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Statistiques sur les méthodes agiles et les rétrospectives : 178 chiffres, tous accompagnés d'un lien vers leur source d'origine

178 statistiques sur l'agilité, Scrum, les rétrospectives, la santé des équipes et les réunions. Chacune d'entre elles se présente sous la forme d'une phrase unique indiquant l'année à laquelle se rapportent les données, l'échantillon concerné et un lien vers la source principale d'où elles proviennent.

83 % des organisations organisent des rétrospectives, ce qui les place en deuxième position derrière les réunions quotidiennes (87 %), et les équipes qui se déclarent tout à fait d’accord avec le fait qu’elles en organisent affichent une réactivité supérieure de 24 % et une qualité supérieure de 42 % par rapport aux équipes qui n’en organisent pas. Ces deux chiffres proviennent d’études différentes, espacées d’une décennie, et tous deux sont constamment cités sans mentionner les conditions qui les rendent valables. Cette page rétablit ces conditions.

Ce document s’adresse à toute personne ayant besoin d’un chiffre pour un article de blog, un article scientifique, une présentation ou un modèle, et souhaitant que ce chiffre résiste à une vérification des faits. Chaque statistique ci-dessous est une phrase unique indiquant l’année à laquelle se rapportent les données ainsi que sa source, avec un lien vers le document qui l’a publiée plutôt que vers un autre recueil. Lorsqu’un chiffre célèbre s’est avéré introuvable, nous le signalons au lieu de le relayer.

Dernière mise à jour : septembre 2026. 178 données statistiques, chacune extraite de sa source d’origine le 21 septembre 2026.

Dans ce guide

  1. Chiffres clés
  2. Rétrospectives de sprint et amélioration continue
  3. Santé, engagement et sécurité psychologique au sein de l’équipe
  4. Les réunions et le coût de la collaboration
  5. Équipes à distance, hybrides et asynchrones
  6. Adoption et mise à l’échelle de la méthode agile
  7. Résultats des méthodes agiles et taux d’échec
  8. Scrum
  9. Kanban et flux
  10. Productivité des développeurs, DevOps et DORA
  11. Agile au-delà du logiciel
  12. Panorama des outils agiles
  13. Carrières de Scrum Master et de coach agile
  14. Ce que nous avons constaté
  15. Comment nous avons élaboré ce document
  16. Référencer cet article
  17. Continuez à lire
  18. Foire aux questions

Chiffres clés

Les douze chiffres ci-dessous sont ceux qui sont les plus susceptibles de vous être utiles pris isolément. Chacun d’entre eux constitue une phrase complète ; vous pouvez donc le reprendre tel quel, et chacun renvoie à la section où figurent les autres chiffres de cette étude.

Rétrospectives de sprint et amélioration continue

Les rétrospectives comptent parmi les rares pratiques agiles qui s’appuient à la fois sur des données d’adoption à grande échelle et sur une vaste étude de performance quantifiée. Les chiffres relatifs à l’adoption proviennent de l’enquête annuelle « State of Agile » menée par Digital.ai. Les chiffres relatifs aux performances proviennent d’un ensemble de données unique constitué par CA Technologies à partir des données télémétriques des produits de Rally Software. Ces deux sources sont très souvent citées et font l’objet de nombreuses interprétations erronées ; c’est pourquoi cette section présente chacune d’elles en précisant les conditions qui s’y rattachent.

La statistique rétrospective la plus souvent citée, citée correctement

L’affirmation qui circule selon laquelle « les équipes qui organisent régulièrement des rétrospectives de sprint affichent une réactivité supérieure de 24 % et une qualité supérieure de 42 % » est exacte, mais la source ne mentionne pas le terme « régulièrement ». Elle indique ceci :

Les équipes qui se déclarent tout à fait d’accord sur le fait qu’elles organisent des rétrospectives de sprint affichent une réactivité supérieure de 24 % et une qualité supérieure de 42 %, avec moins de variabilité.

Le critère consiste en un « accord total » déclaré par les participants sur une échelle de 1 à 5, ce qui constitue une exigence plus stricte et plus restrictive que la simple organisation régulière de rétrospectives. L’échantillon de comparaison est constitué de toutes les équipes qui se situent en dessous de ce seuil sur la même échelle.

  • Selon l’étude « The Impact of Agile. Quantified » (CA Technologies, données de 2014 à 2015, publiées par Broadcom), les équipes qui se déclarent tout à fait d’accord sur le fait qu’elles organisent des rétrospectives de sprint affichent une réactivité supérieure de 24 % et une qualité supérieure de 42 %, avec une variabilité moindre.
  • Selon le rapport « The Impact of Agile. Quantified. » (Broadcom), les rétrospectives efficaces permettent aux équipes d’afficher des performances globales supérieures de 20 % à celles des équipes qui n’en organisent pas, pour reprendre les termes mêmes du rapport.
  • Quatre dimensions composent l’indice de performance qui sous-tend ces chiffres : la réactivité (temps de traitement), la qualité (densité des défauts), la productivité (débit par membre de l’équipe) et la prévisibilité (variabilité du débit), selon l’étude « The Impact of Agile ». Quantified. (Broadcom), qui a élaboré cet indice en collaboration avec le Software Engineering Institute de l’université Carnegie Mellon.
  • Les scores de l’indice augmentent dans les quatre dimensions à mesure que les équipes passent de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord » quant au fait qu’elles organisent des rétrospectives de sprint, ce qui rend le bénéfice proportionnel à l’intensité plutôt que binaire, comme le montre le graphique « Relation entre la rétrospective de sprint et la performance » dans The Impact of Agile. Quantified. (édition CA Technologies).
Measured performance differences alongside sprint retrospectives: 24 percent more Responsiveness and 42 percent higher Quality for teams that strongly agree they hold them, and 20 percent higher balanced performance where retrospectives are effective Teams that strongly agree they hold sprint retrospectives Teams with effective retrospectives Responsiveness Quality Balanced performance 24% 42% 20% 0 10 20 30 40 50 Higher than the comparison group (%) Source: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., 2014 to 2015 data, published by Broadcom.
C’est cette condition qui rend ces chiffres valables. Les indicateurs « Réactivité » et « Qualité » comparent les équipes qui se déclarent tout à fait d’accord sur le fait qu’elles organisent des rétrospectives de sprint à toutes les équipes situées en dessous sur la même échelle de 1 à 5 ; l’indicateur « Performance équilibrée » compare les équipes ayant des rétrospectives efficaces à celles qui n’en organisent aucune. Source : CA Technologies, « The Impact of Agile. Quantified. », données de 2014 à 2015, publiées par Broadcom.

Combien d’équipes organisent des rétrospectives ?

  • Selon le 15e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2021), qui s’appuie sur 4 182 réponses et 1 382 réponses complètes recueillies entre février et avril 2021, 83 % des organisations organisent des rétrospectives, ce qui en fait la deuxième pratique agile la plus utilisée après la réunion quotidienne.
  • Selon le 15e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2021), les rétrospectives, avec un taux de 83 %, se situent derrière les réunions quotidiennes (87 %), à égalité avec la planification de sprint (83 %) et devant les revues de sprint (81 %).
  • L’adoption rétrospective est restée « relativement constante » au fil des 15 enquêtes annuelles « State of Agile », alors que les méthodologies ont connu de nombreux changements, l’XP passant de près d’un quart des personnes interrogées à moins de 1 %, selon le 15e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2021).
Adoption of the four Scrum events: daily standups 87 percent, retrospectives 83 percent, sprint planning 83 percent and sprint reviews 81 percent of organizations Daily standup Sprint planning Sprint review Retrospective 87% 83% 81% 83% 0 25 50 75 100 Organizations running the practice (%) Source: Digital.ai, 15th State of Agile report, 2021, 1,382 complete responses.
Adoption des quatre événements Scrum au sein des organisations interrogées. La rétrospective arrive en deuxième position, à égalité avec la planification de sprint. Source : Digital.ai, 15e rapport « State of Agile », 2021.

Les rétrospectives, source de données permettant d’améliorer les pratiques

L’IA dans le cycle d’amélioration

  • 77 % des équipes agiles qui utilisent l’IA s’en servent pour gagner du temps ou réduire la charge de travail manuelle ; l’exemple cité dans le rapport concerne la synthèse des rétrospectives de sprint, selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), sur un échantillon de 294 utilisateurs de l’IA.
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), 12 % des utilisateurs d’IA agentique ont recours à des agents pour faciliter les rétrospectives ou les revues de sprint, sur un échantillon de N = 83.
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), 23 % des utilisateurs d’IA agentique ont recours à des agents pour assurer un accompagnement ou fournir des retours d’expérience à leurs équipes, sur un échantillon de N = 83.

Lorsque les travaux de rénovation sont au point mort

  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), 53 % ont du mal à hiérarchiser les actions d’amélioration pertinentes, 52 % à suivre leur impact sur l’activité et 35 % à évaluer équitablement les performances de leur équipe.
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), 63 % des personnes interrogées font confiance aux indicateurs qu’elles utilisent pour évaluer les performances de leur équipe, tandis que 21 % déclarent ne pas pouvoir se fier du tout à leurs données.

Santé, engagement et sécurité psychologique au sein de l’équipe

L’engagement est le chiffre le plus souvent repris sur cette page et celui qui est le plus fréquemment cité en se référant à la mauvaise édition. Le chiffre actuel de Gallup est de 20 %, issu des données de 2025 publiées dans l’édition de 2026 ; les chiffres de 21 % et de 438 milliards de dollars, qui continuent d’être repris, proviennent de l’édition précédente. La méta-analyse du Q12 constitue quant à elle un travail distinct, et c’est celle qu’il convient de citer lorsque l’on vous demande quelle est la valeur réelle de la santé d’une équipe.

Engagement et bien-être à l’échelle mondiale

Employee engagement worldwide: 20 percent engaged, 64 percent not engaged and 16 percent actively disengaged 20% engaged Engaged Not engaged Actively disengaged 20% 64% 16% Source: Gallup, State of the Global Workplace 2026, 263,810 respondents surveyed across 2025.
L’engagement à l’échelle mondiale se répartit en trois catégories, et la part des personnes engagées est la plus faible d’entre elles. Source : Gallup, « State of the Global Workplace 2026 », données de 2025.

Quelle est la valeur de l’engagement ?

La méta-analyse « Q12 » de Gallup constitue la base de données la plus importante présentée sur cette page : 736 études portant sur 347 organisations, 183 806 entités opérationnelles, 3 354 784 salariés, 53 secteurs d’activité et 90 pays. Chaque chiffre ci-dessous correspond à la différence médiane entre les entités du quartile supérieur et celles du quartile inférieur, et non à une comparaison « avant-après ».

Median differences between top-quartile and bottom-quartile business units on engagement: 78 percent lower absenteeism, a 70 percent wellbeing gap, 32 percent fewer quality defects, 23 percent more profitability and 18 percent higher sales productivity Lower absenteeism Wellbeing gap Fewer quality defects More profitable Sales productivity 78% 70% 32% 23% 18% 0 25 50 75 100 Median difference between quartiles (%) Source: Gallup, Q12 meta-analysis, 11th edition, 2024, 183,806 business units and 3,354,784 employees.
Chaque barre représente la différence médiane entre les unités opérationnelles du quartile supérieur et celles du quartile inférieur ; il ne s’agit pas d’une comparaison « avant-après » portant sur les mêmes équipes. Source : Gallup, méta-analyse Q12, 11e édition, 2024.

La sécurité psychologique et la manière dont les réunions sont menées

Ces trois chiffres sont tirés d’une étude de cas s’inscrivant dans le cadre d’une enquête plus large menée auprès de près de 200 cadres supérieurs ; il convient donc de les considérer comme le résultat d’une intervention ponctuelle plutôt que comme une estimation à l’échelle de la population. Ils constituent, dans la littérature, l’élément qui se rapproche le plus d’un lien quantifié entre la modification des modalités de réunion d’une équipe et le sentiment de sécurité des membres lorsqu’ils s’expriment.

Culture et performance

Les réunions et le coût de la collaboration

Si vous souhaitez étayer votre argumentation en faveur d’un changement dans la manière dont une équipe se réunit, il s’agit de la partie la plus dense de cette page. L’étude sur le coût des réunions, le plus souvent attribuée à Otter.ai, a été conçue et analysée par Steven G. Rogelberg de l’UNC Charlotte ; il est donc à la fois plus précis et plus utile de mentionner ce chercheur dans une note de bas de page. Les chiffres de Microsoft proviennent de données télémétriques sur les produits plutôt que d’une enquête, ce qui en fait un type de preuve différent : très volumineux, très spécifique et limité aux organisations utilisant Microsoft 365.

Combien y a-t-il de réunions, et combien d’entre elles sont inutiles ?

Le coût des réunions inutiles

Pourquoi les gens y vont quand même

Employees accept 83 percent of meeting invitations, want to decline 31 percent and actually decline only 14 percent Accept the invitation Want to decline Actually decline 83% 31% 14% 0 25 50 75 100 Share of meeting invitations (%) Source: Rogelberg (UNC Charlotte) with Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022, 632 US employees.
L’écart entre le fait de vouloir refuser une réunion et le fait de la refuser réellement. Source : Rogelberg avec Otter.ai, « The Cost of Unnecessary Meeting Attendance », 2022.

Ce que les dirigeants disent de leurs propres réunions

Quand ont lieu les réunions, et comment elles influencent la concentration

Équipes à distance, hybrides et asynchrones

Deux des ensembles de données les plus cités concernant le télétravail pointent désormais dans des directions différentes, et cela tient davantage à l’échantillonnage qu’à un désaccord. Owl Labs interroge des salariés américains tous modes de travail confondus, et la part de ceux qui travaillent au bureau se maintient à environ six sur dix depuis 2023. Buffer interroge des personnes qui travaillent déjà à distance ; ses chiffres décrivent donc la réalité au sein de ce groupe. Considérez-les comme des réponses à des questions différentes.

Là où les gens travaillent réellement

  • Selon l’étude « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), qui s’appuie sur une enquête menée en juillet 2025 en collaboration avec Vitreous World auprès de 2 000 salariés américains à temps plein âgés de 18 ans et plus, travaillant dans des entreprises comptant au moins deux personnes.
  • Selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), parmi les travailleurs hybrides, 39 % se rendent au bureau trois jours par semaine, 34 % quatre jours et 22 % deux jours.
  • Selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), 32 % des travailleurs hybrides préféreraient se rendre au bureau deux jours par semaine, ce qui constitue le modèle le plus plébiscité.
  • Selon le 15e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2021), 89 % des équipes agiles sont réparties géographiquement, et seules 3 % d’entre elles prévoient de revenir au bureau à temps plein.
Where US full-time workers work: 63 percent fully in the office, 28 percent hybrid and 9 percent fully remote 63% in the office Fully in the office Hybrid Fully remote 63% 28% 9% Source: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025, 2,000 US full-time workers, fielded July 2025.
Lieux de travail des salariés américains à temps plein, sélectionnés parmi l’ensemble des modes de travail et non pas uniquement parmi les télétravailleurs. Source : Owl Labs, « State of Hybrid Work 2025 ».

Combien coûtent les réunions hybrides ?

  • Selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), un salarié participe en moyenne à cinq réunions virtuelles et à cinq réunions en présentiel par semaine.
  • Selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), il faut en moyenne six minutes rien que pour démarrer une réunion hybride, et 27 % des salariés perdent 10 minutes ou plus par réunion à la préparation de celle-ci.
  • Selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), 77 % des salariés ont perdu du temps à cause de difficultés techniques et 67 % ont carrément renoncé à mettre en place une solution de visioconférence.

Stress, fidélisation du personnel et « démission silencieuse »

  • Selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), 39 % des salariés déclarent que leur stress lié au travail a augmenté au cours de l’année écoulée et 51 % indiquent qu’il est resté inchangé.
  • Selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), 27 % des personnes recherchent activement un nouvel emploi, alors que 92 % d’entre elles n’ont pas changé d’emploi en 2025.
  • 32 % reconnaissent pratiquer le « quiet quitting » et 43 % le « coffee badging », c’est-à-dire se présenter brièvement au bureau avant de repartir, selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs).
  • La durée moyenne du trajet domicile-travail est de 31 minutes par trajet, et les journées passées au bureau coûtent 55 dollars par jour aux salariés, contre 18 dollars pour les journées de télétravail, selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs).
  • Selon le rapport « State of Hybrid Work 2025 » (Owl Labs), 51 % des salariés seraient intéressés par l’idée d’envoyer un avatar généré par l’IA à une réunion à leur place.

Ce que rapportent les télétravailleurs

  • Selon le rapport « State of Remote Work 2023 » (Buffer), qui s’appuie sur une enquête menée auprès de 3 000 personnes interrogées entre octobre et novembre 2022, dont 58 % travaillaient entièrement à distance, 98 % des télétravailleurs recommanderaient le télétravail à d’autres.
  • Selon le rapport « State of Remote Work 2023 » (Buffer), 23 % des télétravailleurs citent la solitude comme l’une de leurs principales difficultés, juste derrière le fait de rester trop souvent chez soi (33 %).
  • Selon le rapport « State of Remote Work 2023 » (Buffer), 22 % ont du mal à se déconnecter, 20 % à rester motivés et 19 % à travailler dans différents fuseaux horaires.
  • Seuls 15 % citent la collaboration et la communication comme l’une de leurs principales difficultés, ce qui représente une baisse par rapport à l’année précédente, selon le rapport « State of Remote Work 2023 » (Buffer).
  • Selon le rapport « State of Remote Work 2023 » (Buffer), 75 % des personnes interrogées se sentent proches de leurs collègues, même si 62 % d’entre elles travaillent dans plusieurs fuseaux horaires.
  • Selon le rapport « State of Remote Work 2023 » (Buffer), 81 % des personnes consultent leurs e-mails professionnels en dehors des heures de travail, 63 % le week-end et 34 % pendant les vacances.

Adoption et mise à l’échelle de la méthode agile

Les chiffres relatifs à l’adoption et ceux concernant la profondeur de mise en œuvre présentent des réalités contradictoires, et citer les uns sans les autres constitue l’erreur la plus courante sur ce sujet. Presque tout le monde déclare utiliser l’agile dans certains domaines ; presque personne ne déclare qu’elle est généralisée à tous les niveaux. L’édition 2025 de l’enquête « State of Agile » est également beaucoup plus restreinte et accorde une part bien plus importante aux grandes entreprises que celle de 2021 ; les deux ne constituent donc pas une série chronologique homogène.

Dans quelle mesure la méthode agile est-elle utilisée ?

Dans quels domaines cette technologie s’est-elle étendue au-delà de l’ingénierie ?

  • Selon le 17e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2023), 69 % des personnes interrogées déclarent que leur service informatique a adopté les principes agiles et 68 % indiquent que l’équipe chargée du cycle de vie de la livraison logicielle en a fait de même.
  • Selon le 17e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2023), 48 % des personnes interrogées indiquent que les départements d’ingénierie, de développement de produits et de R&D ont adopté la méthode agile, soit une hausse de 16 points par rapport à 2022 ; il s’agit du groupe dont le taux d’adoption connaît la croissance la plus rapide.
  • Selon le 17e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2023), la méthode agile s’est étendue au-delà de l’ingénierie pour concerner 28 % des équipes opérationnelles, 22 % du service client, 19 % du marketing, 17 % des ressources humaines, 13 % des finances et 12 % des ventes.
  • En dehors du secteur des logiciels, 63 % des équipes informatiques, 29 % des équipes opérationnelles, 17 % des équipes marketing et 16 % des équipes RH avaient adopté la méthode agile en 2021, selon le 15e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2021).

Jusqu’où va cette adoption ?

  • Seuls 13 % des personnes interrogées affirment que la méthode agile est profondément ancrée dans l’ensemble des fonctions métier et techniques, selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), dont les répondants sont principalement des coachs et des consultants agiles travaillant dans des entreprises comptant plus de 20 000 salariés.
  • L’adoption reste superficielle : 25 % des entreprises mettent en œuvre les méthodes agiles de manière irrégulière dans certains services, 22 % sont en phase de transition depuis des approches traditionnelles ou hybrides, et 20 % se limitent au niveau des équipes, selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025).
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), 41 % des entreprises ont augmenté leurs investissements dans la mise en œuvre à grande échelle de l’agile au cours des 12 à 24 derniers mois, 24 % les ont réduits et 27 % les ont maintenus au même niveau.
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), 48 % d’entre elles ont désormais adopté un modèle mixte ou hybride alliant les approches agiles, DevOps et traditionnelles.
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), 26 % d’entre elles utilisent un cadre ou un modèle opérationnel développé en interne plutôt qu’un modèle reconnu.
How deep agile adoption goes: 13 percent deeply embedded, 25 percent in some departments inconsistently, 22 percent transitioning and 20 percent at team level only 13% 25% 22% 20% Deeply embedded Some departments, inconsistently Transitioning from traditional Team level only 0 25 50 75 100 Share of respondents (%) Source: Digital.ai, 18th State of Agile report, 2025. The four named depth levels do not add up to 100%.
Les quatre niveaux de profondeur mentionnés dans le rapport ne totalisent pas 100 %, car l’enquête propose d’autres options en plus de celles-ci. Source : Digital.ai, 18e rapport « State of Agile », 2025.

Résultats des méthodes agiles et taux d’échec

Il n’existe aucun chiffre de référence fiable permettant d’affirmer que « la méthode agile réussit dans x % des cas, contre y % pour la méthode en cascade », c’est pourquoi cette section n’en présente aucun. Ce que l’on trouve en revanche : ce que les organisations disent avoir attendu de l’approche agile, ce qu’elles déclarent en avoir retiré, et les cas où elle cesse de fonctionner. La baisse de satisfaction observée entre 2022 et 2023 constitue la variation la plus marquée de toute la série « State of Agile ».

Pourquoi les organisations adoptent-elles la méthode agile ?

  • Selon le 17e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2023), 41 % des entreprises adoptent les méthodes agiles pour hiérarchiser, fournir et mesurer la valeur pour les clients et l’entreprise, tandis que 41 % d’entre elles le font pour accélérer la mise sur le marché.
  • Selon le 17e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2023), 34 % des entreprises adoptent les méthodes agiles pour mener à bien leur transformation numérique.
  • Selon le 15e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2021), les principales raisons justifiant l’adoption de la méthode agile étaient une meilleure capacité à gérer l’évolution des priorités (64 %) et une livraison plus rapide des logiciels (64 %).
  • Selon le 15e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2021), 47 % des entreprises adoptent les méthodes agiles pour accroître la productivité de leurs équipes, 47 % pour améliorer l’alignement entre les activités métier et l’informatique, 42 % pour améliorer la qualité des logiciels et 41 % pour garantir la prévisibilité des livraisons.

Ce qu’ils déclarent avoir reçu

La satisfaction, et la pression pour la prouver

Satisfaction with agile fell from 71 percent in 2022 to 59 percent in 2023 2022 2023 71% 59% 0 25 50 75 100 Satisfied with agile (%) Source: Digital.ai, 17th State of Agile report, 2023.
L’évolution la plus marquée de la série « State of Agile ». Source : Digital.ai, 17e rapport « State of Agile », 2023.

Qu’est-ce qui l’empêche ?

  • Selon le 17e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2023), 47 % des personnes interrogées citent la résistance générale de l’organisation au changement comme le principal obstacle à l’adoption de l’agilité.
  • Selon le 17e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2023), 41 % des personnes interrogées invoquent une participation insuffisante de la direction, 38 % un soutien insuffisant de la part de la direction et 37 % le fait que les équipes opérationnelles ne comprennent pas l’agile.
  • Lorsque l’agile ne parvient pas à s’étendre à plus grande échelle, 46 % des personnes interrogées citent les systèmes hérités qui imposent des approches mixtes, 37 % le cloisonnement des équipes, 34 % les conflits culturels, 30 % une utilisation incohérente d’une équipe à l’autre et 28 % l’incapacité à mesurer la valeur métier, selon le 17e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2023).

Scrum

Les chiffres relatifs à l’adoption de Scrum proviennent d’enquêtes ; ses chiffres de performance proviennent du même ensemble de données Rally que celui qui sous-tend les chiffres relatifs aux rétrospectives, qui constitue ici la seule source d’envergure à avoir évalué les équipes plutôt que de leur poser des questions. Cela rend les conclusions concernant les estimations et la durée des itérations particulièrement concrètes, mais aussi particulièrement anciennes : les données datent de 2014 et 2015.

Combien d’équipes utilisent la méthode Scrum ?

Les cérémonies

Durée et estimation du sprint, mesurées

  • Selon l’étude « The Impact of Agile », 59,1 % des équipes agiles travaillent selon des itérations de deux semaines, contre 23,4 % pour des itérations de trois semaines, 9,8 % pour des itérations de quatre semaines et 6,2 % pour des itérations d’une semaine. Quantified. (Broadcom), sur la base de plus de 160 000 projets et 50 000 équipes agiles.
  • Selon l’étude « The Impact of Agile. Quantified. » (Broadcom), les équipes travaillant selon des itérations de deux semaines plutôt que de quatre semaines affichent une productivité supérieure de 14 %, une prévisibilité supérieure de 8 % et une réactivité supérieure de 26 %, mais une qualité inférieure de 5 %.
  • Selon l’étude « The Impact of Agile. Quantified. » (Broadcom), les équipes qui procèdent à une estimation Scrum complète, c’est-à-dire qui évaluent les points d’histoire et le nombre d’heures nécessaires pour chaque tâche, affichent une qualité supérieure de 250 % à celle des équipes qui ne procèdent à aucune estimation.
  • Selon l’étude « The Impact of Agile. Quantified. » (Broadcom), 79 % des équipes ont recours à une estimation Scrum complète, 10 % à une méthode agile allégée utilisant uniquement des story points, 8 % à une estimation en heures uniquement et 3 % ne procèdent à aucune estimation.
Iteration length across agile teams: 59.1 percent run two-week iterations, 23.4 percent three weeks, 9.8 percent four weeks and 6.2 percent one week Three weeks Four weeks One week Two weeks 59.1% 23.4% 9.8% 6.2% 0 25 50 75 100 Share of agile teams (%) Source: The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), 160,000+ projects.
La durée des itérations est mesurée à partir des données télémétriques du produit plutôt que sur la base d’informations fournies par les utilisateurs eux-mêmes, ce qui est rare dans ce domaine. Source : « The Impact of Agile. Quantified. », CA Technologies, données de 2014 à 2015, publiées par Broadcom.

Kanban et flux

Le Kanban est le grand gagnant discret de la série « State of Agile » : l’utilisation des tableaux est passée d’une part négligeable à une pratique majoritaire au cours de la période couverte par l’enquête. Les conclusions relatives aux flux présentées ci-dessous proviennent à nouveau de l’ensemble de données Rally, et la plus utile d’entre elles est celle qui est la moins citée, car elle va à l’encontre des conseils habituels : réduire au minimum le travail en cours pour atteindre une productivité optimale plutôt que de l’augmenter.

Mise en place du Kanban

Ce que les données de flux révèlent sur les travaux en cours et la composition des équipes

Productivité des développeurs, DevOps et DORA

L’adoption des outils d’IA est désormais quasi généralisée chez les développeurs, mais la confiance qu’ils leur accordent ne l’est pas. Cet écart constitue l’élément le plus intéressant de l’étude de cette année, et tant DORA que Stack Overflow l’ont mis en évidence indépendamment l’un de l’autre, à partir d’échantillons très différents. L’édition 2025 de DORA propose également une analyse par grappes qui classe les équipes en sept profils.

L’IA dans le processus de développement

  • Selon le rapport « État des lieux 2025 du développement logiciel assisté par l’IA » (Google Cloud et DORA), qui s’appuie sur les réponses d’environ 5 000 professionnels du secteur technologique à travers le monde ainsi que sur plus de 100 heures de données qualitatives, 90 % des professionnels du secteur technologique utilisent désormais l’IA dans le cadre de leur travail.
  • Selon le rapport DORA 2025 (Google Cloud), plus de 80 % des utilisateurs de l’IA affirment que celle-ci a amélioré leur productivité.
  • Selon le rapport DORA 2025 (Google Cloud), 30 % des personnes interrogées déclarent avoir peu ou pas confiance dans le code généré par l’IA, soit un peu moins que l’année précédente.
  • L’adoption de l’IA présente désormais une corrélation positive avec le débit de livraison des logiciels et les performances des produits, ce qui marque un renversement de tendance par rapport à 2024, mais elle reste en corrélation négative avec la stabilité de la livraison des logiciels, selon le rapport DORA 2025 (Google Cloud).
  • Selon l’enquête « Developer Survey 2025 » (Stack Overflow), 84 % des développeurs utilisent des outils d’IA et 51 % des développeurs professionnels s’en servent quotidiennement.
  • Selon l’enquête « Developer Survey 2025 » (Stack Overflow), les développeurs sont plus nombreux à se méfier de la précision de l’IA qu’à lui faire confiance : 46 % contre 33 %, et seuls 3,1 % lui accordent une grande confiance.
  • Selon l’enquête « Developer Survey 2025 » (Stack Overflow), 66 % des développeurs citent comme principale source de frustration « les solutions d’IA qui sont presque au point, mais pas tout à fait ».
  • Selon l’enquête « Developer Survey 2025 » (Stack Overflow), 45,2 % des personnes interrogées affirment que le débogage d’un code généré par l’IA prend plus de temps que de l’écrire soi-même.
Developer trust in AI accuracy: 46 percent actively distrust it, 33 percent trust it and only 3.1 percent highly trust it Actively distrust accuracy Trust accuracy Highly trust accuracy 46% 33% 3.1% 0 25 50 75 100 Share of developers (%) Source: Stack Overflow, 2025 Developer Survey, 49,000+ developers across 177 countries.
L’utilisation des outils d’IA est quasi généralisée chez les développeurs ; ce n’est toutefois pas le cas de la confiance accordée à leur précision. Source : Stack Overflow, enquête auprès des développeurs de 2025.

Programmes, priorités et résultats

  • Selon le rapport DORA 2025 (Google Cloud), 90 % des organisations ont adopté au moins une plateforme interne, et c’est la qualité de cette plateforme qui détermine si l’IA est rentable.
  • Sept profils d’équipes, que DORA qualifie également d’« archétypes », ressortent de son analyse par grappes 2025, allant des « équipes harmonieuses et très performantes » aux équipes confrontées à des difficultés fondamentales et enlisées dans un mode de survie, selon le rapport DORA 2025 (Google Cloud).
  • Une infrastructure flexible, généralement basée sur le cloud, est associée à une amélioration de 30 % des performances organisationnelles, un résultat distinct de celui concernant la culture d’entreprise pour les organisations de même taille, selon le rapport « Accelerate State of DevOps 2023 » (Google Cloud et DORA).
  • Selon le rapport « Accelerate State of DevOps 2024 » (Google Cloud et DORA), des priorités organisationnelles instables réduisent considérablement la productivité et augmentent considérablement le risque d’épuisement professionnel, un effet qui persiste même en présence de dirigeants compétents et d’une documentation de qualité.
  • Selon le rapport « Accelerate State of DevOps 2024 » (Google Cloud et DORA), l’utilisation d’une plateforme de développement interne améliore la productivité individuelle, les performances des équipes et celles de l’organisation.

Qui a répondu, et ce qu’ils en pensent

Agile au-delà du logiciel

Le marketing agile est l’adoption non logicielle la mieux documentée, et ses chiffres sont nettement plus positifs que ceux du secteur logiciel, ce qui mérite une mise en garde plutôt qu’une célébration : l’enquête s’adresse à des personnes qui ont déjà opté pour le marketing agile. Derrière ces résultats se cache une réalité plus sobre, qui correspond à la situation des entreprises dans le domaine des logiciels : les dirigeants ne participent généralement pas à la définition des modalités de mise en œuvre de l’agile.

Marketing agile

Le leadership et la définition du rôle dans une approche agile

  • Seuls 15 % des personnes interrogées affirment que les dirigeants d’entreprise et les cadres supérieurs participent activement à l’élaboration des pratiques agiles, selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025).
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), 33 % des personnes interrogées estiment que l’agile est considérée comme une simple fonction opérationnelle plutôt que comme un levier stratégique.
  • À la question de savoir ce qui contribuerait le plus à l’adaptation de l’agile, 29 % ont choisi une culture axée sur les résultats et l’adaptabilité, 27 % un soutien plus fort de la part de la direction et 17 % un lien plus clair entre la livraison et la valeur métier, selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025).
  • Les rôles dans le domaine de l’agile évoluent : 29 % s’étendent désormais à la stratégie et aux résultats, 26 % consacrent moins de temps à l’accompagnement et à la promotion des méthodologies, et 23 % déclarent que leur rôle est resté globalement inchangé, selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025).
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), les entreprises évaluent l’agile en fonction de la satisfaction et de la fidélisation des clients (52 %), de la réduction des coûts (40 %) et du délai de mise sur le marché (24 %).

Panorama des outils agiles

Deux éléments ressortent des données relatives aux outils, et aucun des deux ne concerne le choix du fournisseur. Les tableurs sont encore utilisés par davantage d’organisations que les outils agiles spécialisés, et la couche d’analyse sur laquelle la plupart des fournisseurs fondent leur argumentaire commercial est à peine en place : seule une fraction des organisations transfère ses données agiles vers des solutions de BI à une échelle significative. Il convient de noter que les chiffres relatifs aux recommandations d’outils proviennent d’une enquête menée par un éditeur d’outils.

Ce qui fait fonctionner les équipes agiles

Les données et l’IA dans la pile d’outils

  • Seuls 22 % d’entre eux intègrent des données issues de méthodes agiles dans des outils de BI à une échelle significative, et seuls 6 % ont franchi le cap de l’analyse alimentée par l’IA, selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025).
  • Selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), les outils d’IA au sein des équipes agiles s’appuient à 65 % sur des modèles de langage généraux (LLM) utilisés manuellement, à 57 % sur des assistants de codage basés sur l’IA et à 43 % sur des copilotes intégrés aux outils agiles et de livraison, sur un échantillon de 294 utilisateurs d’IA.
  • Seuls 18 % utilisent des assistants d’IA pour la planification agile ou la hiérarchisation des priorités, selon le 18e rapport « State of Agile » (Digital.ai, 2025), sur un échantillon de 294 répondants.

Carrières de Scrum Master et de coach agile

Les chiffres relatifs aux carrières et à la communauté sont les plus difficiles à obtenir de manière fiable, car les organismes qui détiennent ces données proposent également des formations. Le nombre d’adhérents et de formations dispensées par la Scrum Alliance relève de ses propres données opérationnelles ; ce sont donc les chiffres qu’il convient de citer. Ses affirmations concernant les salaires et les compétences sont tirées d’une étude distincte de 2023, intitulée « Skills in the New World of Work », que nous n’avons pas consultée ; elles ne sont donc pas reprises ici de seconde main.

La communauté Scrum Alliance

Qui pratique l’agile ?

Ce que nous avons constaté

Tout ce qui précède relève des travaux de recherche d’autres personnes. Cette brève section est le seul endroit où figurent nos propres données, et nous en limitons délibérément la portée : trois graphiques que nous avons déjà publiés dans leur intégralité, avec leur méthodologie et leurs limites, dans le « Follow-Through Index ».

  • Environ 73 % des actions à mener issues des rétrospectives sont finalement menées à bien, sur les centaines de milliers d’actions créées lors de véritables rétrospectives par des équipes utilisant TeamRetro.
  • Environ 90 % des tâches sont menées à bien lorsqu’une action est attribuée à un responsable désigné et assortie d’une date d’échéance.
  • Environ 55 % sont menés à bien par des équipes qui ne procèdent à des rétrospectives que de manière occasionnelle, contre environ trois sur quatre pour les équipes qui les organisent régulièrement.

Il s’agit là d’un plafond plutôt que d’une moyenne du secteur, car ces chiffres concernent des équipes qui mènent déjà leurs rétrospectives à l’aide d’un outil dédié. La méthodologie, les exclusions et les cinq éléments que nous ne tirerions pas de ces données sont tous présentés sur cette page.

Trois tendances que nous pouvons observer mais auxquelles nous n’attribuerons pas de chiffre, issues elles aussi de l’indice Follow-Through :

  • La persévérance n’est pas liée à la manière dont une équipe s’évalue elle-même. Nous avons cherché à établir une corrélation entre la capacité à mener à bien les projets et les notes attribuées par les équipes elles-mêmes lors de leurs bilans d’évaluation, et nous n’en avons pratiquement trouvé aucune, ce qui suggère que la persévérance relève davantage de la discipline que de l’état d’esprit.
  • Les rétrospectives prennent de l’avance sur les actions elles-mêmes ; ainsi, la plupart des éléments qui semblent abandonnés lors de la rétrospective suivante sont en réalité toujours en cours de réalisation, et non pas voués à l’échec.
  • Certaines des tâches qui ne sont jamais menées à bien n’ont jamais relevé de la responsabilité de l’équipe, et il s’agit davantage de signalements transmis au mauvais service que d’un manque de suivi.

Comment nous avons élaboré ce document

Cette page a été créée car les mêmes chiffres ne cessent de circuler sans indication de leur contexte, de leur version ni de lien fonctionnel. Les règles ci-dessous sont celles que nous avons suivies pour déterminer ce qu’il convenait de publier et ce qu’il fallait omettre.

Ce qui a été pris en compte. Toutes les statistiques présentées ici ont été vérifiées à l’aide du document de l’éditeur lui-même, daté du 21 septembre 2026, et non tirées d’une synthèse, à l’exception de deux cas que nous tenons à signaler. Le 18e rapport « State of Agile » de Digital.ai n’étant accessible qu’après avoir rempli un formulaire, ses chiffres ont été relevés à partir d’une copie conforme du fichier PDF et sont accompagnés d’un lien vers la page officielle du rapport de Digital.ai. L’article « Stop the Meeting Madness » de la Harvard Business Review est accessible uniquement sur abonnement ; ses chiffres ont donc été vérifiés à partir d’une réimpression de l’article et sont accompagnés d’un lien vers l’original. Lorsqu’une enquête est réalisée chaque année, nous avons utilisé l’édition la plus récente à laquelle nous avons pu accéder, et nous mentionnons cette édition dans la phrase plutôt que de nous contenter de citer l’organisme. Lorsqu’un chiffre est de ceux que nous aurions préféré ne pas publier, comme la baisse de la satisfaction vis-à-vis de l’agilité ou la corrélation négative entre l’IA et la stabilité des livraisons, il figure néanmoins ici. Nous ne citons pas les études publiées par des outils rétrospectifs concurrents. La plupart des organisations que nous citons commercialisent également des produits dans ce domaine ; veuillez donc considérer chaque enquête de fournisseur, y compris celle de Digital.ai, comme une enquête de fournisseur.

Ce qui a été omis, et pourquoi.

  • La comparaison CHAOS du Standish Group entre les méthodes agiles et la méthode en cascade. Le chiffre « 42 % contre 13 % » est la statistique la plus souvent citée à ce sujet, mais nous n’avons pas pu remonter jusqu’à un document d’origine. Standish commercialise CHAOS plutôt que de le publier, et toutes les pistes que nous avons suivies aboutissaient à un article de blog citant un autre article de blog. Ce chiffre est donc exclu plutôt que repris.
  • Le projet Aristote de Google. Les pages « re:Work » qui l’hébergeaient affichent désormais une page vide, sans texte explicatif lisible ; nous n’avons donc pas pu vérifier les chiffres de 180 équipes et 250 attributs à l’aide d’une source primaire accessible. Ce contenu est donc omis ici. Les conclusions de l’étude DORA sur la culture d’entreprise et l’étude sur la refonte des réunions mentionnée ci-dessus abordent des thèmes similaires et s’appuient sur des sources que vous pouvez consulter.
  • L’étude d’Amy Edmondson de 1999 sur la sécurité psychologique. C’est l’éditeur qui a renvoyé des messages d’erreur plutôt que l’article lui-même ; celui-ci n’a donc pas franchi le seuil requis, bien qu’il s’agisse d’un ouvrage fondateur dans ce domaine.
  • Rapports protégés par un formulaire ou trop volumineux, notamment les multiplicateurs « State of Teams » d’Atlassian, l’indice « Developer Velocity » de McKinsey, les indicateurs de référence de LinearB et les données relatives à la limite de travail en cours (WIP) de Kanban University. Lorsqu’un rapport dont les chiffres clés sont accessibles uniquement via un formulaire, seuls les chiffres figurant sur ses pages publiques sont utilisés.
  • Chiffres relatifs à la taille du marché des outils agiles. Les estimations disponibles proviennent d’agrégateurs s’appuyant sur des communiqués de presse, dont les chiffres divergent d’un facteur d’environ deux.
  • Deux chiffres de la Scrum Alliance relatifs à la carrière, concernant les primes salariales et les compétences agiles attendues, que son rapport annuel cite à partir d’une étude distincte de 2023, intitulée « Skills in the New World of Work », que nous n’avons pas lue.
  • Un résultat favorable au fournisseur dans le rapport « Impact of Agile », mettant en évidence des gains de performance pour les équipes utilisant l’outil du fournisseur lui-même. Ce résultat est réel, mais comme il s’agit d’une évaluation réalisée par le fournisseur lui-même auprès de ses clients, il ne figure pas dans le rapport.

Corrections que nous avons apportées au fur et à mesure. Les chiffres de 87 % pour les réunions « stand-up » et de 83 % pour les rétrospectives sont systématiquement attribués au 17e rapport « State of Agile » ; ils proviennent en réalité du 15e rapport, et le 17e a complètement supprimé cette question. Les chiffres relatifs aux performances des rétrospectives proviennent de CA Technologies et de Broadcom, et non d’un agrégateur quelconque ; la source mentionne d’ailleurs « tout à fait d’accord », et non « régulièrement ». L’étude sur le coût des réunions est issue des recherches de Steven G. Rogelberg en partenariat avec Otter.ai, et non d’une étude menée par Otter.ai lui-même. Le chiffre actuel de Gallup concernant l’engagement s’élève à 20 % et provient de l’édition 2026, et non des 21 % et 438 milliards de dollars que la plupart des pages citent encore, chiffres tirés de l’édition précédente. Enfin, les « 275 interruptions » de Microsoft et ses conclusions sur l’écart de capacité proviennent de deux sources distinctes qui partagent une même année, et non d’un même ensemble de données.

Vérification des liens. Chaque URL source figurant sur cette page est vérifiée à nouveau par le système d’audit des liens externes qui analyse ce site ; ainsi, une source qui devient inaccessible est détectée et remplacée, plutôt que de rester ici à prendre la poussière. Si vous en repérez une avant nous, n’hésitez pas à nous le signaler.

Historique des modifications

  • Septembre 2026 : première publication, 178 statistiques.

Référencer cet article

83 % des organisations organisent des rétrospectives, ce qui les place en deuxième position derrière les réunions quotidiennes (stand-up), qui recueillent 87 % (Digital.ai, 15e rapport « State of Agile », 2021). Les équipes qui se déclarent tout à fait d’accord avec le fait qu’elles organisent des rétrospectives de sprint affichent une réactivité supérieure de 24 % et une qualité supérieure de 42 %, avec moins de variabilité, sur plus de 160 000 projets et 50 000 équipes agiles (CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., données de 2014 à 2015, publiées par Broadcom). 20 % des salariés dans le monde sont engagés dans leur travail (Gallup, « State of the Global Workplace 2026 »). Les employés participent en moyenne à 17,7 réunions par semaine et estiment qu’environ 30 % d’entre elles auraient pu être évitées (Rogelberg avec Otter.ai, « The Cost of Unnecessary Meeting Attendance », 2022). — Statistiques sur l’agile et les rétrospectives, TeamRetro (2026)

Si vous réutilisez une illustration tirée de cette page, veuillez citer la source primaire indiquée à côté de celle-ci et ajouter un lien vers cette page en tant que compilation si c’est grâce à elle que vous l’avez trouvée. Vous l’utilisez dans le cadre d’une recherche ou d’une présentation ? Nous apprécierions beaucoup que vous ajoutiez un lien vers notre site.

Continuez à lire

Foire aux questions

Quel pourcentage d’équipes organise des rétrospectives ?

83 % des organisations organisent des rétrospectives, selon le 15e rapport « State of Agile » de Digital.ai, qui s’appuie sur 1 382 réponses complètes recueillies entre février et avril 2021. La rétrospective devient ainsi la deuxième pratique agile la plus répandue après la réunion quotidienne (« stand-up ») à 87 %, à égalité avec la planification de sprint à 83 % et devant la revue de sprint à 81 %. Le recours à la rétrospective est resté pratiquement constant au fil des 15 éditions annuelles de cette enquête, tandis que les méthodologies qui l’entourent ont évolué. Une mise en garde si vous citez ces chiffres : ceux-ci sont systématiquement attribués à la 17e édition, qui a complètement supprimé la question relative aux pratiques.

Les rétrospectives permettent-elles d’améliorer la qualité ?

La seule grande étude quantifiée répond par l’affirmative, avec une condition que la plupart des articles omettent de mentionner. Les équipes qui se sont déclarées tout à fait d’accord sur le fait d’organiser des rétrospectives de sprint ont affiché une réactivité supérieure de 24 % et une qualité supérieure de 42 %, avec moins de variabilité, selon le rapport « The Impact of Agile ». « Quantified. », réalisé par CA Technologies à partir des données de Rally Software et désormais publié par Broadcom. L’ensemble de données couvre plus de 160 000 projets et 50 000 équipes agiles. La comparaison porte sur les équipes qui se sont déclarées « tout à fait d’accord » sur une échelle de 1 à 5 et les autres, et non entre les équipes qui organisent régulièrement des rétrospectives et celles qui ne le font pas. Ce même rapport indique que des rétrospectives efficaces se traduisent par une performance globale supérieure de 20 %, et précise, selon ses propres termes, qu’une corrélation n’implique pas nécessairement un lien de causalité.

Combien de temps les réunions prennent-elles ?

Les salariés participent en moyenne à 17,7 réunions par semaine, soit un total de 18 heures, et estiment qu’environ 30 % d’entre elles pourraient être supprimées s’ils étaient tenus informés par un autre moyen. Ces chiffres sont tirés d’une étude réalisée en 2022 auprès de 632 salariés américains, conçue et analysée par Steven G. Rogelberg, de l’UNC Charlotte, en collaboration avec Otter.ai. Cette part superflue représente environ 25 000 dollars par salarié et par an, soit environ 31 % d’une facture annuelle de réunions de 80 000 dollars par professionnel, ou près de 2,5 millions de dollars par an pour une entreprise de 100 personnes. Les dirigeants ne s’en réjouissent pas non plus : seuls 17 % d’entre eux ont déclaré à la Harvard Business Review que leurs réunions constituaient globalement une utilisation productive du temps collectif et individuel.

Combien d’organisations ont recours à la méthode agile ?

Selon le 17e rapport « State of Agile » de Digital.ai publié en 2023, 71 % des professionnels ont recours à l’agile dans leur cycle de vie de développement logiciel, tandis que 86 % des organisations déclaraient avoir adopté l’agile dans le développement logiciel dans la 15e édition de ce rapport, parue en 2021. C’est toutefois l’ancrage en profondeur qui fait défaut. Dans la 18e édition, publiée en 2025, seuls 13 % ont déclaré que la méthode agile était profondément ancrée dans l’ensemble des fonctions métier et techniques, tandis que 25 % la pratiquent de manière irrégulière dans certains services et que 20 % la limitent au niveau de l’équipe.

La méthode agile est-elle plus efficace que la méthode « en cascade » ?

Nous n’avons pas pu vérifier la source primaire de cette comparaison ; c’est pourquoi celle-ci n’est pas mentionnée sur cette page. Le chiffre généralement cité, selon lequel les projets agiles aboutissent dans environ 42 % des cas contre 13 % pour la méthode en cascade, provient de l’étude CHAOS du Standish Group, qui est commercialisée plutôt que publiée. Toutes les pistes que nous avons suivies aboutissaient à un article de blog citant un autre article de blog, et non à un document provenant du Standish Group. Nous avons délibérément omis de le mentionner. Les données mesurables sont plus restreintes et moins flatteuses : la satisfaction à l’égard de l’agile est passée de 71 % l’année précédente à 59 % en 2023, et 47 % des personnes interrogées citent la résistance générale de l’organisation au changement comme principal obstacle à l’adoption, selon le 17e rapport « State of Agile » de Digital.ai.

Quelle proportion de développeurs utilise des outils d’IA ?

Selon l’enquête « Developer Survey 2025 » menée par Stack Overflow auprès de plus de 49 000 développeurs dans 177 pays, 84 % des développeurs utilisent des outils d’IA et 51 % des développeurs professionnels les utilisent quotidiennement. Le rapport 2025 de DORA estime le taux d’adoption parmi les professionnels de la technologie à 90 %, plus de 80 % des utilisateurs de l’IA affirmant que celle-ci a accru leur productivité. La confiance, quant à elle, va dans le sens inverse : 46 % des développeurs se méfient activement de la précision de l’IA, contre 33 % qui lui font confiance ; 66 % citent les réponses « presque correctes » de l’IA comme leur principale source de frustration ; et DORA constate que l’adoption de l’IA reste en corrélation négative avec la stabilité des livraisons, même si le débit évolue désormais dans le sens inverse.

Quel est le pourcentage de salariés qui se sentent impliqués dans leur travail ?

Selon le rapport « State of the Global Workplace 2026 » de Gallup, qui s’appuie sur une enquête menée en 2025 auprès de 263 810 personnes, 20 % des salariés dans le monde sont engagés dans leur travail, tandis que 64 % ne le sont pas et que 16 % sont activement désengagés. L’engagement des cadres s’élève à 22 %, soit une baisse de neuf points depuis 2022, et Gallup estime le coût d’un faible engagement à environ 10 000 milliards de dollars par an, soit environ 9 % du PIB mondial. Citez l’édition plutôt que de vous contenter de mentionner Gallup : les chiffres largement repris, à savoir 21 % de personnes engagées et 438 milliards de dollars, proviennent de l’édition précédente.

Combien d’équipes utilisent Scrum, et combien utilisent Kanban ?

Selon le 17e rapport « State of Agile » de Digital.ai publié en 2023, 63 % des utilisateurs de méthodes agiles ont recours à Scrum, qui reste la méthodologie la plus populaire au niveau des équipes. La 15e édition indiquait un taux de 66 %, auxquels s’ajoutaient 15 % utilisant des variantes de Scrum telles que ScrumBan et Scrum avec XP. Dans cette même édition, 61 % des organisations utilisaient Kanban comme technique agile, contre 6 % lors de la première enquête « State of Agile » ; il s’agit du plus important changement de pratique à long terme jamais enregistré par l’enquête, et 77 % utilisaient des tableaux Kanban. À l’échelle de l’entreprise, SAFe arrive en tête avec 26 %, devant Scrum@Scale et Scrum of Scrums, qui totalisent 19 %.

Puis-je citer ces statistiques ?

Oui. Chaque graphique de cette page mentionne l’organisme qui l’a publié, l’édition, l’année de référence et, lorsque la source le précise, l’échantillon. Veuillez citer cette source primaire et ajouter un lien vers cette page en tant que compilation si c’est elle qui vous a permis de trouver le graphique. Chaque lien vers une source a été récupéré et validé en ligne le 21 septembre 2026 ; il fait l’objet d’une nouvelle vérification dans le cadre de l’audit des liens externes mis en place sur ce site.