Statystyki dotyczące metodologii agile i retrospektyw: 178 wykresów, z których każdy zawiera odnośnik do źródła pierwotnego

83% organizacji przeprowadza retrospektywy, co plasuje je na drugim miejscu po codziennych spotkaniach stand-upowych (87%), a zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że je organizują, osiągają o 24% wyższy poziom responsywności i o 42% wyższą jakość niż zespoły, które tego nie robią. Te dwie liczby pochodzą z różnych badań przeprowadzonych w odstępie dziesięciu lat i obie są nieustannie przytaczane bez uwzględnienia warunków, które decydują o ich prawdziwości. Na tej stronie przywracamy te warunki.

Został on stworzony z myślą o osobach, które potrzebują jednej liczby do wpisu na blogu, artykułu, prezentacji lub modelu i muszą mieć pewność, że wytrzyma ona weryfikację faktów. Każda z poniższych statystyk to pojedyncze zdanie zawierające rok, z którego pochodzą dane, oraz źródło, z linkiem do dokumentu, w którym została opublikowana, a nie do kolejnego zestawienia. W przypadku, gdy nie udało się zweryfikować pochodzenia znanej liczby, informujemy o tym, zamiast ją powielać.

Ostatnia aktualizacja: wrzesień 2026 r. 178 danych statystycznych, z których każdy został pobrany z pierwotnego źródła w dniu 21 września 2026 r.

W niniejszym przewodniku

1. Najważniejsze dane statystyczne
2. Retrospektywy sprintów i ciągłe doskonalenie
3. Dobre samopoczucie zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne
4. Spotkania i koszty współpracy
5. Zespoły pracujące zdalnie, w modelu hybrydowym oraz asynchronicznie
6. Wdrażanie metodologii agile i skalowanie
7. Wyniki metodologii agile i wskaźniki niepowodzeń
8. Scrum
9. Kanban i przepływ
10. Wydajność pracy programistów, DevOps i DORA
11. Agile – nie tylko oprogramowanie
12. Przegląd narzędzi agile
13. Kariera jako scrum master i trener agile
14. To, co widzieliśmy
15. Jak powstało to opracowanie
16. Cytuj to
17. Czytaj dalej
18. Najczęściej zadawane pytania

Najważniejsze dane statystyczne

Poniższe dwanaście danych liczbowych to te, które najprawdopodobniej okażą się przydatne same w sobie. Każdy z nich stanowi kompletne zdanie, dzięki czemu można go wykorzystać w obecnej postaci, a każdy zawiera odnośnik do sekcji, w której znajdują się pozostałe dane liczbowe z tego badania.

• 83% organizacji przeprowadza retrospektywy, co plasuje je na drugim miejscu po codziennych spotkaniach standupowych (87%), zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021). Zobacz retrospektywy sprintów i ciągłe doskonalenie.
• Zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, wykazują o 24% większą zdolność reagowania i o 42% wyższą jakość przy mniejszej zmienności – wynika to z analizy ponad 160 000 projektów i 50 000 zespołów stosujących metodykę agile, zgodnie z raportem The Impact of Agile. Quantified. (CA Technologies, dane z lat 2014–2015, opublikowane przez Broadcom). Zobacz retrospektywy sprintów i ciągłe doskonalenie.
• 20% pracowników na całym świecie wykazuje zaangażowanie w pracę, przy czym 64% nie jest zaangażowanych, a 16% wykazuje aktywne braki zaangażowania – wynika z raportu State of the Global Workplace 2026 (Gallup, dane z 2025 r.). Zobacz kondycja zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne.
• Jednostki biznesowe z górnego kwartylu pod względem zaangażowania są o 23% bardziej rentowne niż te z dolnego kwartylu – dotyczy to 183 806 jednostek biznesowych i 3 354 784 pracowników, zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024). Zob. kondycja zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne.
• Pracownicy uczestniczą średnio w 17,7 spotkaniach tygodniowo, co łącznie zajmuje 18 godzin, i twierdzą, że około 30% z nich można było pominąć, jak wynika z publikacji „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Steven G. Rogelberg, UNC Charlotte, we współpracy z Otter.ai, 2022 r.). Zobacz spotkania i koszt współpracy.
• Niepotrzebne spotkania kosztują około 25 000 dolarów na pracownika rocznie, co stanowi około 31% z przybliżonej kwoty 80 000 dolarów rocznych kosztów związanych ze spotkaniami przypadających na jednego specjalistę, zgodnie z publikacją „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022). Zob. spotkania i koszty współpracy.
• Pracownicy są przerywani 275 razy dziennie, czyli mniej więcej raz na dwie minuty w godzinach pracy, przez spotkanie, wiadomość e-mail lub czat, jak wynika z raportu „Analiza niekończącego się dnia pracy” (Microsoft, 2025). Zobacz spotkania i koszty współpracy.
• 63% pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin w Stanach Zjednoczonych pracuje wyłącznie w biurze, 28% w modelu hybrydowym, a 9% wyłącznie zdalnie, jak wynika z raportu State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs, 2 000 pracowników w USA). Zobacz zespoły pracujące zdalnie, w modelu hybrydowym i asynchronicznym.
• 71% praktyków stosuje metodykę agile w cyklu życia oprogramowania, podczas gdy jedynie 13% twierdzi, że jest ona głęboko zakorzeniona we wszystkich działach biznesowych i technologicznych, jak wynika z 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) oraz 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025). Zobacz wdrażanie i skalowanie metodologii agile.
• 63% użytkowników metodologii agile stosuje Scrum, a 61% organizacji korzysta z Kanban – wynika z 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) oraz 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021). Zobacz Scrum oraz Kanban i przepływ pracy.
• 84% programistów korzysta z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, a 51% profesjonalnych programistów korzysta z nich codziennie – wynika to z ankiety 2025 Developer Survey (Stack Overflow), w której wzięło udział ponad 49 000 respondentów ze 177 krajów. Zobacz wydajność programistów, DevOps i DORA.
• Kultury organizacyjne oparte na podejściu generatywnym wiążą się z o 30% wyższą wydajnością organizacji, jak wynika z raportu „Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud i DORA). Zobacz kondycję zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychiczne.

Retrospektywy sprintów i ciągłe doskonalenie

Retrospektywy stanowią jedną z nielicznych praktyk agile, dla których dostępne są zarówno dane dotyczące szerokiego wdrożenia, jak i wyniki obszernych badań wydajności. Dane dotyczące wdrożeń pochodzą z corocznego badania „State of Agile” przeprowadzanego przez firmę Digital.ai. Dane dotyczące wydajności pochodzą z jednego zbioru danych utworzonego przez firmę CA Technologies na podstawie danych telemetrycznych produktów firmy Rally Software. Oba źródła są często cytowane, a jednocześnie często błędnie interpretowane, dlatego w niniejszej sekcji każde z nich zostało przedstawione wraz z odpowiednim zastrzeżeniem.

Najczęściej przytaczana statystyka retrospektywna, przytoczona poprawnie

Stwierdzenie, które krąży w sieci jako „zespoły, które regularnie przeprowadzają retrospektywy sprintów, charakteryzują się o 24% większą zdolnością reagowania i o 42% wyższą jakością”, jest prawdziwe, jednak w źródle nie pojawia się słowo „regularnie”. Brzmi ono następująco:

Zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, wykazują o 24% wyższy poziom reaktywności oraz o 42% wyższą jakość przy mniejszej zmienności.

Warunkiem jest zgłoszona przez samych uczestników wysoka zgoda w skali od 1 do 5, co stanowi bardziej restrykcyjne i wymagające kryterium niż regularne organizowanie retrospektyw. Grupą porównawczą są wszystkie zespoły, które w tej samej skali uzyskały niższy wynik.

• Zgodnie z raportem „The Impact of Agile. Quantified.” (CA Technologies, dane z lat 2014–2015, opublikowane przez Broadcom), zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, wykazują o 24% wyższy poziom reaktywności oraz o 42% wyższą jakość przy mniejszej zmienności.
• Skuteczne retrospektywy przyczyniają się do osiągnięcia przez zespoły o 20% wyższej, zrównoważonej wydajności w porównaniu z zespołami, które nie przeprowadzają retrospektyw – jak stwierdzono w samym raporcie, zgodnie z publikacją The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
• Na wskaźnik wydajności leżący u podstaw tych danych składają się cztery wymiary: szybkość reakcji (czas realizacji), jakość (gęstość defektów), produktywność (wydajność na jednego członka zespołu) oraz przewidywalność (zmienność wydajności), zgodnie z The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), który opracował ten wskaźnik we współpracy z Instytutem Inżynierii Oprogramowania Uniwersytetu Carnegie Mellon.
• Wyniki wskaźnika rosną we wszystkich czterech wymiarach w miarę jak zespoły przechodzą od odpowiedzi „zdecydowanie się nie zgadzam” do „zdecydowanie się zgadzam” w kwestii przeprowadzania retrospektyw sprintów, co sprawia, że korzyści mają charakter zależny od stopnia zaangażowania, a nie binarny, jak wynika z wykresu „Związek retrospektyw sprintów z wynikami” w publikacji The Impact of Agile. Quantified. (wydanie CA Technologies).

Ile zespołów przeprowadza retrospektywy?

• 83% organizacji przeprowadza retrospektywy, które są drugą najczęściej stosowaną praktyką agile po codziennych spotkaniach stand-up, jak wynika z 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021), opartego na 4 182 odpowiedziach, z których 1 382 były kompletne, zebranych w okresie od lutego do kwietnia 2021 r.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021), wskaźnik uczestnictwa w retrospektywach wynosi 83% i plasuje się za codziennymi spotkaniami stand-up (87%), jest na równi z planowaniem sprintu (83%) oraz przewyższa retrospektywy sprintu (81%).
• Wskaźnik retrospektywnego wdrażania utrzymywał się na „stosunkowo stałym poziomie” w 15 corocznych badaniach „State of Agile”, podczas gdy popularność poszczególnych metodologii ulegała zmianom – udział XP spadł z prawie jednej czwartej respondentów do poniżej 1%, jak wynika z 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021).

Retrospektywy jako źródło danych służących doskonaleniu

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 64% organizacji wykorzystuje wnioski płynące z retrospektyw lub wewnętrznych przeglądów zespołów jako źródło danych dotyczących wydajności w ramach metodyki agile.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), 26% respondentów w znacznym stopniu opiera się na retrospektywach i przeglądach zespołowych jako źródle wiedzy na temat metodologii agile, w większym stopniu niż na większości narzędzi.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 60% organizacji korzysta z ocen metodologii agile lub analiz stanu, przeprowadzanych przez zespoły wewnętrzne lub partnerów zewnętrznych.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 44% respondentów nadal opiera się na arkuszach kalkulacyjnych i raportach o stanie realizacji w przypadku co najmniej połowy informacji dotyczących metodologii agile.
• 67% respondentów zgadza się, że ich organizacja wykorzystuje dane do wprowadzania ciągłych usprawnień, co oznacza, że jedna trzecia tego nie robi, jak wynika z 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025).

Sztuczna inteligencja w cyklu doskonalenia

• 77% zespołów stosujących metodykę agile, które korzystają ze sztucznej inteligencji, wykorzystuje ją w celu zaoszczędzenia czasu lub ograniczenia nakładu pracy ręcznej, a jako przykład w raporcie podano podsumowywanie retrospektyw sprintów, zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), na podstawie próby N = 294 użytkowników sztucznej inteligencji.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), 12% użytkowników sztucznej inteligencji typu agentowego wykorzystuje agenty do prowadzenia retrospektyw lub przeglądów sprintów; próba N = 83.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), 23% użytkowników agentowej sztucznej inteligencji wykorzystuje agentów do zapewniania coachingu lub przekazywania informacji zwrotnej zespołom, przy próbie N=83.

Gdy prace modernizacyjne utknęły w martwym punkcie

• Według 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 53% ma trudności z ustaleniem priorytetów właściwych działań usprawniających, 52% z monitorowaniem ich wpływu na działalność firmy, a 35% z rzetelnym mierzeniem wyników zespołów.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 63% respondentów ufa wskaźnikom, których używają do oceny wyników zespołu, a 21% twierdzi, że w ogóle nie jest w stanie zbudować zaufania do swoich danych.

Zdrowie zespołu, zaangażowanie i bezpieczeństwo psychologiczne

Wskaźnik zaangażowania jest najczęściej przytaczaną wartością na tej stronie i tą, która najczęściej jest podawana w odniesieniu do niewłaściwego wydania. Aktualna wartość podawana przez firmę Gallup wynosi 20% i pochodzi z danych z 2025 r. opublikowanych w wydaniu z 2026 r.; wartości 21% i 438 mld dolarów, które nadal są powtarzane, odnoszą się do poprzedniego wydania. Metaanaliza Q12 stanowi z kolei odrębne opracowanie i to właśnie ją należy przytoczyć, gdy ktoś zapyta, ile faktycznie warta jest kondycja zespołu.

Zaangażowanie i dobre samopoczucie na całym świecie

• Zgodnie z raportem State of the Global Workplace 2026 (Gallup), opartym na wynikach ankiety przeprowadzonej w okresie od stycznia do grudnia 2025 r. wśród 263 810 respondentów, z których 141 444 to osoby zatrudnione, 20% pracowników na całym świecie wykazuje zaangażowanie w pracę.
• Zgodnie z raportem State of the Global Workplace 2026 (Gallup) 64% pracowników nie wykazuje zaangażowania, a 16% wykazuje aktywne braki zaangażowania.
• Zgodnie z raportem State of the Global Workplace 2026 (Gallup) 22% menedżerów wykazuje zaangażowanie, w porównaniu z 19% pracowników wykonujących zadania indywidualne.
• Według raportu State of the Global Workplace (Gallup, wydanie z 2026 r.) poziom zaangażowania kadry kierowniczej spadł od 2022 r. o dziewięć punktów procentowych, osiągając poziom 22%.
• Według raportu State of the Global Workplace (Gallup, wydanie z 2026 r.) 79% menedżerów wykazuje zaangażowanie w organizacjach uznanych przez Gallupa za wzorcowe, podczas gdy w skali globalnej odsetek ten wynosi 22%.
• Niski poziom zaangażowania kosztuje światową gospodarkę szacunkowo 10 bilionów dolarów rocznie, co stanowi około 9% światowego PKB, zgodnie z raportem State of the Global Workplace (Gallup, wydanie z 2026 r.).
• Według raportu State of the Global Workplace 2026 (Gallup) 34% pracowników na całym świecie odczuwa satysfakcję z pracy, 56% boryka się z trudnościami, a 9% cierpi.
• Zgodnie z raportem State of the Global Workplace 2026 (Gallup) 40% pracowników odczuwało wczoraj znaczny poziom stresu.
• Zgodnie z raportem State of the Global Workplace 2026 (Gallup) 22% pracowników odczuwało poprzedniego dnia silne poczucie samotności, 23% smutek, a 22% złość.
• 52% pracowników twierdzi, że obecnie jest dobry moment na poszukiwanie pracy, co stanowi stałe ryzyko odejścia pracowników w zespołach, które nie dbają o ich zdrowie, jak wynika z raportu State of the Global Workplace 2026 (Gallup).

Jaka forma zaangażowania jest wartościowa

Metaanaliza Q12 przeprowadzona przez firmę Gallup stanowi największą bazę dowodową na tej stronie: obejmuje 736 badań dotyczących 347 organizacji, 183 806 jednostek biznesowych, 3 354 784 pracowników, 53 branż i 90 krajów. Każda z poniższych wartości liczbowych przedstawia medianę różnicy między jednostkami biznesowymi z górnego i dolnego kwartylu, a nie różnicę między stanem przed a po.

• Jednostki biznesowe należące do górnego kwartylu pod względem zaangażowania są o 23% bardziej rentowne niż te z dolnego kwartylu, jak wynika z metaanalizy Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024).
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024) zespoły o najwyższym poziomie zaangażowania odnotowują o 78% mniejszą absencję niż zespoły z najniższego kwartylu.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024) w zespołach o wysokim poziomie zaangażowania wskaźnik rotacji pracowników jest o 21% niższy w organizacjach charakteryzujących się wysoką rotacją oraz o 51% niższy w organizacjach o niskiej rotacji.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024) zespoły o wysokim poziomie zaangażowania odnotowują o 63% mniej zdarzeń związanych z bezpieczeństwem oraz o 58% mniej zdarzeń związanych z bezpieczeństwem pacjentów.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024) zespoły o wysokim poziomie zaangażowania odnotowują o 32% mniej wad jakościowych.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024) zaangażowane zespoły są o 18% bardziej produktywne pod względem sprzedaży oraz o 14% bardziej produktywne pod względem wielkości produkcji.
• W zakresie dobrego samopoczucia odnotowano największą lukę w zaangażowaniu spośród wszystkich mierzonych przez firmę Gallup wskaźników – mediana różnicy między zespołami z najwyższego a najniższego kwartyla wyniosła 70%, zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024).
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024) zaangażowane zespoły wykazują również o 22% wyższy poziom obywatelskości organizacyjnej, o 10% wyższy poziom lojalności klientów oraz o 28% niższy poziom strat magazynowych.
• Zgodnie z metaanalizą Q12, wydanie 11. (Gallup, 2024) jednostki biznesowe plasujące się w górnej połowie rankingu pod względem zaangażowania mają ponad dwukrotnie większe szanse na sukces w porównaniu z jednostkami z dolnej połowy.

Bezpieczeństwo psychologiczne a sposób prowadzenia spotkań

Te trzy dane pochodzą z jednego studium przypadku w ramach szerszego badania obejmującego prawie 200 członków kadry kierowniczej wyższego szczebla, dlatego należy je traktować jako wynik pojedynczej interwencji, a nie jako oszacowanie dotyczące całej populacji. Są one najbliższym w literaturze naukowej przykładem zmierzonego związku między zmianą sposobu prowadzenia spotkań zespołu a poczuciem bezpieczeństwa pracowników przy wyrażaniu swoich opinii.

• Według publikacji „Stop the Meeting Madness” (Perlow, Hadley i Eun, Harvard Business Review, 2017) wzrost poczucia bezpieczeństwa psychicznego umożliwiającego pracownikom swobodne wyrażanie opinii wyniósł 32% trzy miesiące po tym, jak jedna z firm zmieniła sposób prowadzenia spotkań.
• Zgodnie z publikacją „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017) ten sam sposób przeprojektowania spotkań przyczynił się do wzrostu postrzeganej współpracy w zespole o 42%, a także do wzrostu wydajności zespołu o 28%.
• Zgodnie z publikacją „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017) poziom zadowolenia z równowagi między życiem zawodowym a prywatnym wzrósł po zastosowaniu tej samej interwencji z 62% do 92%.

Kultura i wyniki

• Zgodnie z raportem „Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud i DORA) kultury organizacyjne oparte na podejściu generatywnym wiążą się z o 30% wyższą wydajnością organizacji.
• Zgodnie z raportem „Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud i DORA) zespoły, które stawiają potrzeby użytkowników na pierwszym miejscu, osiągają o 40% wyższą wydajność organizacyjną.

Spotkania i koszty współpracy

Jeśli przygotowują Państwo argumenty przemawiające za zmianą sposobu prowadzenia spotkań w zespole, jest to najbardziej treściwa część tej strony. Badanie dotyczące kosztów spotkań, najczęściej przypisywane firmie Otter.ai, zostało opracowane i przeanalizowane przez Stevena G. Rogelberga z Uniwersytetu Karoliny Północnej w Charlotte, a podanie nazwiska tego badacza w przypisie jest zarówno dokładniejsze, jak i bardziej przydatne. Dane firmy Microsoft pochodzą z telemetrii produktów, a nie z ankiety, co sprawia, że stanowią one inny rodzaj dowodów: bardzo obszerne, bardzo konkretne i ograniczone do organizacji korzystających z pakietu Microsoft 365.

Ile spotkań się odbywa i ile z nich jest zbędnych

• Według badania „Koszt udziału w zbędnych spotkaniach” (Steven G. Rogelberg, UNC Charlotte we współpracy z Otter.ai, 2022), na podstawie danych dotyczących 632 pracowników w Stanach Zjednoczonych z ponad 20 branż, których mediana tygodniowego czasu pracy wynosi 50 godzin.
• Według raportu „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) około 30% spotkań, w których uczestniczą pracownicy, mogłoby zostać pominiętych, gdyby informowano ich o ich przebiegu w inny sposób.
• Zgodnie z publikacją „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) można było pominąć 5,3 spotkania tygodniowo, czyli 5,7 godziny, a jedynie 11,8 spotkań miało kluczowe znaczenie.
• Pracownicy niepełniący funkcji kierowniczych spędzają 13,7 godziny tygodniowo na spotkaniach, a kierownicy, którzy mają pod sobą co najmniej czterech bezpośrednich podwładnych, poświęcają na nie 22,2 godziny, jak wynika z publikacji „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022).
• Według publikacji „Stop the Meeting Madness” (Perlow, Hadley i Eun, Harvard Business Review, 2017) kadra kierownicza spędza na spotkaniach prawie 23 godziny tygodniowo, co stanowi wzrost w porównaniu z mniej niż 10 godzinami w latach 60.

Ile kosztują zbędne spotkania

• Organizacje wydają 25 000 dolarów rocznie na jednego pracownika na spotkania, które pracownicy uznali za zbędne, co stanowi około 31% z około 80 000 dolarów rocznych kosztów związanych ze spotkaniami przypadających na jednego pracownika „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022).
• Zredukowanie liczby zbędnych spotkań pozwoliłoby firmie zatrudniającej 100 osób zaoszczędzić prawie 2,5 mln dolarów rocznie, a firmie zatrudniającej 5 000 osób – ponad 100 mln dolarów, zgodnie z danymi zawartymi w publikacji „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022).

Dlaczego ludzie i tak tam jeżdżą

• Zgodnie z danymi zawartymi w publikacji „Koszt udziału w zbędnych spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022), pracownicy przyjmują 83% zaproszeń na spotkania, chcą odrzucić 31%, a faktycznie odrzucają jedynie 14%.
• Jak wynika z badania „Koszt udziału w zbędnych spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022), podczas spotkań, które pracownicy uznają za zbędne, spędzają Państwo 70% czasu na wykonywaniu wielu zadań jednocześnie, a 45% z wyłączonym obrazem lub dźwiękiem.
• Zgodnie z raportem „Koszt udziału w zbędnych spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) 53% pracowników uważa, że musi uczestniczyć w spotkaniach, na które zostali zaproszeni, nawet jeśli nie mają one kluczowego znaczenia dla porządku obrad.
• 46% respondentów zgadza się, że w ich kalendarzu znajduje się zbyt wiele zbędnych spotkań, jak wynika z raportu „Koszt uczestnictwa w zbędnych spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022).
• Zgodnie z raportem „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) prawie 80% pracowników twierdzi, że ich przełożony nigdy nie rozmawiał z nimi na temat odmowy udziału w spotkaniach.
• Zgodnie z raportem „Koszt niepotrzebnego uczestnictwa w spotkaniach” (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, 2022) pracownicy twierdzą, że mogliby opuścić 41% spotkań prowadzonych przez przełożonego spoza ich zespołu, 33% spotkań prowadzonych przez kolegę z zespołu oraz 33% spotkań prowadzonych przez podwładnego.

Co kadra kierownicza mówi o swoich własnych spotkaniach

• Zgodnie z publikacją „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017), opartą na ankiecie przeprowadzonej wśród blisko 200 członków kadry kierowniczej wyższego szczebla z różnych branż, jedynie 17% z nich twierdzi, że ich spotkania stanowią ogólnie rzecz biorąc produktywne wykorzystanie czasu zarówno grupy, jak i poszczególnych osób.
• 54% kadry kierowniczej wskazuje na najgorszy scenariusz, czyli spotkania, które są zbyt częste, odbywają się w nieodpowiednim czasie i są jednocześnie źle prowadzone, jak podano w artykule „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017).
• 16% respondentów twierdzi, że w ich organizacji organizuje się niewiele spotkań, ale są one źle prowadzone, co osłabia wydajność zespołu, jak wynika z artykułu „Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017).

Kiedy odbywają się spotkania i jaki mają wpływ na koncentrację

• Pracownicy są przerywani 275 razy dziennie, czyli raz na dwie minuty w godzinach pracy, przez spotkanie, wiadomość e-mail lub czat, jak wynika z raportu „Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025), opartego na zagregowanych danych z platformy Microsoft 365, a także z badania „Work Trend Index 2025”, w którym wzięło udział 31 000 pracowników z 31 rynków (Microsoft).
• Zgodnie z publikacją „Analiza niekończącego się dnia pracy” (Microsoft, 2025) 57% spotkań organizowanych jest doraźnie, bez zaproszenia w kalendarzu.
• Połowa wszystkich spotkań odbywa się między godz. 9:00 a 11:00 lub między godz. 13:00 a 15:00, czyli w godzinach największej koncentracji, a we wtorek przypada 23% tygodniowego obciążenia, podczas gdy w piątek – 16%, zgodnie z raportem Analiza niekończącego się dnia pracy (Microsoft, 2025).
• Liczba spotkań odbywających się po godz. 20:00 wzrosła o 16% w ujęciu rok do roku, a prawie jedna trzecia spotkań obejmuje obecnie kilka stref czasowych, co stanowi wzrost o 35% od 2021 r., jak wynika z raportu „Analiza niekończącego się dnia pracy” (Microsoft, 2025).
• Zgodnie z raportem „Analiza niekończącego się dnia pracy” (Microsoft, 2025), liczba edycji prezentacji PowerPoint gwałtownie wzrasta o 122% w ciągu ostatnich 10 minut przed rozpoczęciem spotkania.
• Według Workforce Index, wydanie zimowe 2023 r. (Slack, 10 333 pracowników biurowych ankietowanych w okresie od sierpnia do września 2023 r.).

Zespoły pracujące zdalnie, w modelu hybrydowym oraz asynchronicznie

Dwa najczęściej cytowane zbiory danych dotyczące pracy zdalnej wskazują obecnie na różne trendy, a przyczyną tego stanu rzeczy jest sposób doboru próby, a nie rozbieżność poglądów. Firma Owl Labs przeprowadza ankiety wśród pracowników w Stanach Zjednoczonych, niezależnie od modelu pracy, a od 2023 roku odsetek osób pracujących w biurze utrzymuje się na poziomie około sześciu na dziesięć. Firma Buffer przeprowadza ankiety wśród osób, które już pracują zdalnie, więc jej dane odzwierciedlają sytuację w tej grupie. Należy je traktować jako odpowiedzi na różne pytania.

Gdzie ludzie faktycznie pracują

• Według raportu State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs), opartego na badaniu przeprowadzonym w lipcu 2025 r. we współpracy z Vitreous World wśród 2 000 pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin w Stanach Zjednoczonych w wieku powyżej 18 lat, zatrudnionych w firmach zatrudniających co najmniej dwie osoby.
• Według raportu State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) 39% pracowników korzystających z modelu pracy hybrydowej przychodzi do biura trzy dni w tygodniu, 34% – cztery dni, a 22% – dwa dni.
• Według raportu State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) 32% pracowników hybrydowych wolałoby spędzać w biurze dwa dni w tygodniu – jest to najczęściej wybierany model pracy.
• Według 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 89% zespołów stosujących metodykę agile działa w rozproszeniu geograficznym, a jedynie 3% spodziewa się powrotu do pracy w biurze w pełnym wymiarze godzin.

Ile kosztują spotkania hybrydowe

• Według raportu State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) przeciętny pracownik uczestniczy w pięciu spotkaniach wirtualnych i pięciu spotkaniach bezpośrednich tygodniowo.
• Według raportu State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) średnio traci się sześć minut na samo rozpoczęcie spotkania hybrydowego, a 27% pracowników traci 10 minut lub więcej na przygotowanie każdego spotkania.
• Zgodnie z raportem State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) 77% pracowników straciło czas z powodu problemów technicznych, a 67% całkowicie zrezygnowało z próby skonfigurowania sprzętu do wideokonferencji.

Stres, zatrzymywanie pracowników i ciche odejście

• Według raportu State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) 39% pracowników twierdzi, że poziom stresu związanego z pracą wzrósł w ciągu ostatniego roku, a 51% – że pozostał na tym samym poziomie.
• Zgodnie z raportem State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) 27% osób aktywnie poszukuje nowej pracy, mimo że 92% z nich nie zmieniło zatrudnienia w 2025 roku.
• 32% przyznaje się do „cichego odejścia”, a 43% do „odbierania kawy” – czyli pojawiania się w biurze, a następnie opuszczania go – jak wynika z raportu State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
• Średni czas dojazdu do pracy wynosi 31 minut w jedną stronę, a dni spędzone w biurze kosztują pracowników 55 dolarów dziennie, w porównaniu z 18 dolarami w przypadku dni pracy zdalnej, zgodnie z raportem State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
• Zgodnie z raportem State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) 51% pracowników byłoby zainteresowanych wysłaniem awatara opartego na sztucznej inteligencji na spotkanie w swoim imieniu.

Co zgłaszają osoby pracujące zdalnie

• Według raportu State of Remote Work 2023 (Buffer), opartego na wynikach ankiety przeprowadzonej w okresie od października do listopada 2022 r. wśród 3 000 respondentów, z których 58% pracowało wyłącznie zdalnie, 98% osób pracujących zdalnie poleciłoby pracę zdalną innym.
• Według raportu State of Remote Work 2023 (Buffer) 23% osób pracujących zdalnie wymienia samotność jako jedną z największych trudności, ustępującą jedynie zbyt częstemu przebywaniu w domu (33%).
• Według raportu State of Remote Work 2023 (Buffer) 22% osób ma trudności z odcięciem się od pracy, 20% z utrzymaniem motywacji, a 19% z pracą w różnych strefach czasowych.
• Zaledwie 15% respondentów wskazuje współpracę i komunikację jako największe wyzwanie, co stanowi spadek w porównaniu z rokiem poprzednim, zgodnie z raportem State of Remote Work 2023 (Buffer).
• Zgodnie z raportem State of Remote Work 2023 (Buffer) 75% osób czuje się zintegrowanych ze współpracownikami, mimo że 62% z nich pracuje w różnych strefach czasowych.
• Zgodnie z raportem State of Remote Work 2023 (Buffer) 81% osób sprawdza służbową pocztę elektroniczną poza godzinami pracy, 63% w weekendy, a 34% podczas urlopu.

Wdrażanie metodologii agile i skalowanie

Dane dotyczące stopnia wdrożenia i stopnia zaawansowania przedstawiają sprzeczne obrazy sytuacji, a powoływanie się na jedne bez uwzględnienia drugich stanowi najczęstszy błąd w tej kwestii. Prawie wszyscy respondenci zgłaszają stosowanie metodologii agile w niektórych obszarach; niemal nikt nie twierdzi, że jest ona wdrożona we wszystkich obszarach. Edycja badania „State of Agile” z 2025 r. jest również znacznie mniejsza i w znacznie większym stopniu skupia się na przedsiębiorstwach niż edycja z 2021 r., dlatego też te dwie edycje nie stanowią spójnej serii czasowej.

W jakim stopniu stosuje się metodę agile

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023), będącym globalnym badaniem przeprowadzonym wśród praktyków metodyki agile, z których 32% stanowili trenerzy agile, a 14% – Scrum Masterzy, 71% praktyków stosuje metodykę agile w cyklu życia oprogramowania.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 42% organizacji stosuje hybrydowy cykl życia dostarczania oprogramowania równolegle z metodologią agile.
• Według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 36% organizacji stosuje cyklus życia DevOps, w ramach którego zespoły programistów i administratorów działają jako jeden zespół.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021), opartym na analizie 1 382 kompletnych odpowiedzi przeprowadzonej przez firmę Regina Corso Consulting, 86% organizacji deklaruje wdrożenie metodologii agile w zakresie tworzenia oprogramowania.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 52% respondentów twierdzi, że większość lub wszystkie zespoły w ich firmach wdrożyły metodykę agile.

W jakich obszarach wykracza to poza inżynierię

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 69% respondentów twierdzi, że dział IT wdrożył zasady agile, a 68% – że zrobił to zespół odpowiedzialny za cykl życia oprogramowania.
• 48% respondentów twierdzi, że działy inżynierii, rozwoju produktów oraz badań i rozwoju wdrożyły metodykę agile, co stanowi wzrost o 16 punktów procentowych w porównaniu z rokiem 2022 i czyni tę grupę najszybciej rozwijającą się grupą wdrażającą tę metodykę, zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• Metodologia agile wykroczyła poza obszar inżynierii i obejmie obecnie 28% zespołów operacyjnych, 22% działów obsługi klienta, 19% działów marketingu, 17% działów kadr, 13% działów finansowych oraz 12% działów sprzedaży, zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• Według 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021) do 2021 r. metodę agile wdrożyło 63% zespołów IT, 29% zespołów operacyjnych, 17% zespołów marketingowych oraz 16% zespołów HR.

Jak głęboko sięga ten proces

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), którego respondenci to głównie trenerzy i konsultanci agile w przedsiębiorstwach zatrudniających ponad 20 000 pracowników, zaledwie 13% twierdzi, że metodyka agile jest głęboko zakorzeniona we wszystkich działach biznesowych i technologicznych.
• Wdrażanie metodologii agile pozostaje na powierzchownym poziomie: 25% organizacji stosuje metodykę agile w niektórych działach w sposób niekonsekwentny, 22% przechodzi z podejścia tradycyjnego lub hybrydowego, a 20% ogranicza jej stosowanie wyłącznie do poziomu zespołów, jak wynika z 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025).
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 41% respondentów zwiększyło swoje nakłady na wdrażanie metodologii agile w skali organizacyjnej w ciągu ostatnich 12–24 miesięcy, 24% je zmniejszyło, a 27% utrzymało je na niezmienionym poziomie.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 48% organizacji stosuje obecnie model mieszany lub hybrydowy, łączący podejścia agile, DevOps oraz tradycyjne.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 26% organizacji stosuje własny framework lub model operacyjny zamiast jednego z powszechnie znanych.

Wyniki metodologii agile i wskaźniki niepowodzeń

Nie ma wiarygodnych danych źródłowych na temat stwierdzenia „metoda agile odnosi sukces w x% przypadków, podczas gdy metoda waterfall – w y%”, dlatego w niniejszej sekcji nie zamieszczono takich danych. Zamiast tego przedstawiono: oczekiwania organizacji wobec metodyki agile, wyniki, jakie według nich udało się osiągnąć, oraz obszary, w których metoda ta przestaje przynosić oczekiwane efekty. Spadek poziomu satysfakcji w latach 2022–2023 stanowi najgwałtowniejszą pojedynczą zmianę w całej serii „State of Agile”.

Dlaczego organizacje wdrażają metodykę agile

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 41% organizacji wdraża metodykę agile w celu ustalania priorytetów, dostarczania i mierzenia wartości dla klientów oraz wartości biznesowej, a kolejne 41% – w celu skrócenia czasu wprowadzenia produktu na rynek.
• Według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 34% organizacji wdraża metodykę agile w celu przyspieszenia transformacji cyfrowej.
• Według 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021) głównymi powodami wdrożenia metodologii agile były: zwiększona zdolność do radzenia sobie ze zmieniającymi się priorytetami (64%) oraz szybsze dostarczanie oprogramowania (64%).
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 47% organizacji wdraża metodykę agile w celu zwiększenia wydajności zespołów, 47% – w celu poprawy zgrania między działem biznesowym a działem IT, 42% – w celu podniesienia jakości oprogramowania, a 41% – w celu zapewnienia przewidywalności dostaw.

Co, jak podają, otrzymują

• Według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 59% zadowolonych użytkowników metodologii agile twierdzi, że poprawiła się współpraca – jest to najczęściej wymieniana korzyść.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 57% respondentów odnotowało lepsze dostosowanie do potrzeb biznesowych po wdrożeniu metodologii agile.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 36% respondentów wskazuje na lepsze środowisko pracy, 25% – na wyższą jakość oprogramowania, a 21% – na większą przejrzystość w całym cyklu dostarczania oprogramowania.
• Według 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 68% respondentów twierdzi, że co najmniej połowa ich aplikacji jest dostarczana na czas i charakteryzuje się wysoką jakością.

Zadowolenie i presja, by je wykazać

• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) poziom zadowolenia z metodologii agile spadł w 2023 r. do 59% z 71% odnotowanych w roku poprzednim.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) małe przedsiębiorstwa są znacznie bardziej skłonne do wyrażania zadowolenia z metodologii agile niż przedsiębiorstwa średnie lub duże – odpowiednio 70% w porównaniu z 55% i 56%.
• Według 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 63% respondentów twierdzi, że ich organizacja boryka się z trudnościami w dostarczaniu niezawodnego oprogramowania wysokiej jakości.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 76% respondentów zgłasza rosnącą presję, by wykazać zwrot z inwestycji (ROI) oraz wpływ metodologii agile na działalność firmy.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 79% respondentów wskazuje na wymogi kosztowe typu „osiągać więcej przy mniejszych nakładach”, 77% – na zapotrzebowanie na szybsze wprowadzanie innowacji, a 78% – na zmiany w zakresie przywództwa lub struktury jako czynniki kształtujące inwestycje w metodykę agile.

Co to blokuje

• Według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 47% respondentów wskazuje ogólny opór organizacyjny wobec zmian jako główną przeszkodę we wdrażaniu metodologii agile.
• Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 41% respondentów wskazuje na niewystarczające zaangażowanie kierownictwa, 38% – na nieodpowiednie wsparcie ze strony kierownictwa, a 37% – na brak zrozumienia metodologii agile przez zespoły biznesowe.
• W przypadkach, gdy metodyka agile nie udaje się wdrożyć na większą skalę, 46% respondentów wskazuje na systemy legacy wymuszające stosowanie podejść mieszanych, 37% – na izolację zespołów, a 34% – na konflikt kulturowy, 30% – na niespójne stosowanie metodologii w poszczególnych zespołach, a 28% – na niemożność zmierzenia wartości biznesowej, zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023).

Scrum

Dane dotyczące wdrożenia metodyki Scrum pochodzą z ankiet; dane dotyczące jej wydajności pochodzą z tego samego zbioru danych Rally, na którym opierają się dane dotyczące retrospektyw – jest to jedyne duże źródło w tym zakresie, które przeprowadziło pomiary w zespołach, a nie opierało się na ich deklaracjach. Dzięki temu wyniki dotyczące szacunków i długości iteracji są niezwykle konkretne, a jednocześnie niezwykle stare: dane pochodzą z lat 2014 i 2015.

Ile zespołów stosuje metodę Scrum?

• Według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 63% użytkowników metodologii agile stosuje Scrum, który nadal pozostaje najpopularniejszą metodologią na poziomie zespołu.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 66% respondentów wskazuje Scrum jako metodologię, którą najściślej stosują na poziomie zespołu.
• Kolejne 15% stosuje metody oparte na Scrumie, z czego 9% to ScrumBan, a 6% to hybryda Scruma i XP, zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021).
• W skali przedsiębiorstwa SAFe zajmuje czołowe miejsce z wynikiem 26%, wyprzedzając Scrum@Scale i Scrum of Scrums, które osiągają 19%; należy jednak zauważyć, że wskaźnik SAFe spadł o ponad połowę w porównaniu z rokiem 2022, zgodnie z 17. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2023).

Uroczystości

• Według 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 87% organizacji organizuje codzienne spotkania stand-upowe, co stanowi najczęściej stosowaną praktykę agile spośród wszystkich.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 83% organizacji przeprowadza planowanie sprintów lub iteracji.
• 81% przeprowadza przeglądy sprintów lub iteracji, zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021).
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 63% stosuje krótkie iteracje, a 58% korzysta z metody „planning poker” lub szacowania zespołowego.

Długość sprintu i jego oszacowanie, zmierzone

• 59.1% of agile teams run two-week iterations, against 23.4% on The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), na podstawie ponad 160 000 projektów i 50 000 zespołów stosujących metodykę agile.
• Zespoły realizujące iteracje trwające dwa tygodnie, a nie cztery, wykazują o 14% wyższą produktywność, o 8% większą przewidywalność i o 26% większą zdolność reagowania, ale o 5% niższą jakość, zgodnie z publikacją The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
• Zespoły stosujące pełną metodę szacowania w agile, czyli szacujące zarówno punkty historii, jak i liczbę godzin pracy na zadania, osiągają o 250% wyższą jakość niż zespoły, które w ogóle nie dokonują szacunków, zgodnie z publikacją The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
• 79% zespołów stosuje pełną metodę szacowania w agile, 10% – uproszczoną wersję agile opartą wyłącznie na punktach fabularnych, 8% – wyłącznie na godzinach, a 3% nie stosuje żadnej metody szacowania, zgodnie z The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).

Kanban i przepływ

Kanban jest cichym zwycięzcą serii „State of Agile”: w trakcie trwania badania wykorzystanie tablic przeszło od poziomu pomijalnego do praktyki stosowanej przez większość respondentów. Przedstawione poniżej wnioski dotyczące przepływu ponownie pochodzą z zestawu danych Rally, a najbardziej przydatny z nich jest najrzadziej cytowany, ponieważ jest sprzeczny z powszechną radą: dążenie do ekstremalnie niskich kosztów pracy w toku zamiast jej zwiększania.

Wdrożenie metodyki Kanban

• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 61% organizacji stosuje metodę Kanban jako technikę agile.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021), 77% respondentów korzysta z tablic Kanban, a 67% z tablic zadań w ramach planowania i realizacji projektów w metodologii agile.
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021), odsetek respondentów stosujących metodę Kanban wzrósł z 6% w pierwszej edycji badania „State of Agile” do 61%, co stanowi największą długoterminową zmianę w zakresie stosowanych praktyk odnotowaną w ramach tego badania.
• Według raportu „The 2022 State of Kanban” (Kanban University) 87% osób stosujących metodę Kanban twierdzi, że jest to bardziej lub znacznie bardziej skuteczny sposób zarządzania pracą niż metody, z których korzystali wcześniej.
• Zgodnie z raportem „The 2022 State of Kanban” (Kanban University) 86% osób stosujących metodę Kanban spodziewało się rozszerzenia swoich inicjatyw związanych z Kanbanem w kolejnym roku, głównie na nowe obszary funkcjonalne.

Co dane dotyczące przepływu mówią o produkcji w toku i strukturze zespołu

• Zgodnie z publikacją The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom) zespoły, które nie radzą sobie z kontrolą prac w toku, potrzebują na ich realizację nawet dwukrotnie więcej czasu niż zespoły, które ściśle je kontrolują.
• Zespoły o najniższym poziomie produkcji w toku osiągają czterokrotnie lepszą jakość niż zespoły o najwyższym poziomie, zgodnie z publikacją The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
• Zespoły, które redukują ilość pracy w toku do skrajnie niskiego poziomu, odnotowują w związku z tym spadek wydajności o 34%, ponieważ zablokowana praca nie pozostawia nic innego do pobrania, zgodnie z publikacją The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
• Zespoły liczące od 1 do 3 osób charakteryzują się o 40% mniejszą przewidywalnością i o 17% niższą jakością niż zespoły o zalecanej liczebności od 5 do 9 osób, choć wykazują o 17% wyższą wydajność, zgodnie z publikacją The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
• Zespoły, w których na jednego programistę przypada maksymalnie jeden tester, charakteryzują się o 20% wyższą jakością niż zespoły, w których wskaźnik ten wynosi poniżej 0,3 testera na programistę, jednak wykazują o 12% niższą wydajność i o 15% mniejszą zdolność do szybkiego reagowania, zgodnie z publikacją The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).

Wydajność programistów, DevOps i DORA

Wykorzystanie narzędzi opartych na sztucznej inteligencji stało się obecnie niemal powszechne wśród programistów, jednak zaufanie do nich nie jest tak powszechne. Ta rozbieżność stanowi najciekawszy aspekt tegorocznego badania, a zarówno organizacja DORA, jak i serwis Stack Overflow doszły do tego wniosku niezależnie, analizując bardzo różne próby. W wydaniu DORA z 2025 r. dodano również analizę skupień, która dzieli zespoły na siedem profili.

Sztuczna inteligencja w procesie tworzenia oprogramowania

• Zgodnie z raportem „Stan rozwoju oprogramowania wspomaganego sztuczną inteligencją w 2025 r.” (Google Cloud i DORA), opartym na ankietach przeprowadzonych wśród około 5 000 specjalistów z branży technologicznej na całym świecie oraz na ponad 100 godzinach danych jakościowych, 90% specjalistów z branży technologicznej korzysta obecnie ze sztucznej inteligencji w pracy.
• Według raportu DORA z 2025 r. (Google Cloud) ponad 80% użytkowników sztucznej inteligencji twierdzi, że zwiększyła ona ich wydajność.
• Zgodnie z raportem DORA z 2025 r. (Google Cloud) 30% respondentów deklaruje niewielkie zaufanie lub brak zaufania do kodu generowanego przez sztuczną inteligencję, co stanowi wynik nieznacznie niższy niż w roku poprzednim.
• Wprowadzenie sztucznej inteligencji wykazuje obecnie dodatnią korelację z wydajnością dostarczania oprogramowania oraz wynikami produktu, co stanowi odwrócenie tendencji w porównaniu z rokiem 2024, jednak nadal wykazuje ujemną korelację ze stabilnością dostarczania oprogramowania, zgodnie z raportem DORA z 2025 r. (Google Cloud).
• Według ankiety „2025 Developer Survey (Stack Overflow)” 84% programistów korzysta z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, a 51% profesjonalnych programistów używa ich codziennie.
• Według wyników Ankiety wśród programistów z 2025 r. (Stack Overflow) więcej programistów wyraża aktywną nieufność wobec dokładności sztucznej inteligencji niż jej ufa – odpowiednio 46% w porównaniu z 33% – a jedynie 3,1% darzy ją dużym zaufaniem.
• Zgodnie z wynikami ankiety przeprowadzonej wśród programistów w 2025 r. (Stack Overflow) 66% programistów wskazuje jako największe źródło frustracji „rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji, które są prawie dobre, ale nie do końca”.
• Według Ankiety wśród programistów z 2025 r. (Stack Overflow) 45,2% respondentów twierdzi, że debugowanie kodu wygenerowanego przez sztuczną inteligencję jest bardziej czasochłonne niż samodzielne pisanie kodu.

Platformy, priorytety i wyniki

• Według raportu DORA z 2025 r. (Google Cloud) 90% organizacji wdrożyło co najmniej jedną platformę wewnętrzną, a to właśnie jakość platformy decyduje o tym, czy sztuczna inteligencja przynosi korzyści.
• W wyniku przeprowadzonej przez DORA analizy skupień z 2025 r. wyodrębniono 7 profili zespołów, które DORA określa również mianem archetypów – od „harmonijnych zespołów osiągających wysokie wyniki” po zespoły borykające się z podstawowymi wyzwaniami i funkcjonujące w trybie przetrwania, zgodnie z raportem DORA z 2025 r. (Google Cloud).
• Elastyczna infrastruktura, zazwyczaj oparta na chmurze, wiąże się z 30-procentowym wzrostem wydajności organizacji – wynika to z odrębnych ustaleń dotyczących kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach tej samej wielkości, zgodnie z raportem „Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud i DORA).
• Według raportu „Accelerate State of DevOps 2024” (Google Cloud i DORA) niestabilne priorytety organizacyjne znacząco obniżają wydajność i znacznie zwiększają ryzyko wypalenia zawodowego – efekt ten utrzymuje się nawet w przypadku silnych liderów i dobrej dokumentacji.
• Zgodnie z raportem „Accelerate State of DevOps 2024” (Google Cloud i DORA) korzystanie z wewnętrznej platformy dla programistów przyczynia się do wzrostu wydajności poszczególnych pracowników, wyników zespołów oraz wyników całej organizacji.

Kto udzielił odpowiedzi i jakie są ich odczucia

• Ponad 49 000 programistów ze 177 krajów wzięło udział w ankiecie 2025 Developer Survey (Stack Overflow), która w piętnastej edycji obejmowała 62 pytania dotyczące 314 technologii.
• Zgodnie z wynikami ankiety „2025 Developer Survey (Stack Overflow)” jedynie 24,5% programistów twierdzi, że jest zadowolonych z pracy, podczas gdy 28,4% deklaruje, że nie jest.
• Zbiór danych stanowiący podstawę raportu 2025 Engineering Benchmarks (LinearB) obejmuje 6,1 miliona wniosków o wprowadzenie zmian (pull requests) z 3 000 zespołów.

Agile – nie tylko w branży oprogramowania

Agile marketing jest najlepiej udokumentowanym przykładem wdrożenia metodologii poza branżą oprogramowania, a wyniki dotyczące tego obszaru są znacznie bardziej pozytywne niż w przypadku oprogramowania, co należy traktować raczej jako zastrzeżenie niż powód do świętowania: badanie obejmuje osoby, które już zdecydowały się na marketing agile. Pod powierzchnią kryje się jednak bardziej trzeźwa konkluzja, która pokrywa się z sytuacją w przedsiębiorstwach w branży oprogramowania: liderzy w większości nie angażują się w kształtowanie sposobu wdrażania metodyki agile.

Agile marketing

• Zgodnie z 7. corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, Agile Marketing Alliance i Tenon, 2024), opartym na wynikach ankiety przeprowadzonej w okresie od stycznia do marca 2024 r. wśród 381 specjalistów ds. marketingu z całego świata, 83% z nich zgłasza pozytywne doświadczenia związane z metodami agile, a jedynie 2% – negatywne.
• Zgodnie z 7. corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) 86% respondentów planuje przejście części lub całości swoich zespołów marketingowych na metodologię agile.
• Zgodnie z 7. corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) 94% respondentów twierdzi, że ich organizacja wspierała zespół zajmujący się marketingiem agile w ciągu ostatnich 12 miesięcy.
• Zaledwie 35% działów marketingu funkcjonuje w pełni zgodnie z zasadami agile, choć te w pełni agile osiągają lepsze wyniki niż te działające częściowo zgodnie z tymi zasadami, jak wynika z 7. rocznego raportu „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024).
• 74% specjalistów ds. marketingu twierdzi, że coaching w zakresie metodologii agile jest wartościowy, jednak tylko 27% faktycznie z niego korzysta, jak wynika z 7. rocznego raportu „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024).
• 27% zespołów zajmujących się agile marketingiem nazywa tę metodę inaczej, a stosowanie oficjalnego terminu wiąże się z większym sukcesem, jak wynika z 7. corocznego raportu „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024).
• Zgodnie z 7. corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) 98% specjalistów ds. marketingu stosujących metodykę agile twierdzi, że zapewnia ona lepsze wyniki.
• Zgodnie z 7. corocznym raportem „State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024) żadna z praktyk agile – od spotkań stand-upowych, przez sprinty, po planning poker i limity prac w toku – nie jest stosowana przez większość zespołów zajmujących się marketingiem agile.

Przywództwo a charakter roli w podejściu agile

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) jedynie 15% respondentów twierdzi, że kierownictwo wyższego szczebla i liderzy biznesowi aktywnie angażują się w kształtowanie praktyk agile.
• Według 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 33% respondentów twierdzi, że metodyka agile jest traktowana raczej jako funkcja realizacyjna niż jako narzędzie strategiczne.
• Na pytanie, co w największym stopniu pomogłoby w adaptacji metodologii agile, 29% respondentów wskazało na kulturę zorientowaną na wyniki i zdolność dostosowywania się, 27% – na silniejsze wsparcie ze strony kierownictwa, a 17% – na wyraźniejszy związek między realizacją projektów a wartością biznesową, jak wynika z 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025).
• Role w metodologii agile ulegają zmianom: 29% osób rozszerza zakres swoich obowiązków o kwestie strategiczne i wyniki, 26% poświęca mniej czasu na coaching i promowanie metodologii, a 23% twierdzi, że ich rola pozostaje w dużej mierze niezmieniona, jak wynika z 18. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2025).
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) organizacje oceniają skuteczność metodologii agile pod kątem zadowolenia i utrzymania klientów (52%), redukcji kosztów (40%) oraz czasu wprowadzenia produktu na rynek (24%).

Przegląd narzędzi agile

W danych dotyczących narzędzi uwagę zwracają dwie kwestie, z których żadna nie dotyczy tego, który dostawca wygrywa. Arkusze kalkulacyjne są nadal wykorzystywane przez więcej organizacji niż dedykowane narzędzia agile, a warstwa analityczna, którą większość dostawców wykorzystuje w swoich ofertach, jest ledwie w fazie wdrażania: jedynie niewielka część organizacji przenosi dane agile do systemów BI na jakąkolwiek znaczącą skalę. Należy zauważyć, że dane dotyczące rekomendacji narzędzi pochodzą z ankiety przeprowadzonej przez dostawcę oprogramowania.

Na czym opierają się zespoły stosujące metodykę agile

• Według 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 64% organizacji stosujących metodykę agile korzysta z dedykowanego narzędzia do zarządzania projektami w tym podejściu, podczas gdy 66% nadal posługuje się arkuszami kalkulacyjnymi.
• Według 15. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2021) na czele listy narzędzi do planowania w metodologii agile, które praktycy poleciliby, znajdują się: Atlassian Jira (81%), Digital.ai Agility (70%) oraz Azure DevOps (66%).
• Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2021) 62% respondentów korzysta z systemu śledzenia błędów, 62% z serwisu wiki, a 58% z narzędzia do planowania rozwoju produktu jako uzupełnienie stosowanych przez nich narzędzi agile.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 54% respondentów korzysta z oprogramowania do planowania agile w przedsiębiorstwie, a 50% z wewnętrznych pulpitów analitycznych BI w celu planowania strategicznego i koordynacji działań.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 65% respondentów zgadza się, że narzędzia do planowania agile na poziomie przedsiębiorstwa pomagają w koordynacji działań zespołów agile, DevOps i testujących.

Dane i sztuczna inteligencja w zestawie narzędzi

• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) jedynie 22% firm przekazuje dane z metodologii agile do narzędzi BI na znaczącą skalę, a zaledwie 6% wdrożyło analitykę opartą na sztucznej inteligencji.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), narzędzia oparte na sztucznej inteligencji w zespołach agile działają w oparciu o uniwersalne modele językowe (LLM) wykorzystywane ręcznie w 65% przypadków, asystentów kodowania opartych na sztucznej inteligencji w 57% oraz kopilotów wbudowanych w narzędzia agile i narzędzia do realizacji projektów w 43%, przy próbie N = 294 użytkowników sztucznej inteligencji.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025), na próbie N=294, jedynie 18% respondentów korzysta z asystentów opartych na sztucznej inteligencji do planowania lub ustalania priorytetów w metodologii agile.

Kariera jako scrum master i trener agile

Dane dotyczące kariery i społeczności zawodowej najtrudniej jest uzyskać w sposób obiektywny, ponieważ instytucje dysponujące tymi danymi zajmują się również sprzedażą szkoleń. Liczba członków i uczestników kursów Scrum Alliance stanowi dane operacyjne tej organizacji, które są właściwym rodzajem danych do przytoczenia. Podane przez nią informacje dotyczące wynagrodzeń i umiejętności pochodzą z odrębnego badania z 2023 r. pt. „Skills in the New World of Work”, z którym się nie zapoznaliśmy, dlatego nie zamieszczamy ich tutaj z drugiej ręki.

Społeczność Scrum Alliance

• Według Raportu rocznego za rok 2025 (Scrum Alliance) do globalnej społeczności Scrum Alliance należy blisko 1,8 miliona specjalistów.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance), w 2025 roku do Scrum Alliance dołączyło 82 000 nowych członków.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) w 2025 r. wydano ponad 100 000 certyfikatów.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) w 2025 r. przeprowadzono 7 200 szkoleń stacjonarnych oraz uruchomiono 14 nowych kursów.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance), w wydarzeniach organizowanych przez Scrum Alliance wzięło udział ponad 4 000 osób na sześciu kontynentach i w 40 krajach.
• Zgodnie z Raportem rocznym za rok 2025 (Scrum Alliance) w 46 krajach odbyło się 468 wydarzeń zorganizowanych przez 113 grup użytkowników.

Kto stosuje metodykę agile?

• Według 17. raportu „State of Agile” (Digital.ai, 2023) 32% respondentów badania „State of Agile” to trenerzy agile, a 14% to Scrum Masterzy – są to dwie role, które dominują wśród praktyków.
• Zgodnie z 18. raportem „State of Agile” (Digital.ai, 2025) 23% praktyków metodyki agile przyjęło na siebie nowy obowiązek w zakresie zarządzania sztuczną inteligencją.

To, co zaobserwowaliśmy

Wszystko, co zostało przedstawione powyżej, stanowi wyniki badań innych osób. Ta krótka sekcja jest jedynym miejscem, w którym pojawiają się nasze własne dane, a jej zakres celowo ograniczyliśmy: są to trzy wykresy, które opublikowaliśmy już w całości, wraz z opisem zastosowanej metodologii i ograniczeń, w indeksie Follow-Through.

• Około 73% zadań wynikających z retrospektyw zostaje ostatecznie zrealizowanych – dotyczy to setek tysięcy zadań utworzonych podczas rzeczywistych retrospektyw przez zespoły korzystające z aplikacji TeamRetro.
• Około 90% zadań zostaje zrealizowanych, gdy dane działanie ma wyznaczonego wykonawcę i termin wykonania.
• Około 55% projektów jest realizowanych przez zespoły, które przeprowadzają retrospektywy jedynie sporadycznie, w porównaniu z około trzema na cztery w przypadku zespołów prowadzących je regularnie.

Są to raczej wartości maksymalne, a nie średnia branżowa, ponieważ odnoszą się one do zespołów, które już teraz przeprowadzają retrospektywy przy użyciu dedykowanego narzędzia. Metodologia, wyłączenia oraz pięć wniosków, których nie wyciągnęlibyśmy na podstawie tych danych, zostały przedstawione na tej stronie.

Trzy tendencje, które możemy zaobserwować, ale których nie da się oszacować liczbowo, również na podstawie wskaźnika Follow-Through:

• Wskaźnik „Follow-through” nie odzwierciedla sposobu, w jaki zespół sam ocenia swoje wyniki. Poszukiwaliśmy korelacji między wskaźnikiem „Follow-through” a wynikami własnych ocen stanu zespołu i nie znaleźliśmy praktycznie żadnej, co sugeruje, że „Follow-through” jest raczej kwestią dyscypliny niż nastroju.
• Podczas retrospektyw tempo oceny wyprzedza tempo realizacji działań, dlatego większość elementów, które podczas kolejnej retrospektywy wydają się porzucone, w rzeczywistości nadal jest w trakcie realizacji, a nie zakończyła się niepowodzeniem.
• Niektóre z działań, które nigdy nie zostały zakończone, w ogóle nie należały do zakresu obowiązków zespołu i należy je raczej traktować jako zgłoszenia eskalacyjne skierowane do niewłaściwego podmiotu, a nie jako przypadki braku realizacji.

W jaki sposób opracowaliśmy niniejszy dokument

Niniejsza strona powstała, ponieważ te same dane liczbowe są nieustannie rozpowszechniane bez podania warunków, wersji ani działającego linku. Poniższe zasady stanowiły dla nas podstawę do podjęcia decyzji, co opublikować, a co pominąć.

Co uwzględniono. Wszystkie przedstawione tu dane statystyczne zostały zweryfikowane na podstawie dokumentu wydawcy z dnia 21 września 2026 r., a nie zaczerpnięte z podsumowań, z dwoma wyjątkami, o których pragniemy otwarcie poinformować. 18. raport Digital.ai pt. „State of Agile” jest dostępny wyłącznie po wypełnieniu formularza, dlatego dane liczbowe zaczerpnięto z dosłownej kopii pliku PDF i zamieszczono do nich linki do oficjalnej strony raportu Digital.ai. Artykuł „Stop the Meeting Madness” opublikowany w Harvard Business Review jest dostępny wyłącznie po uiszczeniu opłaty, dlatego dane liczbowe z niego pochodzące zostały zweryfikowane na podstawie przedruku artykułu i opatrzone linkami do oryginału. W przypadku ankiet przeprowadzanych corocznie wykorzystaliśmy najnowszą edycję, do której mieliśmy faktyczny dostęp, i w tekście podajemy nazwę tej konkretnej edycji, a nie jedynie nazwę organizacji. W przypadku danych, których wolelibyśmy nie publikować – takich jak spadek zadowolenia z metodologii agile lub ujemna korelacja sztucznej inteligencji ze stabilnością realizacji – i tak zostały one tutaj zamieszczone. Nie cytujemy badań opublikowanych przez konkurencyjne narzędzia do analizy retrospektywnej. Większość organizacji, które cytujemy, również prowadzi sprzedaż w tej dziedzinie, dlatego prosimy o traktowanie każdego badania dostawcy – w tym badania Digital.ai – jako badania dostawcy.

Co zostało pominięte i dlaczego.

• Porównanie metodologii agile i waterfall przeprowadzone przez Standish Group w ramach badania CHAOS. Dane „42% wobec 13%” są najczęściej cytowaną statystyką w tej tematyce, jednak nie udało nam się odnaleźć dokumentu, z którego pochodzą. Firma Standish sprzedaje raport CHAOS, a nie publikuje go, a każdy ślad, którym podążaliśmy, kończył się wpisem na blogu cytującym inny wpis na blogu. Dane te zostały pominięte, a nie powtórzone.
• Projekt „Aristotle” firmy Google. Strony serwisu re:Work, na których znajdowały się te informacje, wyświetlają obecnie jedynie szkielet strony bez czytelnego tekstu przewodnika, w związku z czym nie byliśmy w stanie zweryfikować danych dotyczących 180 zespołów i 250 cech w oparciu o aktualne źródło pierwotne. Informacje te zostały zatem pominięte w niniejszym tekście. Wyniki badań dotyczących kultury organizacyjnej DORA oraz wspomniane powyżej badanie dotyczące przeprojektowania spotkań obejmują podobną tematykę i opierają się na źródłach, do których mają Państwo dostęp.
• Badanie Amy Edmondson z 1999 r. dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego. Wydawca odrzucił zgłoszone błędy, a nie sam artykuł, w związku z czym praca ta nie spełniła tych samych kryteriów, mimo że stanowiła fundamentalne opracowanie w tej dziedzinie.
• Raporty o ograniczonym dostępie lub obszerne, w tym wskaźniki mnożnikowe z raportu „State of Teams” firmy Atlassian, wskaźnik Developer Velocity Index firmy McKinsey, wskaźniki porównawcze firmy LinearB oraz dane dotyczące limitu prac w toku (WIP) podane przez Kanban University. W przypadku gdy kluczowe dane raportu są dostępne wyłącznie po wypełnieniu formularza, wykorzystywane są wyłącznie dane podane na jego stronach publicznych.
• Dane dotyczące wielkości rynku narzędzi agile. Dostępne szacunki pochodzą z serwisów agregujących informacje na poziomie komunikatów prasowych, a różnice między nimi sięgają mniej więcej dwukrotności.
• Dane dotyczące kariery zawodowej przedstawione przez Scrum Alliance, dotyczące dodatków do wynagrodzenia oraz oczekiwanych umiejętności w zakresie metodyki agile, które w swoim raporcie rocznym cytuje organizacja na podstawie odrębnego badania z 2023 r. pt. „Skills in the New World of Work” („Umiejętności w nowym świecie pracy”), z którym się nie zapoznaliśmy.
• Jeden wynik korzystny dla dostawcy zawarty w raporcie „Impact of Agile”, wskazujący na poprawę wydajności zespołów korzystających z narzędzia tego dostawcy. Wynik ten jest prawdziwy, a ponieważ pochodzi z pomiarów przeprowadzonych przez samego dostawcę wśród jego klientów, nie został zamieszczony na tej stronie.

Poprawki, które wprowadziliśmy w trakcie pracy. Dane dotyczące 87% spotkań stand-upowych i 83% retrospektyw są rutynowo przypisywane 17. raportowi „State of Agile”; pochodzą one jednak z 15. raportu, a w 17. raporcie pytanie to zostało całkowicie pominięte. Dane dotyczące wyników retrospektyw pochodzą od firm CA Technologies i Broadcom, a nie od jakiegokolwiek agregatora, a źródło podaje sformułowanie „zdecydowanie się zgadzam”, a nie „regularnie”. Badanie dotyczące kosztów spotkań jest wynikiem badań Stevena G. Rogelberga przeprowadzonych we współpracy z firmą Otter.ai, a nie własnym badaniem firmy Otter.ai. Aktualny wskaźnik zaangażowania podany przez firmę Gallup wynosi 20% i pochodzi z wydania z 2026 r., a nie 21% i 438 mld dolarów, które większość stron nadal przytacza z poprzedniego wydania. Natomiast dane Microsoftu dotyczące „275 przerw” oraz ustalenia dotyczące luki w wydajności pochodzą z dwóch różnych źródeł, które mają wspólny rok, a nie wspólny zbiór danych.

Sprawdzanie linków. Każdy adres URL źródła na tej stronie jest ponownie sprawdzany w ramach audytu linków zewnętrznych przeprowadzanego na tej witrynie, dzięki czemu nieaktywne źródło jest wykrywane i zastępowane, a nie pozostaje tutaj bezużyteczne. Jeśli zauważą Państwo takie źródło przed nami, prosimy o poinformowanie nas.

Lista zmian

• Wrzesień 2026 r.: pierwsze wydanie, 178 danych statystycznych.

Proszę zacytować to

83% organizacji przeprowadza retrospektywy, co plasuje je na drugim miejscu po codziennych spotkaniach stand-up (87%) (Digital.ai, 15. raport „State of Agile”, 2021 r.). Zespoły, które zdecydowanie zgadzają się, że organizują retrospektywy sprintów, wykazują o 24% większą responsywność i o 42% wyższą jakość przy mniejszej zmienności – dane te obejmują ponad 160 000 projektów i 50 000 zespołów agile (CA Technologies, „The Impact of Agile. Quantified., dane z lat 2014–2015, opublikowane przez Broadcom). 20% pracowników na całym świecie wykazuje zaangażowanie w pracy (Gallup, „State of the Global Workplace 2026”). Pracownicy uczestniczą średnio w 17,7 spotkaniach tygodniowo i twierdzą, że około 30% z nich można było pominąć (Rogelberg we współpracy z Otter.ai, „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance”, 2022). — Statystyki dotyczące metodologii agile i retrospektyw, TeamRetro (2026)

Jeśli wykorzystają Państwo rysunek z tej strony, prosimy o podanie źródła pierwotnego wskazanego obok niego oraz o umieszczenie linku do tej strony jako źródła zbiorczego, jeśli to właśnie dzięki niej udało się Państwu go znaleźć. Wykorzystują Państwo ten rysunek w pracy naukowej lub podczas wykładu? Będziemy wdzięczni za umieszczenie linku do tej strony.

Proszę czytać dalej

• Wskaźnik realizacji: czy zadania wyznaczone w ramach retrospektywy są faktycznie wykonywane?
• Jak przeprowadzić ocenę kondycji zespołu
• Jak przeprowadzać skuteczne retrospektywy
• Dlaczego retrospektywy kończą się niepowodzeniem (i jak sprawić, by Państwa retrospektywa miała znaczenie)
• Czy retrospektywy są tego warte? Nasza ocena
• Jak budować zaufanie w zespole (i stworzyć atmosferę, w której można swobodnie wyrażać swoje opinie)
• Dynamika pracy zespołów zdalnych: co się zmienia, gdy zespół jest rozproszony

Najczęściej zadawane pytania

Jaki odsetek zespołów przeprowadza retrospektywy?

Zgodnie z 15. raportem „State of Agile” firmy Digital.ai, opartym na 1 382 wypełnionych ankietach zebranych w okresie od lutego do kwietnia 2021 r., 83% organizacji przeprowadza retrospektywy. Oznacza to, że retrospektywa jest drugą najczęściej stosowaną praktyką agile po codziennych spotkaniach stand-up (87%), plasując się na równi z planowaniem sprintu (83%) i wyprzedzając przegląd sprintu (81%). Poziom stosowania retrospektyw pozostawał niemal niezmienny w ciągu 15 corocznych edycji tego badania, podczas gdy metodyka z nią związana ulegała zmianom. Należy jednak zachować ostrożność przy cytowaniu tych danych: liczby te są rutynowo przypisywane 17. edycji badania, w której całkowicie pominięto pytanie dotyczące praktyk.

Czy retrospektywy przyczyniają się do poprawy jakości?

Jedno z dużych badań empirycznych potwierdza tę tezę, z zastrzeżeniem, o którym większość publikacji nie wspomina. Zespoły, które zdecydowanie potwierdziły, że przeprowadzają retrospektywy sprintów, wykazały o 24% wyższy poziom reaktywności oraz o 42% wyższą jakość przy mniejszej zmienności – wynika z raportu „The Impact of Agile”. Raport „Quantified.”, opracowany przez firmę CA Technologies na podstawie danych Rally Software, a obecnie opublikowany przez Broadcom. Zbiór danych obejmuje ponad 160 000 projektów i 50 000 zespołów stosujących metodykę agile. Porównanie dotyczy zespołów, które zdecydowanie zgodziły się z tym stwierdzeniem w skali od 1 do 5, oraz pozostałych zespołów, a nie porównania między zespołami regularnie przeprowadzającymi retrospektywy a tymi, które tego nie robią. W tym samym raporcie stwierdza się, że skuteczne retrospektywy skutkują o 20% wyższą zrównoważoną wydajnością, a także ostrzega się, że korelacja niekoniecznie oznacza związek przyczynowo-skutkowy.

Ile czasu zajmują spotkania?

Pracownicy uczestniczą średnio w 17,7 spotkaniach tygodniowo, co łącznie zajmuje 18 godzin, i twierdzą, że około 30% z nich można by pominąć, gdyby byli na bieżąco informowani w inny sposób. Dane te pochodzą z badania przeprowadzonego w 2022 r. wśród 632 pracowników w Stanach Zjednoczonych, zaprojektowanego i przeanalizowanego przez Stevena G. Rogelberga z UNC Charlotte we współpracy z Otter.ai. Niepotrzebne spotkania generują koszty rzędu około 25 000 dolarów na pracownika rocznie, co stanowi z grubsza 31% rocznego budżetu na spotkania wynoszącego 80 000 dolarów na pracownika, czyli prawie 2,5 miliona dolarów rocznie w przypadku firmy zatrudniającej 100 osób. Kierownictwo również nie jest z tego zadowolone: jedynie 17% respondentów stwierdziło w wywiadzie dla „Harvard Business Review”, że ich spotkania stanowią ogólnie rzecz biorąc produktywne wykorzystanie czasu zarówno grupy, jak i poszczególnych osób.

Ile organizacji stosuje agile?

Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” firmy Digital.ai z 2023 r. 71% specjalistów stosuje metodykę agile w cyklu życia oprogramowania, natomiast w 15. edycji raportu z 2021 r. 86% organizacji zgłosiło wdrożenie metodyki agile w procesie tworzenia oprogramowania. Słabszym wynikiem charakteryzuje się poziom wdrożenia. W 18. edycji raportu, opublikowanej w 2025 r., jedynie 13% respondentów stwierdziło, że metodyka agile jest głęboko zakorzeniona we wszystkich obszarach biznesowych i technologicznych, podczas gdy 25% stosuje ją w niektórych działach w sposób niekonsekwentny, a 20% ogranicza jej stosowanie wyłącznie do poziomu zespołów.

Czy metoda agile przynosi lepsze wyniki niż metoda kaskadowa?

Nie udało nam się zweryfikować pierwotnego źródła tego porównania, dlatego na tej stronie nie zamieszczamy żadnego. Często przytaczana liczba, zgodnie z którą projekty realizowane metodą agile kończą się sukcesem w około 42% przypadków, w porównaniu z 13% w przypadku metody kaskadowej, pochodzi z badania CHAOS przeprowadzonego przez Standish Group, które jest sprzedawane, a nie publikowane. Każdy ślad, którym podążaliśmy, prowadził do wpisu na blogu cytującego inny wpis na blogu, a nie do dokumentu pochodzącego od Standish. Celowo pominęliśmy tę informację. Dane, które można zmierzyć, są węższe i mniej pochlebne: zadowolenie z metodyki agile spadło do 59% w 2023 r. z 71% w roku poprzednim, a 47% respondentów wskazuje ogólny opór organizacyjny wobec zmian jako główną barierę we wdrażaniu tej metodyki – obie te informacje pochodzą z 17. raportu „State of Agile” firmy Digital.ai.

Jaki odsetek programistów korzysta z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji?

Zgodnie z wynikami badania „2025 Developer Survey” przeprowadzonego przez serwis Stack Overflow wśród ponad 49 000 programistów ze 177 krajów, 84% programistów korzysta z narzędzi opartych na sztucznej inteligencji, a 51% profesjonalnych programistów używa ich codziennie. Raport DORA z 2025 r. wskazuje, że wskaźnik wdrażania wśród specjalistów z branży technologicznej wynosi 90%, a ponad 80% użytkowników sztucznej inteligencji twierdzi, że zwiększyła ona ich wydajność. Zaufanie wykazuje odwrotną tendencję: 46% programistów aktywnie nie ufa dokładności sztucznej inteligencji, podczas gdy 33% jej ufa; 66% wymienia niemal poprawne odpowiedzi generowane przez sztuczną inteligencję jako główny powód frustracji, a organizacja DORA stwierdza, że wdrażanie sztucznej inteligencji nadal wykazuje ujemną korelację ze stabilnością dostaw, mimo że przepustowość obecnie zmierza w przeciwnym kierunku.

Jaki odsetek pracowników wykazuje zaangażowanie w pracy?

Zgodnie z raportem Gallupa „State of the Global Workplace 2026”, obejmującym 263 810 respondentów ankietowanych w 2025 r., 20% pracowników na całym świecie wykazuje zaangażowanie w pracę, 64% nie jest zaangażowanych, a 16% wykazuje aktywne braki zaangażowania. Poziom zaangażowania kadry kierowniczej wynosi 22%, co stanowi spadek o dziewięć punktów procentowych w porównaniu z rokiem 2022, a firma Gallup szacuje, że koszt niskiego zaangażowania wynosi około 10 bilionów dolarów rocznie, co stanowi w przybliżeniu 9% światowego PKB. Proszę powoływać się na konkretną edycję raportu, a nie tylko na firmę Gallup: szeroko cytowane dane dotyczące 21% zaangażowanych pracowników i kwoty 438 miliardów dolarów pochodzą z poprzedniej edycji.

Ile zespołów stosuje metodę Scrum, a ile metodę Kanban?

Zgodnie z 17. raportem „State of Agile” firmy Digital.ai z 2023 r. 63% użytkowników metodologii agile stosuje Scrum, który nadal pozostaje najpopularniejszą metodologią na poziomie zespołu. W 15. edycji raportu odsetek ten wynosił 66%, a kolejne 15% stanowiły warianty Scruma, takie jak ScrumBan i Scrum z XP. W tej samej edycji 61% organizacji stosowało Kanban jako technikę agile, co stanowi wzrost w porównaniu z 6% odnotowanym w pierwszym badaniu „State of Agile” – jest to największa długoterminowa zmiana w praktykach, jaką odnotowano w historii badania – a 77% korzystało z tablic Kanban. W skali przedsiębiorstwa na czele plasuje się SAFe z wynikiem 26%, wyprzedzając Scrum@Scale i Scrum of Scrums, które osiągnęły po 19%.

Czy mogę powołać się na te dane statystyczne?

Tak. Każdy wykres na tej stronie zawiera nazwę organizacji, która go opublikowała, wydanie, rok, z którego pochodzą dane, a także – o ile źródło to podaje – informacje o próbie. Prosimy o cytowanie tego źródła pierwotnego oraz umieszczenie linku do tej strony jako kompilacji, jeśli to właśnie ona pomogła Państwu znaleźć dany wykres. Każdy link do źródła został pobrany i zweryfikowany na żywo w dniu 21 września 2026 r., a jego poprawność jest ponownie sprawdzana w ramach audytu linków zewnętrznych przeprowadzanego na tej stronie.