Statystyki dotyczące metodologii agile i retrospektyw: 178 wykresów, z których każdy zawiera odnośnik do pierwotnego źródła

83% organizacji przeprowadza retrospektywy, co plasuje je na drugim miejscu po codziennych standupach (87%), a zespoły, które zdecydowanie zgadzają się z twierdzeniem, że je organizują, osiągają o 24% wyższy poziom reaktywności i o 42% wyższą jakość niż zespoły, które tego nie robią. Te dwie liczby pochodzą z różnych badań przeprowadzonych w odstępie dziesięciu lat i obie są nieustannie przytaczane bez uwzględnienia warunków, które sprawiają, że są one prawdziwe. Na tej stronie przywracamy te warunki.

Został on stworzony z myślą o osobach, które potrzebują jednej liczby do wpisu na blogu, artykułu, prezentacji lub modelu i muszą mieć pewność, że wytrzyma ona weryfikację faktów. Każda z poniższych statystyk to jedno zdanie zawierające rok, z którego pochodzą dane, oraz źródło, z linkiem do dokumentu, w którym została opublikowana, a nie do innego zestawienia. W przypadku, gdy nie udało się zweryfikować pochodzenia znanej liczby, informujemy o tym, zamiast ją powielać.

Ostatnia aktualizacja: wrzesień 2026 r. 178 danych statystycznych, z których każdy został pobrany z pierwotnego źródła w dniu 21 września 2026 r.

W niniejszym przewodniku

1. Najważniejsze dane statystyczne
2. Retrospektywy sprintów i ciągłe doskonalenie
3. Zdrowie zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne
4. Spotkania i koszty współpracy
5. Zespoły pracujące zdalnie, w modelu hybrydowym oraz asynchronicznie
6. Wdrażanie metodologii agile i ich skalowanie
7. Wyniki metodologii agile i wskaźniki niepowodzeń
8. Scrum
9. Kanban i przepływ
10. Wydajność programistów, DevOps i DORA
11. Agile – nie tylko w branży oprogramowania
12. Przegląd narzędzi agile
13. Kariera w roli Scrum Mastera i trenera metodologii agile
14. To, co zaobserwowaliśmy
15. W jaki sposób opracowaliśmy niniejszy dokument
16. Zacytuj ten fragment
17. Czytaj dalej
18. Najczęściej zadawane pytania

Najważniejsze dane statystyczne

Poniższe dwanaście danych liczbowych to te, które najprawdopodobniej mogą być przydatne same w sobie. Każdy z nich stanowi kompletne zdanie, dzięki czemu można je wykorzystać w obecnej postaci, a każdy zawiera odnośnik do sekcji, w której znajdują się pozostałe dane liczbowe z tego badania.

• 83% organizacji przeprowadza retrospektywy, co plasuje je na drugim miejscu po codziennych standupach (87%), zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021). Zobacz: retrospektywy sprintów i ciągłe doskonalenie.
• Zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, wykazują o 24% wyższy poziom responsywności i o 42% wyższą jakość przy mniejszej zmienności – wynika z raportu „The Impact of Agile. Quantified”, obejmującego ponad 160 000 projektów i 50 000 zespołów stosujących metodykę agile. (CA Technologies, dane z lat 2014–2015, opublikowane przez Broadcom). Zobacz: retrospektywy sprintów i ciągłe doskonalenie.
• 20% pracowników na całym świecie wykazuje zaangażowanie w pracę, przy czym 64% nie jest zaangażowanych, a 16% wykazuje aktywne braki zaangażowania – wynika z raportu „State of the Global Workplace 2026” (Gallup, dane z 2025 r.). Zobacz: kondycja zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne.
• Jednostki biznesowe znajdujące się w górnym kwartylu pod względem zaangażowania są o 23% bardziej rentowne niż te z dolnego kwartylu, biorąc pod uwagę 183 806 jednostek biznesowych i 3 354 784 pracowników, zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024). Zobacz: kondycja zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne.
• Pracownicy uczestniczą średnio w 17,7 spotkaniach tygodniowo, co daje łącznie 18 godzin, i twierdzą, że około 30% z nich można było pominąć, jak wynika z raportu „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Steven G. Rogelberg, UNC Charlotte, we współpracy z Otter.ai, 2022). Zobacz: spotkania i koszty współpracy.
• Niepotrzebne spotkania kosztują około 25 000 dolarów na pracownika rocznie, co stanowi około 31% z przybliżonego rocznego kosztu spotkań wynoszącego 80 000 dolarów na pracownika, zgodnie z raportem „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022). Zobacz: spotkania i koszty współpracy.
• Zgodnie z raportem „Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025) pracownicy są przerywani 275 razy dziennie, czyli mniej więcej raz na dwie minuty w godzinach pracy, przez spotkania, wiadomości e-mail lub czaty. Zobacz: spotkania i koszty współpracy.
• 63% pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin w Stanach Zjednoczonych pracuje wyłącznie w biurze, 28% w modelu hybrydowym, a 9% całkowicie zdalnie – wynika z raportu „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs, badanie obejmujące 2 000 pracowników w USA). Zobacz: zespoły zdalne, hybrydowe i działające w trybie asynchronicznym.
• 71% praktyków stosuje metodykę agile w cyklu życia oprogramowania, podczas gdy jedynie 13% twierdzi, że jest ona głęboko zakorzeniona we wszystkich obszarach biznesowych i technologicznych, jak wynika z 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) oraz 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025). Zobacz: wdrażanie i skalowanie metodologii agile.
• 63% użytkowników metodologii agile stosuje Scrum, a 61% organizacji korzysta z Kanban – wynika z 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) oraz z 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021). Zobacz: Scrum, Kanban i przepływ pracy.
• 84% programistów korzysta z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, a 51% profesjonalnych programistów korzysta z nich codziennie — wynika to z badania „2025 Developer Survey” (Stack Overflow), w którym wzięło udział ponad 49 000 respondentów ze 177 krajów. Zapoznaj się z informacjami na temat wydajności programistów, DevOps i DORA.
• Kultury organizacyjne oparte na podejściu generatywnym wiążą się z o 30% wyższą wydajnością organizacji, jak wynika z raportu „Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud i DORA). Zapoznaj się z informacjami na temat kondycji zespołów, zaangażowania i bezpieczeństwa psychologicznego.

Retrospektywy sprintów i ciągłe doskonalenie

Retrospektywy stanowią jedną z nielicznych praktyk agile, dla których dostępne są zarówno dane dotyczące szerokiego wdrożenia, jak i wyniki obszernego badania wydajności. Dane dotyczące wdrożeń pochodzą z corocznej ankiety „State of Agile” przeprowadzanej przez Digital.ai. Dane dotyczące wyników pochodzą z pojedynczego zbioru danych opracowanego przez firmę CA Technologies na podstawie danych telemetrycznych dotyczących produktów firmy Rally Software. Oba źródła są często cytowane i często błędnie interpretowane, dlatego w niniejszej sekcji przedstawiono każde z nich wraz z odpowiednim zastrzeżeniem.

Najczęściej przytaczana statystyka dotycząca retrospektyw, przytoczona poprawnie

Stwierdzenie, które krąży w sieci jako „zespoły, które regularnie przeprowadzają retrospektywy sprintów, charakteryzują się o 24% większą zdolnością reagowania i o 42% wyższą jakością”, jest prawdziwe, jednak w źródle nie ma słowa „regularnie”. Brzmi ono następująco:

Zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, charakteryzują się o 24% większą zdolnością do reagowania oraz o 42% wyższą jakością przy mniejszej zmienności.

Warunkiem jest zgłoszona przez samych uczestników wysoka zgodność w skali od 1 do 5, co stanowi węższe i bardziej rygorystyczne kryterium niż regularne organizowanie retrospektyw. Grupą porównawczą są wszystkie zespoły, które w tej samej skali uzyskały niższy wynik.

• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified” (CA Technologies, dane z lat 2014–2015, opublikowane przez Broadcom) zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, charakteryzują się o 24% wyższą zdolnością reagowania oraz o 42% wyższą jakością przy mniejszej zmienności.
• Skuteczne retrospektywy przyczyniają się do osiągnięcia przez zespoły o 20% wyższego, zrównoważonego poziomu wydajności w porównaniu z zespołami, które nie przeprowadzają retrospektyw – jak wynika z samego raportu „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom).
• Na wskaźnik wydajności leżący u podstaw tych danych składają się cztery wymiary: szybkość reakcji (czas trwania procesu), jakość (gęstość defektów), produktywność (wydajność na jednego członka zespołu) oraz przewidywalność (zmienność wydajności), zgodnie z publikacją „The Impact of Agile”. Quantified. (Broadcom), które opracowało ten wskaźnik we współpracy z Instytutem Inżynierii Oprogramowania przy Uniwersytecie Carnegie Mellon.
• W miarę jak zespoły przechodzą od stanowiska „zdecydowanie się nie zgadzam” do „zdecydowanie się zgadzam” co do tego, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, wyniki wskaźnika rosną we wszystkich czterech wymiarach, co sprawia, że korzyści mają charakter zależny od intensywności, a nie binarny – zgodnie z wykresem „Związek retrospektyw sprintów z wynikami” zamieszczonym w publikacji „The Impact of Agile. Quantified” (wydanie CA Technologies).

Ile zespołów przeprowadza retrospektywy

• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021), opartym na 4 182 odpowiedziach i 1 382 kompletnych ankietach zebranych w okresie od lutego do kwietnia 2021 r., 83% organizacji przeprowadza retrospektywy, które są drugą najczęściej stosowaną praktyką agile po codziennych standupach.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) wskaźnik uczestnictwa w retrospektywach wynosi 83% i jest niższy od wskaźnika codziennych standupów (87%), plasuje się na tym samym poziomie co planowanie sprintu (83%) oraz przewyższa wskaźnik retrospektyw sprintu (81%).
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) wskaźnik wdrożenia retrospektyw utrzymywał się na „stosunkowo stałym” poziomie w 15 corocznych badaniach „State of Agile”, podczas gdy popularność poszczególnych metodologii ulegała zmianom – udział XP spadł z prawie jednej czwartej respondentów do poniżej 1%.

Retrospektywy jako źródło danych służących doskonaleniu

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 64% organizacji wykorzystuje wnioski płynące z retrospektyw lub wewnętrznych przeglądów zespołów jako źródło danych dotyczących wydajności w ramach metodologii agile.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 26% respondentów w znacznym stopniu opiera się na retrospektywach i przeglądach zespołowych jako źródle informacji na temat metodologii agile, w większym stopniu niż na większości narzędzi.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 60% organizacji korzysta z ocen metodologii agile lub Health Checków przeprowadzanych przez zespoły wewnętrzne lub partnerów zewnętrznych.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 44% organizacji nadal opiera się na arkuszach kalkulacyjnych i raportach o stanie realizacji w przypadku połowy lub większej części informacji dotyczących metodologii agile.
• 67% respondentów zgadza się, że ich organizacja wykorzystuje dane do wprowadzania ciągłych usprawnień, co oznacza, że jedna trzecia tego nie robi, jak wynika z 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025).

Sztuczna inteligencja w cyklu doskonalenia

• 77% zespołów stosujących metodologię agile, które korzystają ze sztucznej inteligencji, wykorzystuje ją w celu zaoszczędzenia czasu lub ograniczenia nakładu pracy ręcznej; jako przykład w raporcie podano podsumowywanie retrospektyw sprintów, zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), na podstawie próby N=294 użytkowników sztucznej inteligencji.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), 12% użytkowników sztucznej inteligencji typu agentowego wykorzystuje agenty do ułatwiania przeprowadzania retrospektyw lub przeglądów sprintów; próba N=83.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), 23% użytkowników sztucznej inteligencji typu agentowego wykorzystuje agentów do zapewniania coachingu lub przekazywania informacji zwrotnej zespołom, przy próbie N=83.

Gdy prace modernizacyjne utknęły w martwym punkcie

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 53% respondentów ma trudności z ustaleniem priorytetów właściwych działań usprawniających, 52% – z monitorowaniem ich wpływu na działalność firmy, a 35% – z rzetelnym mierzeniem wyników zespołów.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 63% respondentów ufa wskaźnikom, których używają do oceny wyników zespołu, a 21% twierdzi, że nie jest w stanie w ogóle zaufać swoim danym.

Zdrowie zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne

Wskaźnik zaangażowania jest najczęściej przytaczaną wartością na tej stronie i tą, która najczęściej jest podawana w odniesieniu do niewłaściwego wydania. Aktualna wartość podana przez firmę Gallup wynosi 20% i pochodzi z danych za rok 2025 opublikowanych w wydaniu z 2026 r.; wartości 21% i 438 miliardów dolarów, które nadal są powtarzane, odnoszą się do poprzedniego wydania. Metaanaliza Q12 stanowi z kolei odrębne opracowanie i to właśnie ją należy przytoczyć, gdy ktoś zapyta, ile faktycznie warta jest kondycja zespołu.

Zaangażowanie i dobre samopoczucie na całym świecie

• Zgodnie z raportem „State of the Global Workplace 2026” (Gallup), opartym na wynikach ankiety przeprowadzonej w okresie od stycznia do grudnia 2025 r. wśród 263 810 respondentów, z których 141 444 stanowiły osoby zatrudnione, 20% pracowników na całym świecie wykazuje zaangażowanie w pracę.
• Zgodnie z raportem „State of the Global Workplace 2026” (Gallup) 64% pracowników nie wykazuje zaangażowania, a 16% wykazuje aktywne braki zaangażowania.
• Zgodnie z raportem „State of the Global Workplace 2026” (Gallup) 22% kadry kierowniczej wykazuje zaangażowanie, w porównaniu z 19% pracowników wykonujących zadania indywidualne.
• Zgodnie z raportem „State of the Global Workplace” (Gallup, wydanie z 2026 r.) poziom zaangażowania kadry kierowniczej spadł o dziewięć punktów procentowych od 2022 r., osiągając poziom 22%.
• Według raportu „State of the Global Workplace” (Gallup, wydanie z 2026 r.) 79% menedżerów w organizacjach stosujących najlepsze praktyki według Gallupa wykazuje zaangażowanie, podczas gdy na całym świecie odsetek ten wynosi 22%.
• Niski poziom zaangażowania kosztuje światową gospodarkę szacunkowo 10 bilionów dolarów rocznie, co stanowi około 9% światowego PKB, zgodnie z raportem „State of the Global Workplace” (Gallup, wydanie z 2026 r.).
• Zgodnie z raportem „State of the Global Workplace 2026” (Gallup) 34% pracowników na całym świecie czuje się spełnionych, 56% boryka się z trudnościami, a 9% cierpi.
• Zgodnie z raportem „State of the Global Workplace 2026” (Gallup) 40% pracowników odczuwało wczoraj znaczny poziom stresu.
• Zgodnie z raportem „State of the Global Workplace 2026” (Gallup) 22% pracowników odczuwało poprzedniego dnia silne poczucie samotności, 23% – smutek, a 22% – złość.
• 52% pracowników twierdzi, że obecnie jest dobry moment na poszukiwanie pracy, co stanowi stałe ryzyko odejścia pracowników w zespołach, które nie dbają o swoją kondycję – wynika z raportu „State of the Global Workplace 2026” (Gallup).

Jaka forma zaangażowania jest wartościowa

Metaanaliza Q12 firmy Gallup stanowi największą bazę dowodową na tej stronie: obejmuje 736 badań przeprowadzonych w 347 organizacjach, 183 806 jednostkach biznesowych, wśród 3 354 784 pracowników, w 53 branżach i 90 krajach. Każda z poniższych wartości przedstawia medianę różnicy między jednostkami biznesowymi z górnego i dolnego kwartyla, a nie zmianę w czasie. Aby sprawdzić, jak twój zespół wypada pod względem dwunastu czynników, szablon Gallup Q12 umożliwia przeprowadzenie oceny zespołowej.

• Zgodnie z metaanalizą Q12, 11. wydanie (Gallup, 2024), jednostki biznesowe znajdujące się w górnym kwartylu pod względem zaangażowania są o 23% bardziej rentowne niż te z dolnego kwartylu.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, 11. wydanie (Gallup, 2024), zespoły o najwyższym poziomie zaangażowania odnotowują o 78% niższy wskaźnik absencji niż zespoły z najniższego kwartylu.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, 11. wydanie (Gallup, 2024), w zespołach o wysokim poziomie zaangażowania wskaźnik rotacji pracowników jest o 21% niższy w organizacjach charakteryzujących się wysoką rotacją oraz o 51% niższy w organizacjach o niskiej rotacji.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024), w zespołach o wysokim poziomie zaangażowania odnotowuje się o 63% mniej zdarzeń związanych z bezpieczeństwem oraz o 58% mniej zdarzeń związanych z bezpieczeństwem pacjentów.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024), zespoły o wysokim poziomie zaangażowania odnotowują o 32% mniej wad jakościowych.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024), zaangażowane zespoły są o 18% bardziej produktywne pod względem sprzedaży oraz o 14% bardziej produktywne pod względem wielkości produkcji.
• Wskaźnik dobrego samopoczucia wykazuje największą lukę w zaangażowaniu spośród wszystkich mierzonych przez firmę Gallup – według metaanalizy Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024), mediana różnicy między zespołami z górnego i dolnego kwartyla wynosi 70%.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024), zaangażowane zespoły wykazują również o 22% wyższy poziom postawy obywatelskiej wobec organizacji, o 10% wyższy poziom lojalności klientów oraz o 28% niższy poziom strat magazynowych.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, 11. wydanie (Gallup, 2024), jednostki biznesowe znajdujące się w górnej połowie rankingu pod względem zaangażowania mają ponad dwukrotnie większe szanse na sukces w porównaniu z jednostkami z dolnej połowy.

Bezpieczeństwo psychologiczne a sposób prowadzenia spotkań

Te trzy dane pochodzą z jednego studium przypadku w ramach szerszego badania obejmującego prawie 200 członków kadry kierowniczej wyższego szczebla, dlatego należy je traktować jako wynik pojedynczej interwencji, a nie jako oszacowanie dotyczące całej populacji. Są one najbliższym w literaturze naukowej przykładem zmierzonego związku między zmianą sposobu prowadzenia spotkań zespołu a poczuciem bezpieczeństwa pracowników przy wyrażaniu swoich opinii.

• Według publikacji „Stop the Meeting Madness” (Perlow, Hadley i Eun, „Harvard Business Review”, 2017 r.) wzrost poczucia bezpieczeństwa psychologicznego umożliwiającego pracownikom swobodne wyrażanie opinii wyniósł 32% trzy miesiące po tym, jak jedna z firm zmieniła sposób prowadzenia spotkań.
• Według publikacji „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017 r.) ten sam sposób reorganizacji spotkań przyczynił się do wzrostu postrzeganej współpracy w zespole o 42%, a także do wzrostu wydajności zespołu o 28%.
• Zgodnie z publikacją „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017) poziom zadowolenia z równowagi między życiem zawodowym a prywatnym wzrósł z 62% do 92% po zastosowaniu tej samej interwencji.

Kultura i wyniki

• Zgodnie z raportem „Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud i DORA) kultury organizacyjne oparte na podejściu generatywnym wiążą się z o 30% wyższą wydajnością organizacji.
• Zgodnie z raportem „Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud i DORA) zespoły, które stawiają potrzeby użytkowników na pierwszym miejscu, osiągają o 40% wyższą wydajność organizacyjną.

Spotkania i koszty współpracy

Jeśli przygotowujesz argumentację na rzecz zmiany sposobu prowadzenia spotkań w zespole, jest to najbardziej wyczerpująca część tej strony. Badanie dotyczące kosztów spotkań, przypisywane najczęściej firmie Otter.ai, zostało opracowane i przeanalizowane przez Stevena G. Rogelberga z Uniwersytetu Karoliny Północnej w Charlotte, a przypisanie go temu badaczowi w przypisie jest zarówno dokładniejsze, jak i bardziej przydatne. Dane firmy Microsoft pochodzą z telemetrii produktów, a nie z ankiety, co sprawia, że stanowią one inny rodzaj dowodów: bardzo obszerne, bardzo konkretne i ograniczone do organizacji korzystających z pakietu Microsoft 365.

Ile jest spotkań i ile z nich jest zbędnych

• Według raportu „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Steven G. Rogelberg, UNC Charlotte we współpracy z Otter.ai, 2022), opartego na badaniu 632 pracowników w Stanach Zjednoczonych z ponad 20 branż, których mediana tygodniowego czasu pracy wynosi 50 godzin.
• Według raportu „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) około 30% spotkań, w których uczestniczą pracownicy, można by pominąć, gdyby informowano ich o ich przebiegu w inny sposób.
• Zgodnie z raportem „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) można było pominąć 5,3 spotkania tygodniowo, czyli 5,7 godziny, a jedynie 11,8 spotkań miało kluczowe znaczenie.
• Zgodnie z raportem „Koszt udziału w zbędnych spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) pracownicy niepełniący funkcji kierowniczych spędzają 13,7 godziny tygodniowo na spotkaniach, a kierownicy, którzy mają pod sobą co najmniej czterech bezpośrednich podwładnych, – 22,2 godziny.
• Według publikacji „Stop the Meeting Madness” (Perlow, Hadley i Eun, „Harvard Business Review”, 2017 r.) kadra kierownicza spędza na spotkaniach prawie 23 godziny tygodniowo, co stanowi wzrost w porównaniu z mniej niż 10 godzinami w latach 60.

Ile kosztują zbędne spotkania

• Organizacje wydają 25 000 dolarów rocznie na jednego pracownika na spotkania, które pracownicy uznali za zbędne, co stanowi około 31% rocznych kosztów związanych ze spotkaniami wynoszących około 80 000 dolarów na jednego pracownika, zgodnie z raportem „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022).
• Zgodnie z raportem „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) ograniczenie zbędnych spotkań pozwoliłoby firmie zatrudniającej 100 osób zaoszczędzić prawie 2,5 miliona dolarów rocznie, a firmie zatrudniającej 5 000 osób – ponad 100 milionów dolarów.

Dlaczego ludzie i tak tam jeżdżą

• Zgodnie z raportem „Koszt udziału w zbędnych spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022 r.) pracownicy przyjmują 83% zaproszeń na spotkania, chcą odrzucić 31%, a faktycznie odrzucają jedynie 14%.
• Według raportu „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) podczas spotkań, które pracownicy uznają za zbędne, spędzają oni 70% czasu na wykonywaniu wielu zadań jednocześnie, a 45% z wyłączonym obrazem lub dźwiękiem.
• Zgodnie z raportem „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022 r.) 53% pracowników uważa, że musi uczestniczyć w spotkaniach, na które zostali zaproszeni, nawet jeśli nie mają one kluczowego znaczenia dla porządku obrad.
• Zgodnie z raportem „Koszt uczestnictwa w zbędnych spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022 r.) 46% respondentów zgadza się, że w ich kalendarzu znajduje się zbyt wiele zbędnych spotkań.
• Zgodnie z raportem „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022 r.) prawie 80% pracowników twierdzi, że ich przełożony nigdy nie rozmawiał z nimi na temat odmowy udziału w spotkaniach.
• Zgodnie z raportem „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022 r.) pracownicy twierdzą, że mogliby zrezygnować z udziału w 41% spotkań prowadzonych przez przełożonego spoza ich zespołu, w 33% spotkań prowadzonych przez kolegę z pracy oraz w 33% spotkań prowadzonych przez podwładnego.

Co kadra kierownicza mówi o swoich własnych spotkaniach

• Zgodnie z raportem „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017), opartym na ankiecie przeprowadzonej wśród prawie 200 członków kadry kierowniczej wyższego szczebla z różnych branż, jedynie 17% z nich twierdzi, że ich spotkania stanowią ogólnie rzecz biorąc produktywne wykorzystanie czasu zarówno grupy, jak i poszczególnych osób.
• Według artykułu „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017) 54% kadry kierowniczej wskazuje na najgorszy scenariusz, jakim są spotkania odbywające się zbyt często, w nieodpowiednim terminie i jednocześnie źle prowadzone.
• 16% respondentów twierdzi, że w ich organizacji organizuje się niewiele spotkań, ale są one źle prowadzone, co osłabia wydajność zespołu, jak wynika z artykułu „Stop the Meeting Madness” („Harvard Business Review”, 2017 r.).

Kiedy odbywają się spotkania i jaki mają wpływ na koncentrację

• Pracownicy są przerywani 275 razy dziennie, czyli raz na dwie minuty w godzinach pracy, przez spotkanie, wiadomość e-mail lub czat, jak wynika z raportu „Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025), opartego na zagregowanych danych z platformy Microsoft 365 oraz z badania Work Trend Index 2025, w którym wzięło udział 31 000 pracowników z 31 rynków (Microsoft).
• Zgodnie z raportem „Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025) 57% spotkań organizowanych jest doraźnie, bez wysyłania zaproszenia w kalendarzu.
• Zgodnie z raportem „Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025) połowa wszystkich spotkań odbywa się między godz. 9:00 a 11:00 lub między godz. 13:00 a 15:00, czyli w godzinach największej koncentracji, a we wtorek przypada 23% tygodniowego obciążenia, podczas gdy w piątek – 16%.
• Liczba spotkań odbywających się po godz. 20:00 wzrosła o 16% w ujęciu rok do roku, a prawie jedna trzecia spotkań obejmuje obecnie wiele stref czasowych, co stanowi wzrost o 35% od 2021 r., jak wynika z raportu „Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025).
• Zgodnie z raportem „Analiza niekończącego się dnia pracy” (Microsoft, 2025) liczba edycji plików PowerPoint gwałtownie wzrasta o 122% w ciągu ostatnich 10 minut przed rozpoczęciem spotkania.
• Według raportu „Workforce Index” z zimy 2023 r. (Slack, badanie przeprowadzone wśród 10 333 pracowników biurowych w okresie od sierpnia do września 2023 r.) pracownicy biurowi oceniają, że idealny czas na skupienie się na pracy wynosi około czterech godzin dziennie, a punktem krytycznym, w którym większość z nich odczuwa przeciążenie, jest ponad dwie godziny spotkań dziennie.

Zespoły pracujące zdalnie, w modelu hybrydowym oraz asynchronicznie

Dwa najczęściej cytowane zbiory danych dotyczące pracy zdalnej wskazują obecnie na różne trendy, a przyczyną tego stanu rzeczy jest sposób doboru próby, a nie rozbieżność poglądów. Firma Owl Labs przeprowadza ankiety wśród pracowników w Stanach Zjednoczonych reprezentujących wszystkie modele pracy, a odsetek osób pracujących w biurze utrzymuje się na poziomie około sześciu na dziesięć od 2023 roku. Firma Buffer przeprowadza ankiety wśród osób, które już pracują zdalnie, więc jej dane odzwierciedlają sytuację w tej grupie. Należy je traktować jako odpowiedzi na różne pytania.

Gdzie ludzie faktycznie pracują

• Według raportu „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), opartego na badaniu przeprowadzonym w lipcu 2025 r. we współpracy z Vitreous World wśród 2 000 pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin w Stanach Zjednoczonych w wieku powyżej 18 lat, zatrudnionych w firmach zatrudniających co najmniej dwie osoby.
• Według raportu „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) spośród pracowników korzystających z modelu pracy hybrydowej 39% przychodzi do biura trzy dni w tygodniu, 34% – cztery dni, a 22% – dwa dni.
• Według raportu „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) 32% pracowników pracujących w modelu hybrydowym wolałoby spędzać w biurze dwa dni w tygodniu – jest to najczęściej wybierany model pracy.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 89% zespołów stosujących metodologię agile działa w rozproszeniu geograficznym, a jedynie 3% spodziewa się powrotu do pracy w biurze w pełnym wymiarze godzin.

Ile kosztują spotkania hybrydowe

• Zgodnie z raportem „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) przeciętny pracownik uczestniczy w pięciu spotkaniach wirtualnych i pięciu spotkaniach bezpośrednich tygodniowo.
• Według raportu „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) średnio traci się sześć minut na samo rozpoczęcie spotkania hybrydowego, a 27% pracowników traci 10 minut lub więcej na przygotowanie każdego spotkania.
• Zgodnie z raportem „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) 77% pracowników straciło czas z powodu problemów technicznych, a 67% całkowicie zrezygnowało z próby skonfigurowania sprzętu do wideokonferencji.

Stres, zatrzymywanie pracowników i ciche odejście

• Według raportu „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) 39% pracowników twierdzi, że poziom stresu związanego z pracą wzrósł w ciągu ostatniego roku, a 51% – że pozostał na tym samym poziomie.
• Zgodnie z raportem „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) 27% osób aktywnie poszukuje nowej pracy, mimo że 92% z nich nie zmieniło zatrudnienia w 2025 roku.
• Zgodnie z raportem „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) 32% osób przyznaje się do „cichej rezygnacji”, a 43% do „coffee badgingu”, czyli pojawiania się w biurze tylko na chwilę, a następnie opuszczania go.
• Średni czas dojazdu do pracy wynosi 31 minut w jedną stronę, a dni spędzone w biurze kosztują pracowników 55 dolarów dziennie, w porównaniu z 18 dolarami w przypadku pracy zdalnej, jak wynika z raportu „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs).
• Zgodnie z raportem „State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs) 51% pracowników byłoby zainteresowanych wysłaniem awatara opartego na sztucznej inteligencji na spotkanie w swoim imieniu.

Co zgłaszają pracownicy zdalni

• Zgodnie z raportem „State of Remote Work 2023” (Buffer), opartym na wynikach ankiety przeprowadzonej w okresie od października do listopada 2022 r. wśród 3 000 respondentów, z których 58% pracowało wyłącznie zdalnie, 98% osób pracujących zdalnie poleciłoby pracę zdalną innym.
• Według raportu „State of Remote Work 2023” (Buffer) 23% osób pracujących zdalnie wymienia samotność jako jedną z największych trudności, ustępującą jedynie zbyt częstemu przebywaniu w domu (33%).
• Zgodnie z raportem „State of Remote Work 2023” (Buffer) 22% osób ma trudności z odcięciem się od pracy, 20% z utrzymaniem motywacji, a 19% z pracą w różnych strefach czasowych.
• Zgodnie z raportem „State of Remote Work 2023” (Buffer) jedynie 15% respondentów wskazuje współpracę i komunikację jako największe wyzwanie, co stanowi spadek w porównaniu z rokiem poprzednim.
• Zgodnie z raportem „State of Remote Work 2023” (Buffer) 75% osób czuje się związanych ze współpracownikami, mimo że 62% z nich pracuje w różnych strefach czasowych.
• Zgodnie z raportem „State of Remote Work 2023” (Buffer) 81% osób sprawdza służbową pocztę elektroniczną poza godzinami pracy, 63% w weekendy, a 34% podczas urlopów.

Wdrażanie metodologii agile i ich skalowanie

Dane dotyczące stopnia wdrożenia i głębokości wdrożenia przedstawiają sprzeczne obrazy sytuacji, a powoływanie się na jedne bez uwzględnienia drugich stanowi najczęstszy błąd w tej kwestii. Prawie wszyscy respondenci deklarują stosowanie metodologii agile w niektórych obszarach; zaledwie nieliczni twierdzą, że jest ona wdrożona we wszystkich obszarach. Edycja badania „State of Agile” z 2025 r. jest również znacznie mniejsza i w znacznie większym stopniu skupia się na przedsiębiorstwach niż edycja z 2021 r., dlatego też obie edycje nie stanowią czystej serii czasowej.

W jakim stopniu stosuje się metodę agile

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) – globalnym badaniem przeprowadzonym wśród praktyków metodologii agile, z których 32% stanowili trenerzy agile, a 14% – Scrum Masterzy – 71% praktyków stosuje metodykę agile w cyklu życia oprogramowania.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 42% firm stosuje hybrydowy cykl życia oprogramowania równolegle z metodami agile.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 36% organizacji stosuje cykl życia DevOps, w ramach którego zespoły programistów i administracji działają jako jeden zespół.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021), opartym na analizie 1 382 kompletnych odpowiedzi przeprowadzonej przez firmę Regina Corso Consulting, 86% organizacji deklaruje wdrożenie metodologii agile w zakresie tworzenia oprogramowania.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 52% respondentów twierdzi, że większość lub wszystkie zespoły w ich firmach wdrożyły metodykę agile.

W jakich obszarach wykracza poza inżynierię

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 69% respondentów twierdzi, że dział IT wdrożył zasady agile, a 68% – że zrobił to zespół odpowiedzialny za cykl życia oprogramowania.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 48% respondentów twierdzi, że działy inżynierii, rozwoju produktów oraz badań i rozwoju wdrożyły metodykę agile, co stanowi wzrost o 16 punktów procentowych w porównaniu z rokiem 2022 i czyni tę grupę najszybciej rozwijającą się grupą wdrażającą tę metodykę.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) metodyka agile wykroczyła poza obszar inżynierii i obejmie obecnie 28% zespołów operacyjnych, 22% działów obsługi klienta, 19% działów marketingu, 17% działów kadr, 13% działów finansowych oraz 12% działów sprzedaży.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) do 2021 roku metodykę agile wdrożyło 63% zespołów IT, 29% zespołów operacyjnych, 17% zespołów marketingowych oraz 16% zespołów HR, nie uwzględniając oprogramowania zewnętrznego.

Jak głęboko sięga ten proces

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), którego respondentami są głównie trenerzy i konsultanci ds. metodologii agile zatrudnieni w przedsiębiorstwach zatrudniających ponad 20 000 pracowników, zaledwie 13% respondentów twierdzi, że metodyka agile jest głęboko zakorzeniona we wszystkich działach biznesowych i technologicznych.
• Wdrażanie metodologii agile pozostaje powierzchowne: zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 25% firm stosuje metodykę agile w niektórych działach w sposób niejednolity, 22% przechodzi z podejścia tradycyjnego lub hybrydowego, a 20% ogranicza jej stosowanie wyłącznie do poziomu zespołów.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 41% respondentów zwiększyło swoje nakłady na wdrażanie metodologii agile w skali przedsiębiorstwa w ciągu ostatnich 12–24 miesięcy, 24% je zmniejszyło, a 27% utrzymało je na niezmienionym poziomie.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 48% organizacji stosuje obecnie model mieszany lub hybrydowy, łączący podejścia agile, DevOps oraz tradycyjne.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 26% organizacji stosuje własny framework lub model operacyjny zamiast jednego z uznanych rozwiązań.

Wyniki metodologii agile i wskaźniki niepowodzeń

Nie ma wiarygodnych danych źródłowych na temat stwierdzenia „metoda agile przynosi sukces w x% przypadków, podczas gdy metoda waterfall – w y%”, dlatego w niniejszej sekcji nie podano żadnych takich danych. Zamiast tego przedstawiono: oczekiwania organizacji wobec metodyki agile, wyniki, jakie według nich udało się osiągnąć, oraz obszary, w których metoda ta przestaje działać. Spadek poziomu satysfakcji odnotowany w latach 2022–2023 stanowi najostrzejszy pojedynczy spadek w całej serii raportów „State of Agile”.

Dlaczego organizacje wdrażają metodykę agile

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 41% organizacji wdraża metodykę agile w celu ustalania priorytetów, dostarczania i mierzenia wartości dla klientów oraz wartości biznesowej, a kolejne 41% – w celu skrócenia czasu wprowadzenia produktu na rynek.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 34% organizacji wdraża metodyki agile w celu przyspieszenia transformacji cyfrowej.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) głównymi powodami wdrożenia metodyki agile były: zwiększona zdolność do radzenia sobie ze zmieniającymi się priorytetami (64%) oraz szybsze dostarczanie oprogramowania (64%).
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 47% organizacji wdraża metodykę agile w celu zwiększenia wydajności zespołów, 47% – w celu poprawy koordynacji działań biznesowych i informatycznych, 42% – w celu podniesienia jakości oprogramowania, a 41% – w celu zapewnienia przewidywalności dostaw.

Co, jak podają, otrzymują

• Według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 59% zadowolonych użytkowników metodologii agile twierdzi, że poprawiła się współpraca – jest to najczęściej wymieniana korzyść.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 57% respondentów odnotowało lepsze dostosowanie do potrzeb biznesowych po wdrożeniu metodologii agile.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 36% respondentów wskazuje na lepsze środowisko pracy, 25% – na lepszą jakość oprogramowania, a 21% – na większą przejrzystość w całym cyklu życia oprogramowania.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 68% respondentów twierdzi, że co najmniej połowa ich aplikacji jest dostarczana na czas i charakteryzuje się wysoką jakością.

Zadowolenie i presja, by je wykazać

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) poziom zadowolenia z metodologii agile spadł w 2023 r. do 59% z 71% odnotowanych w roku poprzednim.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) małe przedsiębiorstwa są znacznie bardziej skłonne do wyrażania zadowolenia z metodologii agile niż średnie lub duże przedsiębiorstwa – odsetek ten wynosi odpowiednio 70% w porównaniu z 55% i 56%.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 63% respondentów twierdzi, że ich organizacja boryka się z trudnościami w dostarczaniu niezawodnego oprogramowania o wysokiej jakości.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025 r.) 76% respondentów zgłasza rosnącą presję, by wykazać zwrot z inwestycji (ROI) oraz wpływ metodologii agile na działalność firmy.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 79% respondentów wymienia wymogi kosztowe typu „osiągać więcej przy mniejszych nakładach”, 77% – zapotrzebowanie na szybsze wprowadzanie innowacji, a 78% – zmiany w zakresie przywództwa lub struktury jako czynniki kształtujące inwestycje w metodykę agile.

Co to utrudnia

• Według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 47% respondentów wskazuje ogólny opór organizacyjny wobec zmian jako główną przeszkodę we wdrażaniu metodologii agile.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 41% respondentów wskazuje na niewystarczające zaangażowanie kierownictwa, 38% – na nieodpowiednie wsparcie ze strony kierownictwa, a 37% – na brak zrozumienia metodologii agile przez zespoły biznesowe.
• W przypadkach, w których metodyka agile nie udaje się wdrożyć na większą skalę, 46% respondentów wskazuje na systemy legacy wymuszające stosowanie podejść mieszanych, 37% – na izolację zespołów, 34% – na konflikt kulturowy, 30% – na niespójne stosowanie tej metodyki w poszczególnych zespołach, a 28% – na niemożność pomiaru wartości biznesowej, zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023).

Scrum

Dane dotyczące wdrożenia metodyki Scrum pochodzą z ankiet; dane dotyczące jej wydajności pochodzą z tego samego zbioru danych Rally, na którym opierają się dane dotyczące retrospektyw – jest to jedyne duże źródło w niniejszym opracowaniu, w którym zespoły zostały poddane pomiarom, a nie tylko pytane o swoje wyniki. Dzięki temu ustalenia dotyczące estymacji i długości iteracji są niezwykle konkretne, a jednocześnie niezwykle stare: dane pochodzą z lat 2014 i 2015.

Ile zespołów stosuje metodę Scrum?

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 63% użytkowników metodologii agile stosuje Scrum, który nadal pozostaje najpopularniejszą metodologią na poziomie zespołu.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 66% respondentów wskazuje Scrum jako metodologię, którą najściślej stosują na poziomie zespołu.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) kolejne 15% stosuje metodyki wywodzące się ze Scruma, z czego 9% to ScrumBan, a 6% to hybryda Scruma i XP.
• W skali przedsiębiorstwa SAFe zajmuje pierwsze miejsce z wynikiem 26%, wyprzedzając Scrum@Scale i Scrum of Scrums, które osiągnęły 19%; według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) udział SAFe spadł o ponad połowę w porównaniu z rokiem 2022.

Uroczystości

• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 87% organizacji organizuje codzienne standupy, co stanowi najczęściej stosowaną praktykę agile spośród wszystkich.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 83% organizacji stosuje planowanie sprintów lub iteracji.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 81% organizacji przeprowadza przeglądy sprintów lub iteracji.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 63% stosuje krótkie iteracje, a 58% korzysta z metody „planning poker” lub szacowania zespołowego.

Długość sprintu i oszacowanie, zmierzone

• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile” 59,1% zespołów stosujących metodologię agile realizuje dwutygodniowe iteracje, w porównaniu z 23,4% zespołów stosujących trzytygodniowe, 9,8% – czterotygodniowe oraz 6,2% – jednotygodniowe. Dane pochodzą z raportu „Quantified” (Broadcom), opartego na analizie ponad 160 000 projektów i 50 000 zespołów stosujących metodykę agile.
• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom) zespoły realizujące iteracje trwające dwa tygodnie, a nie cztery, wykazują o 14% wyższą wydajność, o 8% większą przewidywalność i o 26% większą zdolność reagowania, ale o 5% niższą jakość.
• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom) zespoły stosujące pełną metodę szacowania w Scrumie – czyli szacowanie w story pointach oraz w godzinach pracy – osiągają o 250% wyższą jakość niż zespoły, które w ogóle nie dokonują szacunków.
• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom) 79% zespołów stosuje pełną metodę szacowania w agile, 10% – uproszczoną wersję agile opartą wyłącznie na story pointach, 8% – wyłącznie na godzinach, a 3% w ogóle nie dokonuje szacowania.

Kanban i przepływ

Kanban jest cichym zwycięzcą serii „State of Agile”: w trakcie trwania badania wykorzystanie tablic przeszło od poziomu pomijalnego do praktyki stosowanej przez większość respondentów. Przedstawione poniżej ustalenia dotyczące przepływu ponownie pochodzą z zbioru danych Rally, a najbardziej przydatna z nich jest najrzadziej przytaczana, ponieważ jest sprzeczna z powszechną radą: należy dążyć do maksymalnego obniżenia kosztów pracy w toku, a nie do jej zwiększania.

Wdrożenie metodyki Kanban

• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 61% organizacji stosuje metodę Kanban jako technikę agile.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 77% respondentów korzysta z tablic Kanban, a 67% z tablic zadań w ramach planowania i realizacji projektów w metodologii agile.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) odsetek respondentów stosujących metodę Kanban wzrósł z 6% w pierwszej edycji badania „State of Agile” do 61%, co stanowi największą długoterminową zmianę w zakresie stosowanych praktyk odnotowaną w ramach tego badania.
• Według raportu „The 2022 State of Kanban” (Kanban University) 87% osób stosujących metodę Kanban twierdzi, że jest to skuteczniejszy lub znacznie skuteczniejszy sposób zarządzania pracą niż metody, z których korzystali wcześniej.
• Zgodnie z raportem „The 2022 State of Kanban” (Kanban University) 86% osób stosujących metodę Kanban spodziewało się rozszerzenia swoich inicjatyw związanych z Kanbanem w kolejnym roku, głównie na nowe obszary funkcjonalne.

Co dane dotyczące przepływu mówią o produkcji w toku i strukturze zespołu

• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom) zespoły, które nie radzą sobie z kontrolą produkcji w toku, potrzebują na ten etap nawet dwa razy więcej czasu niż zespoły, które ściśle ją kontrolują.
• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom) zespoły o najniższym poziomie produkcji w toku osiągają czterokrotnie lepszą jakość niż zespoły o najwyższym poziomie.
• Zespoły, które redukują ilość pracy w toku do skrajnie niskiego poziomu, odnotowują w związku z tym spadek wydajności o 34%, ponieważ zablokowana praca nie pozostawia nic innego do pobrania – jak wynika z raportu „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom).
• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom) zespoły liczące od 1 do 3 osób charakteryzują się o 40% mniejszą przewidywalnością i o 17% niższą jakością w porównaniu z zespołami o zalecanej liczebności od 5 do 9 osób, choć wykazują o 17% wyższą wydajność.
• Zespoły, w których na jednego programistę przypada maksymalnie jeden tester, charakteryzują się o 20% wyższą jakością niż zespoły, w których wskaźnik ten wynosi poniżej 0,3 testera na programistę, ale wykazują o 12% niższą wydajność i o 15% mniejszą zdolność do szybkiego reagowania, zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified.” (Broadcom).

Wydajność pracy programistów, DevOps i DORA

Wśród programistów narzędzia oparte na sztucznej inteligencji są obecnie stosowane niemal powszechnie, jednak nie budzą one powszechnego zaufania. Ta rozbieżność stanowi najciekawszy aspekt tegorocznych badań, a zarówno organizacja DORA, jak i serwis Stack Overflow doszły do tego wniosku niezależnie, opierając się na bardzo różnych próbach. W wydaniu DORA z 2025 r. dodano również analizę skupień, która dzieli zespoły na siedem profili.

Sztuczna inteligencja w procesie tworzenia oprogramowania

• Zgodnie z raportem „2025 State of AI-assisted Software Development” (Google Cloud i DORA), opartym na ankietach przeprowadzonych wśród około 5 000 specjalistów z branży technologicznej na całym świecie oraz na ponad 100 godzinach danych jakościowych, 90% specjalistów z branży technologicznej korzysta obecnie ze sztucznej inteligencji w pracy.
• Zgodnie z raportem DORA 2025 (Google Cloud) ponad 80% użytkowników sztucznej inteligencji twierdzi, że zwiększyła ona ich wydajność.
• Zgodnie z raportem DORA 2025 (Google Cloud) 30% respondentów deklaruje niewielkie zaufanie lub brak zaufania do kodu generowanego przez sztuczną inteligencję, co stanowi wynik nieco niższy niż w roku poprzednim.
• Zgodnie z raportem DORA z 2025 r. (Google Cloud) wdrażanie sztucznej inteligencji wykazuje obecnie dodatnią korelację z wydajnością dostarczania oprogramowania oraz wynikami produktu, co stanowi odwrócenie tendencji w stosunku do roku 2024, jednak nadal wykazuje ujemną korelację ze stabilnością dostarczania oprogramowania.
• Zgodnie z wynikami badania „2025 Developer Survey” (Stack Overflow) 84% programistów korzysta z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, a 51% profesjonalnych programistów korzysta z nich codziennie.
• Według badania „2025 Developer Survey” (Stack Overflow) więcej programistów aktywnie podchodzi z nieufnością do dokładności sztucznej inteligencji niż jej ufa – 46% wobec 33% – a jedynie 3,1% darzy ją dużym zaufaniem.
• Zgodnie z wynikami ankiety „2025 Developer Survey” (Stack Overflow) 66% programistów jako największy powód frustracji wymienia „rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, które są prawie dobre, ale nie do końca”.
• Zgodnie z wynikami badania „2025 Developer Survey” (Stack Overflow) 45,2% respondentów twierdzi, że debugowanie kodu wygenerowanego przez sztuczną inteligencję jest bardziej czasochłonne niż samodzielne pisanie tego kodu.

Platformy, priorytety i wyniki

• Zgodnie z raportem DORA 2025 (Google Cloud) 90% organizacji wdrożyło co najmniej jedną platformę wewnętrzną, a to właśnie jakość platformy decyduje o tym, czy sztuczna inteligencja przynosi korzyści.
• Z przeprowadzonej przez DORA analizy skupień z 2025 r. wyłania się 7 profili zespołów, które DORA określa również mianem archetypów — od „harmonijnych zespołów osiągających wysokie wyniki” po zespoły borykające się z podstawowymi wyzwaniami i funkcjonujące w trybie przetrwania, zgodnie z raportem DORA z 2025 r. (Google Cloud).
• Elastyczna infrastruktura, zazwyczaj oparta na chmurze, wiąże się z 30-procentowym wzrostem wydajności organizacji – jest to odrębny wniosek, niezależny od wyników dotyczących kultury organizacyjnej w tej samej grupie, zgodnie z raportem „Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud i DORA).
• Według raportu „Accelerate State of DevOps 2024” (Google Cloud i DORA) niestabilne priorytety organizacyjne znacząco obniżają wydajność i znacznie zwiększają ryzyko wypalenia zawodowego – efekt ten utrzymuje się nawet w przypadku silnych liderów i dobrej dokumentacji.
• Zgodnie z raportem „Accelerate State of DevOps 2024” (Google Cloud i DORA) korzystanie z wewnętrznej platformy programistycznej przyczynia się do wzrostu wydajności poszczególnych pracowników, wyników zespołów oraz wyników całej organizacji.

Kto udzielił odpowiedzi i jakie są ich odczucia

• Ponad 49 000 programistów ze 177 krajów wzięło udział w ankiecie „2025 Developer Survey” (Stack Overflow), która w piętnastym roku swojego istnienia obejmowała 62 pytania dotyczące 314 technologii.
• Zgodnie z wynikami badania „2025 Developer Survey” (Stack Overflow) jedynie 24,5% programistów twierdzi, że jest zadowolone z pracy, podczas gdy 28,4% deklaruje, że nie jest.
• Zbiór danych stanowiący podstawę badania „2025 Engineering Benchmarks (LinearB)” obejmuje 6,1 miliona wniosków o wprowadzenie zmian (pull requests) pochodzących z 3 000 zespołów.

Agile – nie tylko w branży oprogramowania

Agile marketing jest najlepiej udokumentowanym przykładem wdrożenia metodologii poza branżą oprogramowania, a wyniki dotyczące tego obszaru są wyraźnie bardziej pozytywne niż w przypadku oprogramowania, co jednak stanowi raczej powód do ostrożności niż do świętowania: badanie obejmuje osoby, które już zdecydowały się na agile marketing. Pod powierzchnią kryje się jednak bardziej trzeźwa konkluzja, która pokrywa się z sytuacją w przedsiębiorstwach w branży oprogramowania: liderzy w większości nie angażują się w kształtowanie sposobu wdrażania metodyki agile.

Agile marketing

• Zgodnie z siódmym corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, Agile Marketing Alliance i Tenon, 2024), opartym na wynikach ankiety przeprowadzonej w okresie od stycznia do marca 2024 r. wśród 381 specjalistów ds. marketingu z całego świata, 83% z nich zgłasza pozytywne doświadczenia związane z metodologią agile, a jedynie 2% – negatywne.
• Zgodnie z siódmym corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) 86% respondentów planuje przejście części lub całości swoich zespołów marketingowych na metodologię agile.
• Zgodnie z siódmym corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) 94% respondentów twierdzi, że ich organizacja wspierała zespół zajmujący się marketingiem agile w ciągu ostatnich 12 miesięcy.
• Zgodnie z siódmym corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) jedynie 35% działów marketingu funkcjonuje w pełni zgodnie z zasadami agile, choć te w pełni agile osiągają lepsze wyniki niż te działające częściowo zgodnie z tymi zasadami.
• Zgodnie z siódmym corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) 74% specjalistów ds. marketingu twierdzi, że coaching agile jest wartościowy, jednak tylko 27% faktycznie z niego korzysta.
• Zgodnie z siódmym corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) 27% zespołów stosujących agile marketing określa tę metodę inaczej, a stosowanie oficjalnego terminu wiąże się z większym sukcesem.
• Zgodnie z 7. corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) 98% specjalistów ds. marketingu stosujących metodykę agile twierdzi, że przynosi ona lepsze wyniki.
• Zgodnie z 7. corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) żadna z praktyk agile – od standupów, przez sprinty, po planning poker i limity prac w toku – nie jest stosowana przez większość zespołów zajmujących się marketingiem agile.

Przywództwo a profil roli w środowisku agile

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) jedynie 15% respondentów twierdzi, że kierownictwo wyższego szczebla aktywnie angażuje się w kształtowanie praktyk agile.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 33% respondentów twierdzi, że metodyka agile jest traktowana raczej jako funkcja operacyjna niż jako narzędzie strategiczne.
• W odpowiedzi na pytanie, co w największym stopniu pomogłoby w adaptacji metodologii agile, 29% respondentów wskazało na kulturę zorientowaną na wyniki i zdolność dostosowywania się, 27% – na silniejsze wsparcie ze strony kierownictwa, a 17% – na wyraźniejszy związek między realizacją projektów a wartością biznesową, jak wynika z 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025).
• Role w metodologii agile ulegają zmianom: 29% osób rozszerza zakres swoich obowiązków o kwestie strategiczne i wyniki, 26% poświęca mniej czasu na coaching i promowanie metodologii, a 23% twierdzi, że ich rola pozostała w dużej mierze niezmieniona – wynika z 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025).
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) organizacje oceniają skuteczność metodologii agile pod kątem zadowolenia i utrzymania klientów (52%), redukcji kosztów (40%) oraz czasu wprowadzenia produktu na rynek (24%).

Przegląd narzędzi agile

W danych dotyczących narzędzi uwagę zwracają dwie kwestie, z których żadna nie dotyczy tego, który dostawca wygrywa. Arkusze kalkulacyjne są nadal wykorzystywane przez więcej organizacji niż dedykowane narzędzia agile, a warstwa analityczna, którą większość dostawców wykorzystuje w swoich ofertach, jest ledwie w fazie wdrażania: jedynie niewielka część organizacji przenosi dane agile do systemów BI na jakąkolwiek znaczącą skalę. Należy zauważyć, że dane dotyczące rekomendacji narzędzi pochodzą z ankiety przeprowadzonej przez dostawcę oprogramowania.

Na czym opierają się zespoły stosujące metodologię agile

• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 64% organizacji stosujących metodykę agile korzysta z dedykowanego narzędzia do zarządzania projektami w tym podejściu, podczas gdy 66% nadal korzysta z arkuszy kalkulacyjnych.
• Według 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021) na czele listy narzędzi do planowania agile, które praktycy poleciliby, znajdują się: Atlassian Jira (81%), Digital.ai Agility (70%) oraz Azure DevOps (66%).
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 62% respondentów korzysta z systemu śledzenia błędów, 62% z serwisu wiki, a 58% z narzędzia do planowania rozwoju produktu jako uzupełnienie stosowanych przez nich narzędzi agile.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 54% respondentów korzysta z oprogramowania do planowania agile w przedsiębiorstwie, a 50% z wewnętrznych pulpitów analitycznych BI w celu planowania strategicznego i koordynacji działań.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 65% respondentów zgadza się, że narzędzia do planowania agile w przedsiębiorstwie pomagają w koordynacji działań zespołów agile, DevOps oraz testujących.

Dane i sztuczna inteligencja w zestawie narzędzi

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) jedynie 22% przedsiębiorstw przekazuje dane z metodologii agile do narzędzi BI na znaczącą skalę, a zaledwie 6% wdrożyło analitykę opartą na sztucznej inteligencji.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), narzędzia oparte na sztucznej inteligencji w zespołach agile działają w oparciu o uniwersalne modele językowe (LLM) wykorzystywane ręcznie w 65% przypadków, asystentów programistycznych opartych na sztucznej inteligencji w 57% oraz kopilotów wbudowanych w narzędzia agile i narzędzia do realizacji projektów w 43%, przy próbie N = 294 użytkowników sztucznej inteligencji.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), opartym na próbie N=294, jedynie 18% respondentów korzysta z asystentów opartych na sztucznej inteligencji do planowania lub ustalania priorytetów w metodologii agile.

Kariera jako Scrum Master i trener agile

Dane dotyczące kariery i społeczności są najtrudniejsze do uzyskania w sposób obiektywny, ponieważ podmioty dysponujące tymi danymi zajmują się również sprzedażą szkoleń. Liczba członków i uczestników kursów Scrum Alliance stanowi dane operacyjne tej organizacji, które są właściwym rodzajem danych do przytoczenia. Podane przez nią informacje dotyczące wynagrodzeń i umiejętności pochodzą z odrębnego badania z 2023 r. pt. „Skills in the New World of Work”, z którym się nie zapoznaliśmy, dlatego nie zamieszczamy ich tutaj z drugiej ręki.

Społeczność Scrum Alliance

• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) do globalnej społeczności Scrum Alliance należy prawie 1,8 miliona specjalistów.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) w 2025 r. do Scrum Alliance dołączyło 82 000 nowych członków.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) w 2025 r. wydano ponad 100 000 certyfikatów.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) w 2025 r. przeprowadzono 7 200 szkoleń stacjonarnych oraz uruchomiono 14 nowych kursów.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) w wydarzeniach organizowanych przez Scrum Alliance wzięło udział ponad 4 000 osób na sześciu kontynentach i w 40 krajach.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) w 46 krajach odbyło się 468 wydarzeń zorganizowanych przez 113 grup użytkowników.

Kto stosuje metodykę agile?

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 32% respondentów badania „State of Agile” to trenerzy agile, a 14% to Scrum Masterzy – są to dwie role, które dominują wśród praktyków.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 23% specjalistów stosujących metodykę agile przyjęło na siebie nowy zakres obowiązków związany z zarządzaniem sztuczną inteligencją.

To, co widzieliśmy

Wszystko, co zostało przedstawione powyżej, stanowi wyniki badań innych osób. Ta krótka sekcja jest jedynym miejscem, w którym pojawiają się nasze własne dane, a jej zakres celowo ograniczamy: są to trzy wykresy, które opublikowaliśmy już w całości – wraz z opisem metodologii i ograniczeniami – w indeksie Follow-Through.

• Około 73% zadań wynikających z retrospektyw zostaje ostatecznie zrealizowanych – dotyczy to setek tysięcy zadań utworzonych podczas rzeczywistych retrospektyw przez zespoły korzystające z aplikacji TeamRetro.
• Około 90% zadań zostaje zrealizowanych, gdy dane działanie ma wyznaczonego wykonawcę i termin wykonania.
• Około 55% projektów jest realizowanych przez zespoły, które przeprowadzają retrospektywy jedynie sporadycznie, w porównaniu z około trzema na cztery w przypadku zespołów, które organizują je regularnie.

Są to raczej wartości maksymalne niż średnia branżowa, ponieważ odnoszą się one do zespołów, które już teraz przeprowadzają retrospektywy przy użyciu dedykowanego narzędzia. Metodologia, wyłączenia oraz pięć wniosków, których nie wyciągnęlibyśmy na podstawie tych danych, zostały przedstawione na tej stronie.

Trzy tendencje, które możemy zaobserwować, ale których nie da się oszacować liczbowo, również na podstawie wskaźnika Follow-Through Index:

• Wskaźnik „Follow-through” nie odzwierciedla sposobu, w jaki zespół sam ocenia swoje wyniki. Poszukiwaliśmy korelacji między wskaźnikiem „Follow-through” a wynikami ocen wewnętrznych przeprowadzanych przez zespoły i nie stwierdziliśmy praktycznie żadnej, co sugeruje, że „Follow-through” jest raczej kwestią dyscypliny niż nastroju.
• Podczas retrospektyw tempo oceny wyprzedza tempo działań, dlatego większość elementów, które podczas kolejnej retrospektywy wydają się porzucone, w rzeczywistości nadal się rozwija, a nie zakończyła się niepowodzeniem.
• Niektóre z działań, które nigdy nie zostały zrealizowane, w ogóle nie należały do zakresu obowiązków zespołu i należy je raczej traktować jako zgłoszenia eskalacyjne skierowane do niewłaściwego podmiotu, a nie jako przypadki braku realizacji.

W jaki sposób opracowaliśmy niniejszy dokument

Niniejsza strona powstała, ponieważ te same liczby są nieustannie rozpowszechniane bez podania warunków, wersji ani działającego linku. Poniższe zasady stanowiły dla nas podstawę do podjęcia decyzji, co opublikować, a co pominąć.

Co uwzględniono. Wszystkie przedstawione tu dane statystyczne zostały zweryfikowane na podstawie dokumentu wydawcy z dnia 21 września 2026 r., a nie zaczerpnięte z podsumowania, z dwoma wyjątkami, o których pragniemy otwarcie poinformować. 18. raport Digital.ai pt. „State of Agile” jest dostępny wyłącznie po wypełnieniu formularza, dlatego dane liczbowe zaczerpnięto z wiernej kopii pliku PDF i zamieszczono linki do oficjalnej strony raportu Digital.ai. Artykuł „Stop the Meeting Madness” opublikowany w Harvard Business Review jest dostępny wyłącznie za paywallem, dlatego dane liczbowe z niego pochodzące zostały zweryfikowane na podstawie przedruku artykułu i opatrzone linkami do oryginału. W przypadku ankiet przeprowadzanych corocznie wykorzystaliśmy najnowszą edycję, do której mieliśmy faktyczny dostęp, i w tekście podajemy nazwę tej konkretnej edycji, a nie jedynie nazwę organizacji. W przypadku danych, których wolelibyśmy nie publikować – takich jak spadająca satysfakcja z metodologii agile lub ujemna korelacja sztucznej inteligencji ze stabilnością dostaw – i tak zostały one tutaj zamieszczone. Nie cytujemy badań opublikowanych przez konkurencyjne narzędzia do retrospektyw. Większość organizacji, które cytujemy, również prowadzi sprzedaż w tej dziedzinie, dlatego traktuj każdą ankietę dostawcy – w tym ankietę Digital.ai – jako ankietę dostawcy.

Co zostało pominięte i dlaczego.

• Porównanie metodologii agile i waterfall przeprowadzone przez Standish Group w ramach badania CHAOS. Dane liczbowe „42% w porównaniu z 13%” są najczęściej przytaczanym wskaźnikiem w tej tematyce, jednak nie udało nam się odnaleźć dokumentu, z którego pochodzą. Firma Standish sprzedaje raport CHAOS, zamiast go publikować, a każdy ślad, którym podążaliśmy, kończył się wpisem na blogu cytującym inny wpis na blogu. Dane te zostały pominięte, a nie powtórzone.
• Projekt „Aristotle” firmy Google. Strony serwisu re:Work, na których znajdowały się te informacje, wyświetlają obecnie pustą stronę bez czytelnego tekstu przewodnika, w związku z czym nie byliśmy w stanie zweryfikować danych dotyczących 180 zespołów i 250 cech w oparciu o aktualne źródło pierwotne. Informacje te zostały tutaj pominięte. Wyniki badań dotyczących kultury organizacyjnej DORA oraz wspomniane powyżej badanie dotyczące przeprojektowania spotkań obejmują podobną tematykę i opierają się na źródłach, do których masz dostęp.
• Badanie Amy Edmondson z 1999 r. dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego. Wydawca odrzucił zgłoszone błędy, a nie sam artykuł, w związku z czym praca ta nie spełniła tych samych kryteriów, mimo że stanowiła fundamentalne opracowanie w tej dziedzinie.
• Raporty z ograniczeniami dostępu lub obszerne, w tym wskaźniki mnożnikowe z raportu „State of Teams” firmy Atlassian, wskaźnik Developer Velocity Index firmy McKinsey, wskaźniki porównawcze firmy LinearB oraz dane dotyczące limitu prac w toku (WIP) podane przez Kanban University. W przypadku gdy kluczowe dane raportu są dostępne dopiero po wypełnieniu formularza, wykorzystywane są wyłącznie wartości podane na stronach publicznych.
• Dane dotyczące wielkości rynku narzędzi agile. Dostępne szacunki pochodzą z serwisów agregujących informacje na poziomie komunikatów prasowych, a różnice między nimi sięgają mniej więcej dwukrotności.
• Dane dotyczące kariery zawodowej przedstawione przez Scrum Alliance, dotyczące dodatków do wynagrodzenia oraz oczekiwanych umiejętności w zakresie metodologii agile, które w swoim raporcie rocznym organizacja ta przytacza z odrębnego badania z 2023 r. pt. „Skills in the New World of Work”, z którym się nie zapoznaliśmy.
• Jeden wynik korzystny dla dostawcy zawarty w raporcie „Impact of Agile”, wskazujący na poprawę wydajności zespołów korzystających z narzędzia tego dostawcy. Jest to fakt, a ponieważ chodzi o dostawcę oceniającego swoich klientów, informacja ta nie została zamieszczona na tej stronie.

Poprawki, które wprowadziliśmy w trakcie pracy. Dane dotyczące 87% standupów i 83% retrospektyw są rutynowo przypisywane 17. raportowi „State of Agile”; pochodzą one jednak z 15. raportu, a w 17. raporcie pytanie to zostało całkowicie pominięte. Dane dotyczące wyników retrospektyw pochodzą od firm CA Technologies i Broadcom, a nie od jakiegokolwiek agregatora, a źródło podaje sformułowanie „zdecydowanie się zgadzam”, a nie „regularnie”. Badanie dotyczące kosztów spotkań jest wynikiem badań Stevena G. Rogelberga przeprowadzonych we współpracy z firmą Otter.ai, a nie samym Otter.ai. Aktualny wskaźnik zaangażowania podany przez firmę Gallup wynosi 20% i pochodzi z wydania z 2026 r., a nie 21% i 438 mld dolarów, które większość stron nadal cytuje z poprzedniego wydania. Natomiast dane Microsoftu dotyczące „275 przerw” oraz ustalenia dotyczące luki w wydajności pochodzą z dwóch różnych źródeł, które mają wspólny rok, a nie wspólny zbiór danych.

Sprawdzanie linków. Każdy adres URL źródła na tej stronie jest ponownie sprawdzany w ramach audytu linków zewnętrznych przeprowadzanego na tej witrynie, dzięki czemu nieaktywne źródło jest wykrywane i zastępowane, a nie pozostaje tutaj bezużyteczne. Jeśli zauważysz takie źródło przed nami, prosimy o poinformowanie nas o tym.

Lista zmian

• Wrzesień 2026 r.: pierwsza publikacja, 178 danych statystycznych.

Zacytuj ten tekst

83% organizacji przeprowadza retrospektywy, co plasuje je na drugim miejscu po codziennych standupach (87%) (Digital.ai, 15. raport „State of Agile”, 2021 r.). Zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że organizują retrospektywy sprintów, wykazują o 24% większą responsywność i o 42% wyższą jakość przy mniejszej zmienności – dane te obejmują ponad 160 000 projektów i 50 000 zespołów stosujących metodykę agile (CA Technologies, „The Impact of Agile. Quantified., dane z lat 2014–2015, opublikowane przez Broadcom). 20% pracowników na całym świecie wykazuje zaangażowanie w pracę (Gallup, „State of the Global Workplace 2026”). Pracownicy uczestniczą średnio w 17,7 spotkaniach tygodniowo i twierdzą, że około 30% z nich można było pominąć (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance”, 2022). — Statystyki dotyczące metodologii agile i retrospektyw, TeamRetro (2026)

Jeśli wykorzystasz rysunek z tej strony, prosimy o podanie źródła pierwotnego wskazanego obok niego oraz o umieszczenie linku do tej strony jako źródła zbiorczego, jeśli to właśnie ona pomogła ci go znaleźć. Wykorzystujesz ten rysunek w pracy naukowej lub wystąpieniu? Będziemy wdzięczni za umieszczenie linku do tej strony.

Czytaj dalej

• Wskaźnik realizacji: czy zadania ustalone w ramach retrospektywy są faktycznie wykonywane?
• Jak przeprowadzić Team Health Check
• Jak przeprowadzać skuteczne retrospektywy
• Dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem (i jak sprawić, by twoja retrospektywa miała znaczenie)
• Czy retrospektywy są tego warte? Nasza ocena
• Jak budować zaufanie w zespole (i stworzyć atmosferę, w której można swobodnie wyrażać swoje opinie)
• Dynamika pracy zespołów zdalnych: co się zmienia, gdy twój zespół pracuje w trybie rozproszonym

Najczęściej zadawane pytania

Jaki odsetek zespołów przeprowadza retrospektywy?

Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” firmy Digital.ai, opartym na 1 382 wypełnionych ankietach zebranych w okresie od lutego do kwietnia 2021 r., 83% organizacji przeprowadza retrospektywy. Oznacza to, że retrospektywa jest drugą najczęściej stosowaną praktyką agile po codziennych standupach (87%), plasując się na równi z planowaniem sprintu (83%) i wyprzedzając przegląd sprintu (81%). Poziom stosowania retrospektywy pozostawał niemal niezmienny w ciągu 15 corocznych edycji tego badania, podczas gdy metodologie z nią związane ulegały zmianom. Należy jednak zachować ostrożność przy cytowaniu tych danych: liczby te są rutynowo przypisywane 17. edycji badania, w której całkowicie pominięto pytanie dotyczące praktyk.

Czy retrospektywy przyczyniają się do poprawy jakości?

Jedno z dużych badań empirycznych potwierdza tę tezę, z jednym zastrzeżeniem, które pomijają w większości publikacji. Zespoły, które zdecydowanie potwierdziły, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, wykazały o 24% wyższy poziom reaktywności oraz o 42% wyższą jakość przy mniejszej zmienności – wynika z raportu „The Impact of Agile”. Raport „Quantified.”, opracowany przez firmę CA Technologies na podstawie danych Rally Software, a obecnie opublikowany przez Broadcom. Zbiór danych obejmuje ponad 160 000 projektów i 50 000 zespołów stosujących metodykę agile. Porównanie dotyczy zespołów, które zdecydowanie zgodziły się z tym stwierdzeniem w skali od 1 do 5, oraz pozostałych zespołów, a nie porównania między zespołami regularnie organizującymi retrospektywy a tymi, które tego nie robią. W tym samym raporcie stwierdzono, że skuteczne retrospektywy skutkują o 20% wyższą zrównoważoną wydajnością, a także ostrzegano, że korelacja niekoniecznie oznacza związek przyczynowo-skutkowy.

Ile czasu zajmują spotkania?

Pracownicy uczestniczą średnio w 17,7 spotkaniach tygodniowo, co łącznie zajmuje 18 godzin, i twierdzą, że około 30% z nich można by pominąć, gdyby byli na bieżąco informowani w inny sposób. Dane te pochodzą z badania przeprowadzonego w 2022 r. wśród 632 pracowników w Stanach Zjednoczonych, zaprojektowanego i przeanalizowanego przez Stevena G. Rogelberga z Uniwersytetu Karoliny Północnej w Charlotte we współpracy z firmą Otter.ai. Niepotrzebne spotkania generują koszty rzędu około 25 000 dolarów na pracownika rocznie, co stanowi z grubsza 31% rocznego kosztu spotkań wynoszącego 80 000 dolarów na pracownika, czyli prawie 2,5 miliona dolarów rocznie w przypadku firmy zatrudniającej 100 osób. Kierownictwo również nie jest z tego zadowolone: jedynie 17% respondentów stwierdziło w wywiadzie dla „Harvard Business Review”, że ich spotkania stanowią ogólnie rzecz biorąc produktywne wykorzystanie czasu zarówno grupy, jak i poszczególnych osób.

Ile organizacji stosuje metodologię agile?

Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” firmy Digital.ai z 2023 r. 71% specjalistów stosuje metodykę agile w cyklu życia oprogramowania, natomiast w 15. edycji raportu z 2021 r. 86% organizacji zgłosiło wdrożenie metodyki agile w procesie tworzenia oprogramowania. Słabszym wynikiem charakteryzuje się stopień wdrożenia. W 18. edycji raportu, opublikowanej w 2025 r., jedynie 13% respondentów stwierdziło, że metodyka agile jest głęboko zakorzeniona we wszystkich obszarach biznesowych i technologicznych, podczas gdy 25% stosuje ją w niektórych działach w sposób niekonsekwentny, a 20% ogranicza jej stosowanie wyłącznie do poziomu zespołów.

Czy metoda agile przynosi lepsze wyniki niż metoda kaskadowa?

Nie udało nam się zweryfikować pierwotnego źródła tego porównania, dlatego na tej stronie nie zamieszczamy takiego źródła. Często przytaczana liczba, zgodnie z którą projekty realizowane metodą agile kończą się sukcesem w około 42% przypadków, w porównaniu z 13% w przypadku metody kaskadowej, pochodzi z badania CHAOS przeprowadzonego przez Standish Group, które jest sprzedawane, a nie publikowane. Każdy ślad, którym podążaliśmy, prowadził do wpisu na blogu cytującego inny wpis na blogu, a nie do dokumentu autorstwa Standish Group. Celowo pominęliśmy tę informację. Dane, które można zmierzyć, są węższe i mniej pochlebne: zadowolenie z metodyki agile spadło w 2023 r. do 59% z 71% w roku poprzednim, a 47% respondentów wskazuje ogólny opór organizacyjny wobec zmian jako główną przeszkodę we wdrażaniu tej metodyki – obie te informacje pochodzą z 17. raportu „State of Agile” firmy Digital.ai.

Jaki odsetek programistów korzysta z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji?

Zgodnie z wynikami badania „2025 Developer Survey” przeprowadzonego przez serwis Stack Overflow wśród ponad 49 000 programistów ze 177 krajów, 84% programistów korzysta z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, a 51% profesjonalnych programistów używa ich codziennie. Raport DORA z 2025 r. wskazuje, że wskaźnik wdrożenia wśród specjalistów z branży technologicznej wynosi 90%, a ponad 80% użytkowników sztucznej inteligencji twierdzi, że zwiększyła ona ich wydajność. Zaufanie ma jednak odwrotny charakter: 46% programistów aktywnie nie ufa dokładności sztucznej inteligencji, podczas gdy 33% jej ufa; 66% wskazuje niemal poprawne odpowiedzi generowane przez sztuczną inteligencję jako główny powód frustracji, a organizacja DORA stwierdza, że wdrażanie sztucznej inteligencji nadal wykazuje ujemną korelację ze stabilnością dostaw, mimo że przepustowość obecnie wykazuje tendencję odwrotną.

Jaki odsetek pracowników wykazuje zaangażowanie w pracę?

Zgodnie z raportem Gallupa „State of the Global Workplace 2026”, obejmującym 263 810 respondentów ankietowanych w 2025 r., 20% pracowników na całym świecie wykazuje zaangażowanie w pracę, 64% nie jest zaangażowanych, a 16% wykazuje aktywne braki zaangażowania. Poziom zaangażowania kadry kierowniczej wynosi 22%, co stanowi spadek o dziewięć punktów procentowych w porównaniu z rokiem 2022, a firma Gallup szacuje, że koszt niskiego zaangażowania wynosi około 10 bilionów dolarów rocznie, co stanowi w przybliżeniu 9% światowego PKB. Powołuj się na konkretną edycję raportu, a nie tylko na firmę Gallup: szeroko cytowane dane dotyczące 21% zaangażowanych pracowników i kwoty 438 miliardów dolarów pochodzą z poprzedniej edycji.

Ile zespołów stosuje metodę Scrum, a ile metodę Kanban?

Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” firmy Digital.ai z 2023 r. 63% użytkowników metodologii agile stosuje Scrum, który nadal pozostaje najpopularniejszą metodologią na poziomie zespołu. W 15. edycji raportu odsetek ten wynosił 66%, a kolejne 15% stanowiły odmiany Scruma, takie jak ScrumBan i Scrum z XP. W tej samej edycji 61% organizacji stosowało Kanban jako technikę agile, co stanowi wzrost w porównaniu z 6% odnotowanym w pierwszym badaniu „State of Agile” – jest to największa długoterminowa zmiana w praktyce, jaką odnotowano w historii badania – a 77% korzystało z tablic Kanban. W skali przedsiębiorstw na czele plasuje się SAFe z wynikiem 26%, wyprzedzając Scrum@Scale i Scrum of Scrums, które osiągnęły wynik 19%.

Czy mogę powołać się na te dane statystyczne?

Tak. Każdy wykres na tej stronie zawiera nazwę organizacji, która go opublikowała, wydanie, rok, z którego pochodzą dane, a także – o ile źródło to podaje – informacje o próbie. Prosimy o cytowanie tego źródła pierwotnego oraz umieszczenie linku do tej strony jako kompilacji, jeśli to właśnie ona pomogła ci znaleźć dany wykres. Każdy link do źródła został pobrany i zweryfikowany na żywo w dniu 21 września 2026 r., a ponadto jest on ponownie sprawdzany w ramach audytu linków zewnętrznych przeprowadzanego na tej stronie.