17,7 reuniones a la semana, lo que supone un total de 18 horas, y afirman que alrededor del 30 % de ellas podrían omitirse si se les mantuviera informados por otros medios. Estos datos proceden de un estudio de 2022 realizado entre 632 empleados estadounidenses, diseñado y analizado por Steven G. Rogelberg, de la UNC Charlotte, en colaboración con Otter.ai. La parte innecesaria supone unos 25 000 dólares por empleado al año, lo que representa aproximadamente el 31 % de un gasto anual en reuniones de 80 000 dólares por profesional, o casi 2,5 millones de dólares al año para una empresa de 100 personas. A los ejecutivos tampoco les hace mucha gracia: solo el 17 % declaró a Harvard Business Review que sus reuniones constituían, en general, un uso productivo del tiempo tanto colectivo como individual.

¿Cuántas organizaciones utilizan el método ágil?

El 71 % de los profesionales utiliza metodologías ágiles en su ciclo de vida de desarrollo de software, según el 17.º informe «State of Agile» de Digital.ai de 2023, y el 86 % de las organizaciones declaró haber adoptado metodologías ágiles en el desarrollo de software en la 15.ª edición de 2021. La profundidad es el aspecto más débil. En la 18.ª edición, publicada en 2025, solo el 13 % afirmó que el método ágil está profundamente integrado en todas las funciones empresariales y tecnológicas, mientras que el 25 % lo aplica de forma irregular en algunos departamentos y el 20 % lo limita exclusivamente al ámbito de los equipos.

¿Tiene más éxito el método ágil que el de cascada?

No hemos podido verificar ninguna fuente primaria para esa comparación, por lo que en esta página no se publica ninguna. La cifra que se suele citar —que los proyectos ágiles tienen éxito aproximadamente en el 42 % de los casos, frente al 13 % de los proyectos en modelo cascada— procede del estudio CHAOS del Standish Group, que se comercializa en lugar de publicarse. Todas las pistas que seguimos conducían a una entrada de blog que citaba a su vez otra entrada de blog, en lugar de a un documento del Standish Group. La hemos omitido deliberadamente. Lo que sí es cuantificable es más limitado y menos halagador: la satisfacción con el método ágil descendió al 59 % en 2023 desde el 71 % del año anterior, y el 47 % señala la resistencia general de la organización al cambio como el principal obstáculo para su adopción, ambos datos extraídos del 17.º informe «State of Agile» de Digital.ai.

¿Qué porcentaje de desarrolladores utiliza herramientas de inteligencia artificial?

El 84 % de los desarrolladores utiliza herramientas de IA y el 51 % de los desarrolladores profesionales las utiliza a diario, según la Encuesta a desarrolladores de 2025 de Stack Overflow, realizada a más de 49 000 desarrolladores de 177 países. El informe de DORA de 2025 sitúa la adopción entre los profesionales de la tecnología en el 90 %, y más del 80 % de los usuarios de IA afirman que les ha permitido aumentar su productividad. La confianza se inclina en sentido contrario: el 46 % de los desarrolladores desconfía activamente de la precisión de la IA, frente al 33 % que confía en ella; el 66 % señala las respuestas «casi correctas» de la IA como su principal motivo de frustración; y DORA constata que la adopción de la IA sigue correlacionándose negativamente con la estabilidad de la entrega, a pesar de que el rendimiento ahora evoluciona en sentido contrario.

¿Qué porcentaje de empleados se siente comprometido con su trabajo?

El 20 % de los empleados de todo el mundo se siente comprometido con su trabajo, mientras que el 64 % no lo está y el 16 % se muestra activamente desmotivado, según el informe «State of the Global Workplace 2026» de Gallup, que recoge las respuestas de 263 810 encuestados a lo largo de 2025. El compromiso de los directivos se sitúa en el 22 %, lo que supone un descenso de nueve puntos desde 2022, y Gallup estima que el coste de un bajo nivel de compromiso asciende a unos 10 billones de dólares al año, lo que representa aproximadamente el 9 % del PIB mundial. Cite la edición concreta en lugar de limitarse a mencionar a Gallup: las cifras ampliamente difundidas del 21 % de compromiso y los 438 000 millones de dólares pertenecen a la edición anterior.

¿Cuántos equipos utilizan Scrum y cuántos utilizan Kanban?

El 63 % de los usuarios de metodologías ágiles utilizan Scrum, que sigue siendo la metodología más popular a nivel de equipo, según el 17.º informe «State of Agile» de Digital.ai, correspondiente a 2023. La 15.ª edición situaba esta cifra en el 66 %, con otro 15 % que utilizaba variantes de Scrum, como ScrumBan y Scrum con XP. En esa misma edición, el 61 % de las organizaciones utilizaba Kanban como técnica ágil, lo que supone un aumento respecto al 6 % registrado en la primera encuesta «State of Agile»; este es el mayor cambio en las prácticas a largo plazo que recoge la encuesta, y el 77 % utilizaba tableros Kanban. A escala empresarial, SAFe lidera con un 26 %, por delante de Scrum@Scale y Scrum of Scrums, con un 19 %.

¿Puedo citar estas estadísticas?

Sí. Cada cifra de esta página indica la organización que la ha publicado, la edición, el año de los datos y, cuando la fuente lo especifica, la muestra. Cite esa fuente primaria e incluya un enlace a esta página como recopilación si es lo que le ha ayudado a encontrar la cifra. Todos los enlaces a las fuentes se obtuvieron y verificaron en tiempo real el 21 de septiembre de 2026, y se vuelven a comprobar mediante la auditoría de enlaces externos que se lleva a cabo en este sitio web.