Statistiche relative al metodo agile e alle retrospettive: 178 dati, ciascuno collegato alla propria fonte primaria

L’83% delle organizzazioni organizza sessioni di retrospettiva, secondo solo alle riunioni quotidiane (87%); i team che dichiarano di essere pienamente d’accordo sul fatto di organizzarle registrano un livello di reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42% rispetto ai team che non lo fanno. Queste due cifre provengono da studi diversi, a distanza di un decennio l’uno dall’altro, ed entrambe vengono citate costantemente senza le condizioni che ne determinano la validità. Questa pagina riporta tali condizioni.

È stato redatto per chi ha bisogno di un dato per un post sul blog, un articolo, una presentazione o un modello, e deve assicurarsi che superi una verifica dei fatti. Ogni dato statistico riportato di seguito è costituito da una singola frase che riporta l’anno di riferimento e la fonte, con un link al documento che lo ha pubblicato anziché a un’altra raccolta. Laddove un dato famoso si sia rivelato non rintracciabile, lo segnaliamo apertamente anziché riportarlo.

Ultimo aggiornamento: settembre 2026. 178 dati statistici, ciascuno ricavato dalla fonte primaria in data 21 settembre 2026.

In questa guida

1. Dati statistici salienti
2. Retrospettive di sprint e miglioramento continuo
3. Salute, coinvolgimento e sicurezza psicologica del team
4. Le riunioni e il costo della collaborazione
5. Team remoti, ibridi e asincroni
6. Adozione e scalabilità dell’approccio agile
7. Risultati dell’approccio agile e tassi di insuccesso
8. Scrum
9. Kanban e flusso
10. Produttività degli sviluppatori, DevOps e DORA
11. Agile oltre il software
12. Panoramica degli strumenti Agile
13. Carriere come Scrum Master e Agile Coach
14. Ciò che abbiamo osservato
15. Come abbiamo redatto il presente documento
16. Come citare questa pagina
17. Continua a leggere
18. Domande frequenti

Dati statistici salienti

Le dodici cifre riportate di seguito sono quelle che con maggiore probabilità possono essere utilizzate singolarmente. Ciascuna di esse costituisce una frase completa, pertanto può essere riportata così com’è, e ciascuna rimanda alla sezione in cui sono riportati gli altri dati di quello studio.

• L’83% delle organizzazioni svolge retrospettive, secondo solo alle riunioni quotidiane (87%), secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021). Si vedano le retrospettive di sprint e il miglioramento continuo.
• I team che dichiarano di essere pienamente d’accordo sul fatto di svolgere retrospettive di sprint mostrano una reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con una minore variabilità, su oltre 160.000 progetti e 50.000 team agili, secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified. (CA Technologies, dati dal 2014 al 2015, pubblicati da Broadcom). Si vedano le retrospettive di sprint e il miglioramento continuo.
• Il 20% dei dipendenti a livello mondiale è coinvolto nel proprio lavoro, mentre il 64% non lo è e il 16% è attivamente disimpegnato, secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” (Gallup, dati del 2025). Si vedano i capitoli relativi al benessere del team, al coinvolgimento e alla sicurezza psicologica.
• Le unità aziendali che si collocano nel quartile superiore in termini di coinvolgimento sono più redditizie del 23% rispetto a quelle del quartile inferiore, su un campione di 183.806 unità aziendali e 3.354.784 dipendenti, secondo la meta-analisi Q12, 11ª edizione (Gallup, 2024). Si vedano i paragrafi relativi al benessere del team, al coinvolgimento e alla sicurezza psicologica.
• I dipendenti partecipano in media a 17,7 riunioni a settimana, per un totale di 18 ore, e affermano che circa il 30% di esse avrebbe potuto essere evitato, secondo lo studio The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Steven G. Rogelberg, UNC Charlotte, in collaborazione con Otter.ai, 2022). Si vedano le riunioni e il costo della collaborazione.
• Le riunioni superflue costano circa 25.000 dollari all’anno per dipendente, pari a circa il 31% di una spesa annuale per le riunioni di circa 80.000 dollari per professionista, secondo lo studio “The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg con Otter.ai, 2022). Si vedano le riunioni e il costo della collaborazione.
• I dipendenti subiscono 275 interruzioni al giorno, circa una ogni due minuti durante l’orario di lavoro principale, causate da riunioni, e-mail o chat, secondo il rapporto “Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025). Si vedano le sezioni dedicate alle riunioni e al costo della collaborazione.
• Il 63% dei lavoratori a tempo pieno negli Stati Uniti lavora esclusivamente in ufficio, il 28% in modalità ibrida e il 9% esclusivamente da remoto, secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs, 2.000 lavoratori statunitensi). Si vedano i team da remoto, ibridi e asincroni.
• Il 71% dei professionisti utilizza l’agile nel proprio ciclo di vita dello sviluppo software, mentre solo il 13% afferma che tale approccio sia profondamente integrato in tutte le funzioni aziendali e tecnologiche, secondo il 17° rapporto «State of Agile» (Digital.ai, 2023) e il 18° rapporto «State of Agile» (Digital.ai, 2025). Si veda «Adozione e diffusione dell’agile».
• Il 63% degli utenti agile utilizza Scrum e il 61% delle organizzazioni utilizza Kanban, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023) e il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021). Si vedano Scrum, Kanban e flusso.
• L’84% degli sviluppatori utilizza strumenti di intelligenza artificiale e il 51% degli sviluppatori professionisti li utilizza quotidianamente, su un campione di oltre 49.000 intervistati in 177 paesi, secondo il sondaggio “2025 Developer Survey” (Stack Overflow). Si vedano i paragrafi relativi alla produttività degli sviluppatori, al DevOps e al DORA.
• Le culture organizzative generative sono correlate a un aumento del 30% delle prestazioni organizzative, secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud e DORA). Si vedano i paragrafi relativi al benessere del team, al coinvolgimento e alla sicurezza psicologica.

Retrospettive di sprint e miglioramento continuo

Le retrospettive rappresentano una delle poche pratiche agili a poter contare sia su dati di ampia diffusione sia su un ampio studio misurato sulle prestazioni. I dati relativi all’adozione provengono dal sondaggio annuale «State of Agile» condotto da Digital.ai. I dati relativi alle prestazioni provengono da un unico set di dati creato da CA Technologies sulla base dei dati telemetrici dei prodotti di Rally Software. Entrambi sono ampiamente citati e entrambi sono stati oggetto di numerose interpretazioni distorte; pertanto, in questa sezione ciascuno di essi viene riportato con l’indicazione delle relative condizioni.

La statistica retrospettiva più citata, riportata correttamente

L’affermazione che circola secondo cui «i team che svolgono retrospettive di sprint regolari hanno una reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%» è vera, ma la fonte non menziona il termine «regolari». Il testo recita quanto segue:

I team che concordano pienamente sul fatto di svolgere retrospettive di sprint presentano un livello di reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con una minore variabilità.

Il requisito consiste in un forte grado di concordanza, auto-dichiarato su una scala da 1 a 5, il che rappresenta un requisito più restrittivo e impegnativo rispetto allo svolgimento di retrospettive a cadenza regolare. Il gruppo di riferimento è costituito da tutti i team che si collocano al di sotto di tale valore sulla stessa scala.

• Secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified (CA Technologies, dati relativi al periodo 2014-2015, pubblicati da Broadcom), i team che dichiarano di essere pienamente d’accordo sul fatto di svolgere retrospettive di sprint presentano un livello di reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con una minore variabilità.
• Secondo quanto riportato nel rapporto *The Impact of Agile. Quantified.* (Broadcom), le retrospettive efficaci determinano un aumento del 20% delle prestazioni complessive dei team rispetto a quelle dei team che non le conducono.
• L’indice di performance alla base di tali dati si articola in quattro dimensioni: reattività (tempo di elaborazione), qualità (densità dei difetti), produttività (produttività per membro del team) e prevedibilità (variabilità della produttività), secondo quanto riportato in The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), che ha elaborato l’indice in collaborazione con il Software Engineering Institute della Carnegie Mellon.
• I punteggi dell’indice aumentano in tutte e quattro le dimensioni man mano che i team passano da “assolutamente in disaccordo” a “assolutamente d’accordo” riguardo allo svolgimento delle retrospettive di sprint; ciò rende il beneficio dose-dipendente anziché binario, come illustrato nel grafico “Relazione tra retrospettiva di sprint e prestazioni” contenuto in The Impact of Agile. Quantified. (edizione CA Technologies).

Quanti team organizzano delle retrospettive?

• L’83% delle organizzazioni organizza retrospettive, la seconda pratica agile più diffusa dopo lo standup quotidiano, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), basato su 4.182 risposte e 1.382 risposte complete raccolte tra febbraio e aprile 2021.
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), le retrospettive, con l’83%, si collocano dietro alle riunioni quotidiane (87%), sono alla pari con la pianificazione dello sprint (83%) e superano le revisioni di sprint (81%).
• L’adozione retrospettiva è rimasta “relativamente costante” nel corso delle 15 edizioni annuali del sondaggio “State of Agile”, mentre le metodologie hanno subito continui cambiamenti, con l’XP che è scesa da quasi un quarto degli intervistati a meno dell’1%, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021).

Le retrospettive come fonte di dati utili al miglioramento

• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 64% delle organizzazioni utilizza le informazioni ricavate dalle retrospettive o dalle revisioni interne dei team come fonte di dati sulle prestazioni agili.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 26% dei team fa ampio ricorso alle retrospettive e alle revisioni di gruppo per ottenere informazioni relative all’agile, più che alla maggior parte degli strumenti.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 60% ricorre a valutazioni agili o a “health check” condotti da team interni o da partner esterni.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 44% delle aziende continua ad affidarsi a fogli di calcolo e rapporti sullo stato di avanzamento per ottenere metà o più delle proprie informazioni relative all’agile.
• Il 67% concorda sul fatto che la propria organizzazione utilizzi i dati per promuovere il miglioramento continuo, il che significa che un terzo non lo fa, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025).

L’intelligenza artificiale nel ciclo di miglioramento

• Il 77% dei team agili che utilizzano l’intelligenza artificiale (IA) la impiega per risparmiare tempo o ridurre il carico di lavoro manuale; l’esempio citato nel rapporto riguarda la sintesi delle retrospettive di sprint, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), su un campione di 294 utenti di IA.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 12% di coloro che adottano l’IA agentica utilizza gli agenti per facilitare le retrospettive o le revisioni degli sprint, su un campione di N=83.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 23% delle aziende che hanno adottato l’IA agentica utilizza gli agenti per fornire coaching o feedback al team, su un campione di N=83.

Quando i lavori di ristrutturazione subiscono una battuta d’arresto

• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 53% ha difficoltà a stabilire le giuste priorità nelle attività di miglioramento, il 52% a monitorarne l’impatto sul business e il 35% a misurare in modo equo le prestazioni del team.
• Il 63% nutre fiducia negli indicatori utilizzati per valutare le prestazioni del team, mentre il 21% dichiara di non riuscire affatto a riporre fiducia nei propri dati, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025).

Salute, coinvolgimento e sicurezza psicologica del team

Il dato relativo al coinvolgimento è quello più spesso riportato in questa pagina e quello citato più frequentemente con riferimento all’edizione errata. Il dato attuale di Gallup è pari al 20%, tratto dai dati del 2025 pubblicati nell’edizione del 2026; le cifre del 21% e dei 438 miliardi di dollari che continuano a essere ripubblicate appartengono all’edizione precedente. La meta-analisi Q12 costituisce ancora una volta un lavoro a sé stante ed è quella da citare quando qualcuno chiede quale sia il valore effettivo della salute di un team.

Coinvolgimento e benessere a livello mondiale

• Secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” (Gallup), basato su 263.810 intervistati, di cui 141.444 occupati, intervistati nel periodo compreso tra gennaio e dicembre 2025, il 20% dei dipendenti a livello mondiale è motivato sul lavoro.
• Secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” (Gallup), il 64% dei dipendenti non è coinvolto e il 16% è attivamente disimpegnato.
• Secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” (Gallup), il 22% dei dirigenti risulta coinvolto, contro il 19% dei collaboratori individuali.
• Secondo il rapporto “State of the Global Workplace” (Gallup, edizione 2026), il livello di coinvolgimento dei manager è sceso di nove punti rispetto al 2022, attestandosi al 22%.
• Il 79% dei dirigenti è coinvolto nelle organizzazioni che adottano le migliori pratiche secondo Gallup, contro il 22% a livello globale, secondo il rapporto “State of the Global Workplace” (Gallup, edizione 2026).
• Secondo il rapporto “State of the Global Workplace” (Gallup, edizione 2026), il basso livello di coinvolgimento costa all’economia mondiale circa 10.000 miliardi di dollari all’anno, pari a circa il 9% del PIL globale.
• Secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” (Gallup), il 34% dei dipendenti a livello globale sta vivendo un periodo di grande soddisfazione, il 56% sta affrontando difficoltà e il 9% sta soffrendo.
• Secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” (Gallup), il 40% dei dipendenti ha vissuto un elevato livello di stress il giorno precedente.
• Secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” (Gallup), il 22% dei dipendenti ha provato un forte senso di solitudine il giorno precedente, il 23% ha provato tristezza e il 22% rabbia.
• Il 52% dei dipendenti ritiene che questo sia un buon momento per cercare un nuovo lavoro, il che rappresenta un rischio costante di abbandono per i team che trascurano la salute, secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” (Gallup).

Qual è il valore dell’impegno?

La meta-analisi Q12 di Gallup costituisce la più ampia base di dati riportata in questa pagina: 736 studi condotti su 347 organizzazioni, 183.806 unità aziendali, 3.354.784 dipendenti, 53 settori industriali e 90 paesi. Ogni dato riportato di seguito rappresenta la differenza mediana tra le unità aziendali del quartile superiore e quelle del quartile inferiore, non un confronto «prima e dopo». Per verificare la posizione del tuo team rispetto ai dodici fattori chiave, il modello Q12 di Gallup consente di effettuare una valutazione di gruppo.

• Secondo la meta-analisi Q12, undicesima edizione (Gallup, 2024), le unità aziendali che si collocano nel quartile superiore in termini di coinvolgimento sono più redditizie del 23% rispetto a quelle del quartile inferiore.
• Secondo la meta-analisi Q12, undicesima edizione (Gallup, 2024), i team con livelli di coinvolgimento nel quartile superiore registrano un tasso di assenteismo inferiore del 78% rispetto a quelli del quartile inferiore.
• Secondo la meta-analisi Q12, undicesima edizione (Gallup, 2024), i team motivati registrano un tasso di turnover inferiore del 21% nelle organizzazioni con un elevato tasso di turnover e del 51% in quelle con un basso tasso di turnover.
• Secondo la meta-analisi Q12, undicesima edizione (Gallup, 2024), i team altamente coinvolti registrano il 63% in meno di incidenti relativi alla sicurezza e il 58% in meno di incidenti relativi alla sicurezza dei pazienti.
• Secondo la meta-analisi Q12, undicesima edizione (Gallup, 2024), i team altamente coinvolti presentano il 32% in meno di difetti di qualità.
• Secondo la meta-analisi Q12, undicesima edizione (Gallup, 2024), i team motivati sono più produttivi del 18% in termini di vendite e del 14% in termini di produzione.
• Il benessere presenta il divario di coinvolgimento più ampio rilevato da Gallup, con una differenza mediana del 70% tra i team del quartile superiore e quelli del quartile inferiore, secondo la meta-analisi Q12, 11ª edizione (Gallup, 2024).
• Secondo la meta-analisi Q12, undicesima edizione (Gallup, 2024), i team coinvolti mostrano inoltre un aumento del 22% nel comportamento civico organizzativo, un incremento del 10% nella fedeltà dei clienti e una riduzione del 28% delle perdite di magazzino.
• Secondo la meta-analisi Q12, undicesima edizione (Gallup, 2024), le unità aziendali che si collocano nella metà superiore della classifica in termini di coinvolgimento hanno probabilità di successo più che doppie rispetto a quelle della metà inferiore.

La sicurezza psicologica e le modalità di svolgimento delle riunioni

Questi tre dati provengono da un caso di studio inserito in un’indagine più ampia condotta su quasi 200 dirigenti di alto livello; pertanto, ti preghiamo di considerarli come il risultato di un singolo intervento piuttosto che come una stima a livello di popolazione. Rappresentano quanto di più vicino si possa trovare nella letteratura scientifica a un nesso quantificabile tra il cambiamento delle modalità di riunione di un team e il grado di sicurezza con cui le persone si sentono di esprimersi apertamente.

• Il 32% è l’aumento del senso di sicurezza psicologica nel far sentire la propria voce segnalato dai dipendenti tre mesi dopo che un’azienda ha riprogettato le modalità di svolgimento delle riunioni, secondo quanto riportato in “Stop the Meeting Madness” (Perlow, Hadley e Eun, Harvard Business Review, 2017).
• Il 42% rappresenta l’aumento della percezione della collaborazione all’interno del team derivante dalla stessa riorganizzazione delle riunioni, a cui si affianca un aumento del 28% delle prestazioni del team, secondo quanto riportato in “Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017).
• Secondo l’articolo “Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017), la soddisfazione riguardo all’equilibrio tra vita professionale e vita privata è aumentata dal 62% al 92% a seguito dello stesso intervento.

Cultura e prestazioni

• Secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud e DORA), le culture organizzative generative sono associate a un aumento del 30% delle prestazioni organizzative.
• Secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud e DORA), i team che danno priorità alle esigenze degli utenti ottengono prestazioni organizzative superiori del 40%.

Le riunioni e i costi della collaborazione

Se stai preparando un’argomentazione a sostegno di un cambiamento nelle modalità di svolgimento delle riunioni di un team, questa è la sezione più densa della pagina. Lo studio sui costi delle riunioni, spesso attribuito a Otter.ai, è stato ideato e analizzato da Steven G. Rogelberg dell’UNC Charlotte, e attribuirlo al ricercatore è sia più accurato che più utile in una nota a piè di pagina. I dati di Microsoft provengono dalla telemetria dei prodotti piuttosto che da un sondaggio, il che li rende un tipo diverso di prova: molto estesi, molto specifici e limitati alle organizzazioni che utilizzano Microsoft 365.

Quante riunioni ci sono e quante di esse sono superflue?

• Secondo lo studio “The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Steven G. Rogelberg, UNC Charlotte, in collaborazione con Otter.ai, 2022), lo studio si basa su un campione di 632 dipendenti statunitensi operanti in oltre 20 settori diversi, con una settimana lavorativa mediana di 50 ore.
• Secondo lo studio The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022), circa il 30% delle riunioni a cui partecipano i dipendenti avrebbe potuto essere evitato se questi ultimi fossero stati tenuti informati in altro modo.
• Secondo lo studio The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022), si sarebbero potute saltare 5,3 riunioni a settimana, pari a 5,7 ore, mentre solo 11,8 erano di fondamentale importanza.
• I dipendenti non dirigenti dedicano 13,7 ore alla settimana alle riunioni, mentre i dirigenti con quattro o più collaboratori diretti ne dedicano 22,2, secondo il rapporto The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022).
• Secondo l’articolo “Stop the Meeting Madness” (Perlow, Hadley e Eun, Harvard Business Review, 2017), i dirigenti dedicano quasi 23 ore alla settimana alle riunioni, rispetto alle meno di 10 ore degli anni ’60.

Quanto costano le riunioni superflue

• 25.000 dollari all’anno per dipendente: è quanto le organizzazioni spendono per riunioni che i dipendenti ritengono superflue, pari a circa il 31% di una spesa annua per riunioni di circa 80.000 dollari per professionista, secondo il rapporto The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022).
• Secondo lo studio The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022), eliminare le riunioni superflue consentirebbe a un’azienda con 100 dipendenti di risparmiare quasi 2,5 milioni di dollari all’anno e a un’azienda con 5.000 dipendenti di risparmiare oltre 100 milioni di dollari.

Perché le persone ci vanno comunque

• Secondo lo studio The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022), i dipendenti accettano l’83% degli inviti alle riunioni, desiderano rifiutarne il 31% e ne rifiutano effettivamente solo il 14%.
• Nelle riunioni che ritengono superflue, i dipendenti dedicano il 70% del tempo a svolgere più attività contemporaneamente e il 45% con video o audio disattivati, secondo lo studio The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022).
• Secondo lo studio The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022), il 53% dei dipendenti ritiene di dover partecipare alle riunioni a cui viene invitato, anche quando queste non sono fondamentali per l’ordine del giorno.
• Il 46% concorda sul fatto di avere troppe riunioni superflue in agenda, secondo lo studio “The Cost of Unnecessary Meeting Attendance” (Rogelberg con Otter.ai, 2022).
• Secondo il rapporto The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022), quasi l’80% dei dipendenti afferma che il proprio responsabile non abbia mai discusso con loro della possibilità di rifiutare la partecipazione alle riunioni.
• Secondo il rapporto The Cost of Unnecessary Meeting Attendance (Rogelberg con Otter.ai, 2022), i dipendenti affermano che potrebbero evitare il 41% delle riunioni condotte da un responsabile esterno al proprio team, il 33% di quelle condotte da un collega e il 33% di quelle condotte da un subordinato diretto.

Cosa dicono i dirigenti delle proprie riunioni

• Secondo l’articolo “Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017), basato su un sondaggio condotto su quasi 200 dirigenti di alto livello di diversi settori, solo il 17% di essi ritiene che le proprie riunioni rappresentino un impiego generalmente produttivo del tempo collettivo e individuale.
• Il 54% dei dirigenti segnala il caso peggiore: riunioni troppo frequenti, organizzate in momenti inopportuni e condotte male, secondo l’articolo “Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017).
• Il 16% afferma che la propria organizzazione organizza poche riunioni, ma le gestisce in modo inadeguato, il che indebolisce la produttività del gruppo, secondo l’articolo “Stop the Meeting Madness” (Harvard Business Review, 2017).

Quando si tengono le riunioni e come influiscono sulla concentrazione

• I dipendenti subiscono 275 interruzioni al giorno, una ogni due minuti durante l’orario di lavoro principale, a causa di una riunione, un’e-mail o una chat, secondo il rapporto «Breaking down the infinite workday» (Microsoft, 2025), basato su dati aggregati provenienti da Microsoft 365, insieme al sondaggio «Work Trend Index 2025» condotto su 31.000 lavoratori in 31 mercati (Microsoft).
• Il 57% delle riunioni viene convocato in modo estemporaneo, senza invito tramite calendario, secondo il rapporto “Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025).
• La metà di tutte le riunioni si svolge tra le 9 e le 11 del mattino o tra l’una e le tre del pomeriggio, ovvero nelle ore di massima concentrazione, e il martedì concentra il 23% del carico di lavoro settimanale rispetto al 16% del venerdì, secondo il rapporto “Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025).
• Le riunioni che si svolgono dopo le 20:00 hanno registrato un aumento del 16% rispetto all’anno precedente e, secondo il rapporto “Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025), quasi un terzo delle riunioni coinvolge ormai più fusi orari, con un incremento del 35% rispetto al 2021.
• Secondo il rapporto “Breaking down the infinite workday” (Microsoft, 2025), le modifiche ai file PowerPoint registrano un picco del 122% negli ultimi 10 minuti prima dell’inizio di una riunione.
• Secondo il Workforce Index, edizione invernale 2023 (Slack, 10.333 impiegati intervistati tra agosto e settembre 2023), gli impiegati ritengono che il tempo ideale da dedicare alla concentrazione sia di circa quattro ore al giorno e indicano che più di due ore al giorno trascorse in riunioni rappresentano il punto di svolta oltre il quale la maggior parte di loro si sente sovraccaricata.

Team remoti, ibridi e asincroni

Due dei set di dati più citati sul lavoro da remoto indicano ora direzioni diverse, e il motivo risiede nel campionamento piuttosto che in un disaccordo. Owl Labs conduce sondaggi tra i lavoratori statunitensi di ogni tipo di modalità lavorativa, e la percentuale di coloro che lavorano in ufficio si attesta intorno a sei su dieci dal 2023. Buffer interroga persone che già lavorano da remoto, pertanto i suoi dati descrivono la realtà all’interno di quel gruppo. Li si leggano come risposte a domande diverse.

Dove le persone lavorano effettivamente

• Secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), basato su un campione di 2.000 lavoratori a tempo pieno statunitensi di età superiore ai 18 anni impiegati in aziende con almeno due dipendenti, condotto nel luglio 2025 in collaborazione con Vitreous World.
• Secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), tra i lavoratori in modalità ibrida, il 39% si reca in ufficio tre giorni alla settimana, il 34% quattro giorni e il 22% due.
• Secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), il 32% dei lavoratori ibridi preferirebbe recarsi in ufficio due giorni alla settimana, il modello più gettonato in assoluto.
• L’89% dei team agili è distribuito geograficamente e solo il 3% prevede di tornare in ufficio a tempo pieno, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021).

Quanto costano le riunioni ibride

• Secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), il lavoratore medio partecipa a cinque riunioni virtuali e a cinque riunioni in presenza ogni settimana.
• Secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), in media si impiegano sei minuti solo per avviare una riunione ibrida, e il 27% dei lavoratori impiega 10 minuti o più per ogni riunione per prepararsi.
• Secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), il 77% dei lavoratori ha perso tempo a causa di difficoltà tecniche e il 67% ha rinunciato del tutto a configurare la tecnologia video.

Stress, permanenza in azienda e “quiet quitting”

• Secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), il 39% dei lavoratori afferma che lo stress legato al lavoro è aumentato nell’ultimo anno, mentre il 51% dichiara che è rimasto invariato.
• Il 27% sta cercando attivamente un nuovo lavoro, sebbene il 92% non abbia cambiato impiego nel 2025, secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs).
• Il 32% ammette di praticare il “quiet quitting” e il 43% il “coffee badging”, ovvero di presentarsi in ufficio per poi andarsene, secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs).
• Il tempo medio di spostamento è di 31 minuti per tratta, e le giornate in ufficio costano ai lavoratori 55 dollari al giorno, contro i 18 dollari delle giornate in cui si lavora da remoto, secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs).
• Secondo il rapporto “State of Hybrid Work 2025” (Owl Labs), il 51% dei lavoratori sarebbe interessato a inviare un avatar basato sull’intelligenza artificiale a una riunione al proprio posto.

Cosa riferiscono i lavoratori da remoto

• Secondo il rapporto “State of Remote Work 2023” (Buffer), basato su un sondaggio condotto tra ottobre e novembre 2022 su 3.000 intervistati, il 98% dei lavoratori da remoto consiglierebbe il lavoro da remoto ad altri; il 58% di essi lavora esclusivamente da remoto.
• Secondo il rapporto “State of Remote Work 2023” (Buffer), il 23% dei lavoratori da remoto indica la solitudine come una delle principali difficoltà, seconda solo al fatto di dover rimanere a casa troppo spesso (33%).
• Secondo il rapporto “State of Remote Work 2023” (Buffer), il 22% ha difficoltà a staccare la spina, il 20% a mantenere la motivazione e il 19% a lavorare in diversi fusi orari.
• Solo il 15% indica la collaborazione e la comunicazione come la principale difficoltà, in calo rispetto all’anno precedente, secondo il rapporto “State of Remote Work 2023” (Buffer).
• Secondo il rapporto “State of Remote Work 2023” (Buffer), il 75% si sente in sintonia con i colleghi, sebbene il 62% lavori in diversi fusi orari.
• Secondo il rapporto “State of Remote Work 2023” (Buffer), l’81% controlla le e-mail di lavoro al di fuori dell’orario di lavoro, il 63% nei fine settimana e il 34% durante le vacanze.

Adozione e scalabilità agile

I dati relativi all’adozione e quelli relativi alla diffusione raccontano storie opposte, e citare gli uni senza gli altri rappresenta l’errore più comune in questo ambito. Quasi tutti dichiarano di utilizzare l’agile in qualche ambito; quasi nessuno afferma che sia integrato ovunque. L’edizione 2025 del sondaggio “State of Agile” è inoltre di portata molto più ridotta e molto più orientata alle grandi aziende rispetto a quella del 2021, pertanto le due non costituiscono una serie temporale omogenea.

In che misura viene utilizzato l’approccio agile

• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), un’indagine globale condotta tra i professionisti del metodo Agile — di cui il 32% erano coach Agile e il 14% Scrum Master —, il 71% dei professionisti utilizza il metodo Agile nel proprio ciclo di vita dello sviluppo software.
• Il 42% adotta un ciclo di vita ibrido per la distribuzione del software parallelamente all’approccio agile, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• Il 36% adotta un ciclo di vita DevOps in cui i reparti di sviluppo e operazioni operano come un unico team, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• L’86% delle organizzazioni dichiara di aver adottato metodologie agili nello sviluppo di software, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), basato su 1.382 risposte complete analizzate da Regina Corso Consulting.
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), il 52% afferma che la maggioranza o la totalità dei team della propria azienda abbia adottato l’approccio agile.

I settori in cui si è estesa al di là dell’ingegneria

• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il 69% afferma che il reparto IT ha adottato i principi agili e il 68% sostiene che lo stesso valga per il team responsabile del ciclo di vita della consegna del software.
• Il 48% afferma che i settori dell’ingegneria, dello sviluppo dei prodotti e della ricerca e sviluppo hanno adottato metodologie agili, con un aumento di 16 punti rispetto al 2022 e rappresentando il gruppo con la crescita più rapida in termini di adozione, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), l’approccio agile si è diffuso oltre il settore ingegneristico, raggiungendo il 28% dei team operativi aziendali, il 22% dell’assistenza clienti, il 19% del marketing, il 17% delle risorse umane, il 13% della finanza e il 12% delle vendite.
• Per quanto riguarda i team esterni al settore del software, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), entro il 2021 il 63% dei team IT, il 29% dei team operativi, il 17% dei team di marketing e il 16% dei team delle risorse umane aveva adottato l’approccio agile.

Fino a che punto si spinge l’adozione

• Solo il 13% ritiene che l’approccio agile sia profondamente radicato in tutte le funzioni aziendali e tecnologiche, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), i cui intervistati sono per lo più coach e consulenti agili presso aziende con oltre 20.000 dipendenti.
• L’adozione rimane superficiale: il 25% adotta l’agile in alcuni reparti in modo non sistematico, il 22% sta passando da approcci tradizionali o ibridi e il 20% lo limita esclusivamente al livello di team, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025).
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 41% ha aumentato i propri investimenti nell’adozione su larga scala dell’agile negli ultimi 12–24 mesi, il 24% li ha ridotti e il 27% li ha mantenuti invariati.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 48% adotta attualmente un modello misto o ibrido che combina approcci agili, DevOps e tradizionali.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 26% delle aziende utilizza un framework o un modello operativo sviluppato internamente anziché uno già consolidato.

Risultati dell’approccio agile e tassi di insuccesso

Non esiste un dato primario attendibile del tipo “l’agile ha successo nell’x% dei casi rispetto al y% del waterfall”, motivo per cui questa sezione non ne riporta alcuno. Ciò che invece emerge è quanto segue: ciò che le organizzazioni dichiarano di volere dall’agile, ciò che riferiscono di aver ottenuto e in quali casi smette di funzionare. Il calo di soddisfazione registrato tra il 2022 e il 2023 rappresenta la variazione più marcata nell’intera serie “State of Agile”.

Perché le organizzazioni adottano l’approccio agile

• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il 41% adotta metodologie agili per definire le priorità, fornire risultati e misurare il valore per i clienti e per l’azienda, mentre un altro 41% lo fa per accelerare il time-to-market.
• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il 34% adotta metodologie agili per promuovere la trasformazione digitale.
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), i motivi principali che hanno portato all’adozione dell’agile sono stati una maggiore capacità di gestire le priorità in evoluzione (64%) e una consegna più rapida del software (64%).
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), il 47% adotta metodologie agili per aumentare la produttività dei team, il 47% per migliorare l’allineamento tra business e IT, il 42% per migliorare la qualità del software e il 41% per garantire la prevedibilità delle consegne.

Ciò che dichiarano di ricevere

• Il 59% degli utenti soddisfatti dei metodi agili afferma che la collaborazione è migliorata: si tratta del vantaggio più citato in assoluto, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il 57% delle aziende riferisce un migliore allineamento alle esigenze aziendali a seguito dell’adozione di metodologie agili.
• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il 36% degli intervistati segnala un miglioramento dell’ambiente di lavoro, il 25% una migliore qualità del software e il 21% una maggiore visibilità lungo l’intero ciclo di vita della consegna del software.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 68% degli intervistati afferma che almeno la metà delle proprie applicazioni viene consegnata nei tempi previsti e con un elevato livello di qualità.

La soddisfazione e la pressione di doverla dimostrare

• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il grado di soddisfazione nei confronti dell’agile è sceso al 59% nel 2023 dal 71% dell’anno precedente.
• Le piccole imprese sono molto più propense a dichiararsi soddisfatte dell’approccio agile rispetto a quelle di medie o grandi dimensioni, con una percentuale del 70% contro il 55% e il 56%, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 63% degli intervistati afferma che la propria organizzazione sta incontrando difficoltà nel fornire software affidabile e di alta qualità.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 76% degli intervistati riferisce di una crescente pressione a dimostrare il ROI e l’impatto aziendale dell’agile.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 79% cita i vincoli di costo che impongono di “fare di più con meno”, il 77% la necessità di un’innovazione più rapida e il 78% i cambiamenti a livello di leadership o strutturali come fattori che stanno ridefinendo gli investimenti agili.

Cosa lo impedisce

• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il 47% indica la resistenza generale all’interno dell’organizzazione al cambiamento come il principale ostacolo all’adozione dell’agile.
• Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il 41% attribuisce la responsabilità alla scarsa partecipazione della leadership, il 38% al sostegno inadeguato da parte del management e il 37% alla mancata comprensione dell’agile da parte dei team aziendali.
• Laddove l’agile non riesce a scalare, il 46% attribuisce la causa ai sistemi legacy che impongono approcci misti, il 37% ai team isolati, il 34% allo scontro culturale, il 30% a un utilizzo non uniforme tra i team e il 28% all’incapacità di misurare il valore aziendale, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).

Scrum

I dati relativi all’adozione di Scrum provengono da sondaggi; i dati relativi alle prestazioni provengono dallo stesso set di dati Rally su cui si basano i dati relativi alle retrospettive, che rappresenta l’unica fonte di ampio respiro in questo contesto ad aver misurato direttamente i team anziché basarsi su loro stesse dichiarazioni. Ciò rende i risultati relativi alle stime e alla durata delle iterazioni insolitamente concreti e insolitamente datati: i dati risalgono infatti al 2014 e al 2015.

Quanti team utilizzano Scrum?

• Il 63% degli utenti che adottano metodologie agili utilizza Scrum, che rimane la metodologia più diffusa a livello di team, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), il 66% indica Scrum come la metodologia seguita più da vicino a livello di team.
• Un ulteriore 15% adotta derivati di Scrum, ripartiti tra ScrumBan (9%) e un ibrido tra Scrum ed XP (6%), secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021).
• A livello aziendale, SAFe è in testa con il 26%, davanti a Scrum@Scale e Scrum of Scrums, entrambi al 19%; SAFe ha registrato un calo di oltre la metà rispetto al 2022, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).

Le cerimonie

• L’87% delle organizzazioni svolge daily standup, la pratica agile più diffusa in assoluto, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021).
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), l’83% delle organizzazioni attua una pianificazione degli sprint o delle iterazioni.
• L’81% effettua revisioni di sprint o di iterazione, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021).
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), il 63% ricorre a iterazioni brevi e il 58% utilizza il planning poker o la stima di gruppo.

Lunghezza dello sprint e stima, misurate

• Secondo il rapporto “The Impact of Agile”, il 59,1% dei team agili adotta iterazioni di due settimane, contro il 23,4% che opta per tre settimane, il 9,8% per quattro e il 6,2% per una. Dati quantificati (Broadcom), sulla base di oltre 160.000 progetti e 50.000 team agili.
• Secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), i team che adottano iterazioni di due settimane anziché di quattro settimane registrano un aumento del 14% della produttività, dell’8% della prevedibilità e del 26% della reattività, ma un calo del 5% della qualità.
• I team che effettuano stime Scrum complete, ovvero stime in story point e in ore di lavoro, presentano una qualità superiore del 250% rispetto ai team che non effettuano alcuna stima, secondo quanto riportato in The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
• Secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), il 79% dei team utilizza una stima Scrum completa, il 10% uno Scrum “lightweight” basato esclusivamente sugli story point, l’8% solo sulle ore e il 3% non effettua alcuna stima.

Kanban e flusso

Il Kanban è il vincitore silenzioso della serie “State of Agile”: nel corso della durata del sondaggio, l’uso delle bacheche è passato dall’essere un dato trascurabile a diventare una pratica diffusa. I risultati relativi al flusso riportati di seguito provengono ancora una volta dal set di dati Rally, e quello più utile è il meno citato, poiché va contro i consigli abituali: portare il lavoro in corso a una produttività a costi estremamente bassi piuttosto che aumentarlo.

Adozione del Kanban

• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), il 61% delle organizzazioni utilizza il Kanban come tecnica agile.
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), il 77% utilizza bacheche Kanban e il 67% utilizza bacheche delle attività per la pianificazione e la realizzazione agile.
• L’utilizzo del Kanban è passato dal 6% degli intervistati nel primo sondaggio “State of Agile” al 61%, rappresentando il più significativo cambiamento a lungo termine nelle pratiche emerso dal sondaggio, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021).
• Secondo il rapporto “The 2022 State of Kanban” (Kanban University), l’87% dei professionisti che utilizzano il Kanban afferma che tale metodo sia un modo più efficace, o molto più efficace, di gestire il lavoro rispetto ai metodi utilizzati in precedenza.
• Secondo il rapporto “The 2022 State of Kanban” (Kanban University), l’86% dei professionisti del Kanban prevedeva di ampliare le proprie iniziative Kanban nell’anno successivo, soprattutto in nuove aree funzionali.

Cosa rivelano i dati relativi al flusso riguardo al lavoro in corso e alla composizione del team

• Secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), i team che gestiscono in modo inadeguato il lavoro in corso impiegano fino al doppio del tempo rispetto ai team che lo controllano con rigore.
• Secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), i team con il minor volume di lavoro in corso presentano una qualità quattro volte superiore rispetto a quelli con il volume più elevato.
• I team che riducono al minimo il lavoro in corso registrano una produttività inferiore del 34%, poiché il lavoro bloccato non lascia altro da prelevare, secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
• Secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), i team composti da 1 a 3 persone presentano una prevedibilità inferiore del 40% e una qualità inferiore del 17% rispetto ai team composti da 5 a 9 membri, come raccomandato, sebbene registrino una produttività superiore del 17%.
• I team con un massimo di un tester per sviluppatore presentano un livello di qualità superiore del 20% rispetto ai team con meno di 0,3 tester per sviluppatore, ma registrano una produttività inferiore del 12% e una reattività inferiore del 15%, secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).

Produttività degli sviluppatori, DevOps e DORA

L’adozione degli strumenti di intelligenza artificiale è ormai quasi universale tra gli sviluppatori, ma la fiducia nei loro confronti non lo è. Questo divario rappresenta l’aspetto più interessante della ricerca di quest’anno, ed è stato rilevato in modo indipendente sia da DORA che da Stack Overflow, pur utilizzando campioni molto diversi tra loro. L’edizione 2025 di DORA aggiunge inoltre un’analisi a cluster che classifica i team in sette profili.

L’intelligenza artificiale nel flusso di lavoro di sviluppo

• Secondo il rapporto “2025 State of AI-assisted Software Development” (Google Cloud e DORA), basato su un campione di circa 5.000 professionisti del settore tecnologico in tutto il mondo e su oltre 100 ore di dati qualitativi, il 90% dei professionisti del settore tecnologico utilizza ormai l’intelligenza artificiale sul posto di lavoro.
• Secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud), oltre l’80% degli utenti dell’intelligenza artificiale afferma che questa tecnologia ha aumentato la propria produttività.
• Il 30% dichiara di nutrire poca o nessuna fiducia nel codice generato dall’intelligenza artificiale, una percentuale leggermente inferiore rispetto all’anno precedente, secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud).
• L’adozione dell’intelligenza artificiale (AI) presenta ora una correlazione positiva con la produttività nella distribuzione del software e con le prestazioni dei prodotti, in controtendenza rispetto al 2024, ma continua a presentare una correlazione negativa con la stabilità della distribuzione del software, secondo il rapporto DORA del 2025 (Google Cloud).
• Secondo il sondaggio “2025 Developer Survey” (Stack Overflow), l’84% degli sviluppatori utilizza strumenti di intelligenza artificiale e il 51% degli sviluppatori professionisti li utilizza quotidianamente.
• Secondo il sondaggio “2025 Developer Survey” (Stack Overflow), sono più numerosi gli sviluppatori che nutrono una sfiducia attiva nei confronti dell’accuratezza dell’IA rispetto a quelli che ne hanno fiducia: il 46% contro il 33%, e solo il 3,1% nutre una forte fiducia in essa.
• Secondo il sondaggio “2025 Developer Survey” (Stack Overflow), il 66% degli sviluppatori indica come principale fonte di frustrazione le “soluzioni di intelligenza artificiale che sono quasi giuste, ma non del tutto”.
• Secondo il sondaggio “2025 Developer Survey” (Stack Overflow), il 45,2% degli intervistati afferma che il debug del codice generato dall’intelligenza artificiale richieda più tempo rispetto alla sua scrittura manuale.

Piattaforme, priorità e risultati

• Secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud), il 90% delle organizzazioni ha adottato almeno una piattaforma interna e la qualità della piattaforma è ciò che determina se l’intelligenza artificiale dia i suoi frutti.
• Dall’analisi dei cluster del 2025 condotta da DORA emergono 7 profili di team, definiti da DORA anche come “archetipi”, che spaziano dai “team armoniosi e di alto rendimento” a quelli con difficoltà strutturali, bloccati in una modalità di sopravvivenza, secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud).
• Secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud e DORA), un’infrastruttura flessibile, solitamente basata sul cloud, è associata a un aumento del 30% delle prestazioni organizzative, un dato emerso indipendentemente dai risultati relativi alla cultura aziendale di organizzazioni di dimensioni analoghe.
• Secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2024” (Google Cloud e DORA), le priorità organizzative instabili riducono in modo significativo la produttività e aumentano notevolmente il burnout, un effetto che persiste anche in presenza di leader forti e di una buona documentazione.
• L’utilizzo di una piattaforma interna per sviluppatori migliora la produttività individuale, le prestazioni del team e quelle dell’organizzazione, secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2024” (Google Cloud e DORA).

Chi ha risposto e quali sono le loro impressioni

• Oltre 49.000 sviluppatori provenienti da 177 paesi hanno partecipato al “2025 Developer Survey” (Stack Overflow), giunto alla sua quindicesima edizione, che comprendeva 62 domande relative a 314 tecnologie.
• Secondo il sondaggio “2025 Developer Survey” (Stack Overflow), solo il 24,5% degli sviluppatori dichiara di essere soddisfatto del proprio lavoro, contro il 28,4% che dichiara di non esserlo.
• Il set di dati alla base dei 2025 Engineering Benchmarks (LinearB) è costituito da 6,1 milioni di pull request provenienti da 3.000 team.

Agile oltre il software

Il marketing agile rappresenta l’adozione non legata al software meglio documentata, e i suoi dati sono nettamente più positivi rispetto a quelli relativi al software; ciò merita tuttavia una precisazione piuttosto che un motivo di festeggiamento: l’indagine si rivolge a soggetti che hanno già scelto il marketing agile. Il dato più sobrio si cela dietro a tutto ciò e corrisponde al quadro aziendale nel settore del software: i dirigenti, in gran parte, non sono coinvolti nel definire le modalità di attuazione dell’approccio agile.

Marketing agile

• L’83% dei professionisti del marketing riferisce di aver avuto un’esperienza positiva con l’approccio agile, mentre solo il 2% ne riporta una negativa, secondo il settimo rapporto annuale “State of Agile Marketing” (AgileSherpas, Agile Marketing Alliance e Tenon, 2024), basato su un’indagine condotta tra gennaio e marzo 2024 su 381 professionisti del marketing in tutto il mondo.
• L’86% prevede di passare a un approccio agile per una parte o per la totalità dei propri team di marketing, secondo il settimo rapporto annuale “State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024).
• Secondo il settimo rapporto annuale “State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024), il 94% degli intervistati afferma che la propria organizzazione abbia sostenuto il proprio team di marketing agile negli ultimi 12 mesi.
• Solo il 35% delle funzioni di marketing è completamente agile; tuttavia, secondo il settimo rapporto annuale “State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024), quelle completamente agili ottengono risultati migliori rispetto a quelle parzialmente agili.
• Secondo il settimo rapporto annuale “State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024), il 74% dei professionisti del marketing ritiene che il coaching agile sia prezioso, ma solo il 27% ne beneficia effettivamente.
• Il 27% dei team che adottano il marketing agile lo definisce con un altro termine, e l’utilizzo del termine ufficiale è correlato a un maggiore successo, secondo il settimo rapporto annuale “State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024).
• Secondo il settimo rapporto annuale “State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024), il 98% dei professionisti del marketing agile afferma che l’approccio agile garantisce risultati migliori.
• Secondo il settimo rapporto annuale “State of Agile Marketing” (AgileSherpas, 2024), nessuna singola pratica agile – dagli standup agli sprint, dal planning poker ai limiti del WIP – viene utilizzata dalla maggioranza dei team di marketing agile.

La leadership e la definizione del ruolo nell’ambito dell’agile

• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), solo il 15% ritiene che i dirigenti aziendali e i vertici aziendali siano attivamente coinvolti nella definizione delle pratiche agili.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 33% degli intervistati afferma che l’agile viene considerato una funzione operativa piuttosto che una leva strategica.
• Alla domanda su quale fosse l’elemento che contribuirebbe maggiormente all’adozione dell’agile, il 29% ha indicato una cultura incentrata sui risultati e sull’adattabilità, il 27% un maggiore sostegno da parte della leadership e il 17% un collegamento più chiaro tra la consegna dei risultati e il valore aziendale, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025).
• I ruoli nell’ambito dell’agile stanno subendo una frammentazione: il 29% si sta espandendo verso la strategia e i risultati, il 26% dedica meno tempo al coaching e alla promozione dei framework, mentre il 23% afferma che il proprio ruolo è rimasto sostanzialmente invariato, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025).
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), le organizzazioni valutano l’agile in base alla soddisfazione e alla fidelizzazione dei clienti (52%), alla riduzione dei costi (40%) e al time-to-market (24%).

Panoramica sugli strumenti Agile

Due aspetti emergono chiaramente dai dati relativi agli strumenti, e nessuno dei due riguarda quale fornitore risulti vincitore. I fogli di calcolo sono ancora utilizzati da un numero maggiore di organizzazioni rispetto agli strumenti agili dedicati, e il livello analitico su cui la maggior parte dei fornitori basa la propria offerta è appena agli inizi: solo una minima parte delle organizzazioni trasferisce i dati agili nella BI su una scala significativa. Si noti che i dati relativi alle raccomandazioni sugli strumenti provengono da un sondaggio condotto da un fornitore di strumenti.

Cosa alimenta i team agili

• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), il 64% delle organizzazioni agili utilizza uno strumento dedicato alla gestione agile dei progetti, mentre il 66% ricorre ancora ai fogli di calcolo.
• Atlassian Jira con l’81%, Digital.ai Agility con il 70% e Azure DevOps con il 66% sono in cima alla classifica degli strumenti di pianificazione agile che i professionisti raccomanderebbero, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021).
• Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), il 62% utilizza un bug tracker, il 62% un wiki e il 58% uno strumento di pianificazione della roadmap di prodotto, oltre ai propri strumenti agili.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 54% utilizza software di pianificazione agile aziendale e il 50% dashboard di BI interne per la pianificazione strategica e l’allineamento.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 65% degli intervistati concorda sul fatto che gli strumenti di pianificazione agile aziendale contribuiscano ad allineare i team agili, DevOps e di test.

Dati e intelligenza artificiale nello stack di strumenti

• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), solo il 22% integra i dati agili negli strumenti di BI su scala significativa e appena il 6% è giunto ad analisi basate sull’intelligenza artificiale.
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), gli strumenti di IA utilizzati nei team agili si basano per il 65% su modelli di linguaggio di grandi dimensioni (LLM) generici utilizzati manualmente, per il 57% su assistenti di codice basati sull’IA e per il 43% su copiloti integrati negli strumenti agili e di consegna, su un campione di N=294 utenti di IA.
• Solo il 18% utilizza assistenti basati sull’intelligenza artificiale per la pianificazione agile o la definizione delle priorità, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), su un campione di N=294.

Carriere come Scrum Master e Agile Coach

I dati relativi alle carriere e alle realtà comunitarie sono i più difficili da reperire in modo attendibile, poiché gli enti che dispongono di tali dati offrono anche servizi di formazione. I dati relativi al numero di iscritti e ai corsi della Scrum Alliance sono dati operativi propri dell’organizzazione, ovvero il tipo di dati corretto da citare. Le affermazioni relative agli stipendi e alle competenze sono tratte da uno studio separato del 2023, intitolato «Skills in the New World of Work», che non abbiamo letto; pertanto, tali dati non vengono riportati qui di seconda mano.

La comunità della Scrum Alliance

• Secondo il Rapporto annuale 2025 (Scrum Alliance), quasi 1,8 milioni di professionisti fanno parte della comunità globale della Scrum Alliance.
• Secondo il Rapporto annuale 2025 (Scrum Alliance), nel 2025 sono entrati a far parte della Scrum Alliance 82.000 nuovi membri.
• Secondo il Rapporto annuale 2025 (Scrum Alliance), nel 2025 sono state rilasciate oltre 100.000 certificazioni.
• Nel 2025 sono stati tenuti 7.200 corsi in presenza e sono stati lanciati 14 nuovi corsi, secondo il Rapporto annuale 2025 (Scrum Alliance).
• Secondo il Rapporto annuale 2025 (Scrum Alliance), oltre 4.000 persone hanno partecipato agli eventi organizzati dalla Scrum Alliance in sei continenti e 40 paesi.
• Secondo il Rapporto annuale 2025 (Scrum Alliance), sono stati organizzati 468 eventi relativi ai gruppi di utenti, distribuiti su 113 gruppi di utenti in 46 paesi.

Chi lavora con il metodo agile?

• Il 32% degli intervistati nel rapporto “State of Agile” è costituito da coach agili e il 14% da Scrum Master: si tratta dei due ruoli che prevalgono tra i professionisti del settore, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).
• Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), il 23% dei professionisti del metodo Agile ha assunto la gestione responsabile dell’intelligenza artificiale come nuova responsabilità.

Ciò che abbiamo osservato

Tutto quanto sopra riguarda ricerche condotte da altri. Questa breve sezione è l’unico punto in cui compaiono i nostri dati, e la manteniamo volutamente limitata: tre dati che abbiamo già pubblicato integralmente, con la relativa metodologia e i relativi limiti, nel Follow-Through Index.

• Circa il 73% delle azioni da intraprendere emerse durante le retrospettive viene infine portato a termine, su un totale di centinaia di migliaia di azioni da intraprendere generate nel corso di retrospettive reali dai team che utilizzano TeamRetro.
• Circa il 90% delle attività viene portato a termine quando a ciascuna di esse è assegnato un responsabile specifico e una data di scadenza.
• Circa il 55% viene portato a termine da team che effettuano retrospettive solo occasionalmente, contro circa tre su quattro nel caso dei team che seguono una cadenza regolare.

Si tratta di un valore massimo piuttosto che di una media di settore, poiché si riferiscono a team che svolgono già le proprie retrospettive utilizzando uno strumento dedicato. La metodologia, le esclusioni e i cinque aspetti che non trarremmo da questi dati sono tutti riportati in quella pagina.

Tre andamenti che possiamo osservare ma a cui non attribuiremo un valore numerico, anch’essi tratti dall’indice Follow-Through:

• Il “follow-through” non tiene conto del modo in cui un team si valuta autonomamente. Abbiamo cercato una correlazione tra il completamento degli obiettivi e i punteggi ottenuti dai team nei propri health check, senza riscontrarne praticamente alcuna; ciò suggerisce che il “follow-through” sia una questione di disciplina piuttosto che di stato d’animo.
• Le retrospettive anticipano le azioni concrete; pertanto, la maggior parte di ciò che alla retrospettiva successiva sembra essere stato abbandonato è in realtà ancora in fase di sviluppo, piuttosto che un fallimento.
• Alcune delle azioni che non vengono mai portate a termine non rientravano affatto nelle competenze del team e sono da considerarsi più come segnalazioni inviate all’indirizzo sbagliato che come mancati adempimenti.

Come abbiamo redatto il presente documento

Questa pagina è stata creata poiché gli stessi dati continuano a circolare senza l’indicazione delle relative condizioni, delle edizioni o di un link funzionante. Le regole riportate di seguito sono quelle che abbiamo utilizzato per decidere cosa pubblicare e cosa tralasciare.

Cosa è stato incluso. Ogni dato statistico qui riportato è stato verificato confrontandolo con il documento originale dell’editore in data 21 settembre 2026, anziché essere tratto da una sintesi, con due eccezioni di cui desideriamo rendere nota l’esistenza. Il 18° rapporto “State of Agile” di Digital.ai è accessibile solo previa compilazione di un modulo; pertanto, i relativi dati sono stati ricavati da una copia fedele del PDF e sono collegati alla pagina ufficiale del rapporto di Digital.ai. L’articolo “Stop the Meeting Madness” dell’Harvard Business Review è protetto da un paywall, pertanto i relativi dati sono stati verificati confrontandoli con una ristampa dell’articolo e sono collegati all’originale. Nel caso di sondaggi condotti annualmente, abbiamo utilizzato l’edizione più recente che siamo riusciti a consultare, indicandone il titolo nella frase anziché limitarsi a citare l’organizzazione. Laddove un dato sia di quelli che preferiremmo non aver pubblicato, come il calo della soddisfazione riguardo all’agilità o la correlazione negativa tra l’IA e la stabilità delle consegne, esso è comunque riportato qui. Non citiamo ricerche pubblicate da strumenti per le retrospettive concorrenti. La maggior parte delle organizzazioni che citiamo commercializza anch’essa prodotti in questo settore; pertanto, ti invitiamo a considerare ogni sondaggio dei fornitori, compreso quello di Digital.ai, come un sondaggio dei fornitori.

Cosa è stato tralasciato e perché.

• Il confronto CHAOS dello Standish Group tra l’approccio agile e quello a cascata. Il dato «42% contro 13%» è la statistica più citata in materia, ma non siamo riusciti a risalire a un documento che ne fosse la fonte. Standish commercializza CHAOS anziché pubblicarlo, e ogni pista che abbiamo seguito si è interrotta presso un post di blog che ne citava un altro. Pertanto, tale dato è stato escluso anziché riportato.
• Il Progetto Aristotele di Google. Le pagine di re:Work che lo ospitavano ora mostrano solo una pagina vuota priva di testo leggibile, pertanto non abbiamo potuto verificare i dati relativi ai 180 team e ai 250 attributi confrontandoli con una fonte primaria disponibile. Il contenuto è stato quindi omesso in questa sede. I risultati relativi alla cultura DORA e lo studio sulla riprogettazione delle riunioni sopra citati trattano argomenti simili, con fonti a cui è possibile accedere.
• Lo studio sulla sicurezza psicologica condotto da Amy Edmondson nel 1999. L’editore ha respinto l’articolo segnalando degli errori, pertanto esso non ha superato gli stessi criteri di accettazione, nonostante fosse il lavoro fondamentale in quel settore.
• Report con accesso riservato o di grandi dimensioni, tra cui i moltiplicatori dello “State of Teams” di Atlassian, il “Developer Velocity Index” di McKinsey, le metriche di riferimento di LinearB e l’affermazione relativa al limite WIP della Kanban University. Qualora i dati principali di un report siano accessibili solo tramite un modulo, vengono utilizzati esclusivamente i dati riportati nelle sue pagine pubbliche.
• Dati relativi alle dimensioni del mercato degli strumenti agili. Le stime disponibili provengono da aggregatori di dati basati su comunicati stampa, i cui valori differiscono tra loro di circa un fattore due.
• Due dati relativi alle carriere forniti dalla Scrum Alliance, riguardanti i supplementi salariali e le competenze agili richieste, che il suo rapporto annuale riporta attingendo da uno studio separato del 2023, intitolato “Skills in the New World of Work”, che non abbiamo letto.
• Un risultato favorevole al fornitore nel rapporto “Impact of Agile”, che evidenzia un miglioramento delle prestazioni per i team che utilizzano lo strumento dello stesso fornitore. Si tratta di un dato reale; tuttavia, poiché è il fornitore stesso a valutare i propri clienti, tale informazione non è riportata nella pagina.

Correzioni apportate nel corso della stesura. Le cifre relative all’87% di standup e all’83% di retrospettive vengono abitualmente attribuite al 17° rapporto “State of Agile”; in realtà provengono dal 15° rapporto, mentre nel 17° tale domanda è stata completamente omessa. I dati relativi alle prestazioni delle retrospettive sono quelli di CA Technologies e Broadcom, non di alcun aggregatore, e la fonte riporta «pienamente d’accordo», non «regolare». Lo studio sui costi delle riunioni è una ricerca di Steven G. Rogelberg in collaborazione con Otter.ai, piuttosto che uno studio condotto da Otter.ai stessa. L’attuale dato relativo al coinvolgimento fornito da Gallup è del 20%, tratto dall’edizione del 2026, e non del 21% e dei 438 miliardi di dollari che la maggior parte delle pagine continua a citare dall’edizione precedente. Infine, le «275 interruzioni» di Microsoft e i suoi risultati sul divario di capacità provengono da due fonti distinte che condividono solo l’anno di riferimento, non un unico set di dati.

Verifica dei link. Ogni URL di provenienza presente in questa pagina viene ricontrollato dal sistema di verifica dei link esterni che opera su questo sito; in questo modo, un link non più funzionante viene individuato e sostituito, anziché rimanere qui inattivo. Se ne individui uno prima di noi, ti preghiamo di segnalarcelo.

Registro delle modifiche

• Settembre 2026: prima pubblicazione, 178 dati statistici.

Come citare questa pagina

L’83% delle organizzazioni organizza sessioni di retrospettiva, superata solo dallo stand-up quotidiano, che registra l’87% (Digital.ai, 15° rapporto “State of Agile”, 2021). I team che dichiarano di essere pienamente d’accordo sul fatto di svolgere retrospettive di sprint mostrano una reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con minore variabilità, su oltre 160.000 progetti e 50.000 team agili (CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., dati dal 2014 al 2015, pubblicati da Broadcom). Il 20% dei dipendenti in tutto il mondo è coinvolto nel proprio lavoro (Gallup, “State of the Global Workplace 2026”). I dipendenti partecipano in media a 17,7 riunioni a settimana e affermano che circa il 30% di esse avrebbe potuto essere evitato (Rogelberg con Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022). — Statistiche sull’agile e sulle retrospettive, TeamRetro (2026)

Se riutilizzi un dato presente in questa pagina, cita la fonte primaria indicata accanto ad esso e inserisci un link a questa pagina come fonte di raccolta, qualora sia stata proprio questa a consentirti di trovarlo. Lo stai utilizzando in una ricerca o in una presentazione? Ci farebbe molto piacere ricevere un link di rimando.

Continua a leggere

• L’indice di follow-through: le azioni da intraprendere individuate in retrospettiva vengono effettivamente portate a termine?
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Domande frequenti

Qual è la percentuale di team che organizza sessioni di retrospettiva?

L’83% delle organizzazioni svolge sessioni di retrospettiva, secondo il 15° rapporto “State of Agile” di Digital.ai, basato su 1.382 risposte complete raccolte tra febbraio e aprile 2021. Ciò rende la retrospettiva la seconda pratica agile più diffusa dopo lo standup quotidiano (87%), alla pari con la pianificazione dello sprint (83%) e davanti alla revisione dello sprint (81%). L’adozione della retrospettiva è rimasta pressoché costante nel corso delle 15 edizioni annuali di tale sondaggio, mentre le metodologie ad essa correlate hanno subito continui cambiamenti. Un avvertimento quando si cita questo dato: queste cifre vengono abitualmente attribuite alla 17ª edizione, nella quale la domanda sulle pratiche è stata completamente omessa.

Le retrospettive migliorano la qualità?

L’unico studio su larga scala condotto in merito afferma di sì, con una condizione che la maggior parte degli articoli tralascia. I team che hanno dichiarato di essere fortemente d’accordo sul fatto di svolgere retrospettive di sprint hanno mostrato una reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con una minore variabilità, secondo il rapporto *The Impact of Agile. Quantified., realizzato da CA Technologies sulla base dei dati di Rally Software e ora pubblicato da Broadcom. Il set di dati copre oltre 160.000 progetti e 50.000 team agili. Il confronto viene effettuato tra i team che si sono dichiarati fortemente d’accordo su una scala da 1 a 5 e il resto, non tra i team che organizzano regolarmente retrospettive e quelli che non lo fanno. Lo stesso rapporto afferma che retrospettive efficaci determinano un aumento del 20% delle prestazioni complessive e avverte, con parole proprie, che la correlazione non implica necessariamente una relazione di causalità.

Quanto tempo richiedono le riunioni?

I dipendenti partecipano in media a 17,7 riunioni alla settimana, per un totale di 18 ore, e affermano che circa il 30% di esse potrebbe essere evitato se venissero tenuti informati in altro modo. Tali dati provengono da uno studio del 2022 condotto su 632 dipendenti statunitensi, ideato e analizzato da Steven G. Rogelberg dell’Università della Carolina del Nord a Charlotte in collaborazione con Otter.ai. La quota superflua ammonta a circa 25.000 dollari per dipendente all’anno, pari all’incirca al 31% di una spesa annuale per riunioni di 80.000 dollari per professionista, ovvero quasi 2,5 milioni di dollari all’anno per un’azienda di 100 persone. I dirigenti non ne sono affatto soddisfatti: solo il 17% ha dichiarato alla Harvard Business Review che le proprie riunioni rappresentavano un uso generalmente produttivo del tempo collettivo e individuale.

Quante organizzazioni utilizzano il metodo agile?

Secondo il 17° rapporto “State of Agile” di Digital.ai del 2023, il 71% dei professionisti utilizza l’agile nel proprio ciclo di vita dello sviluppo software, mentre nell’15ª edizione del 2021 l’86% delle organizzazioni ha dichiarato di aver adottato l’agile nello sviluppo software. La profondità di implementazione rappresenta il dato più debole. Nella 18ª edizione, pubblicata nel 2025, solo il 13% ha dichiarato che l’agile è profondamente radicato in tutte le funzioni aziendali e tecnologiche, mentre il 25% lo applica in modo non sistematico in alcuni reparti e il 20% lo mantiene esclusivamente a livello di team.

L’approccio agile ha più successo rispetto al modello a cascata?

Non siamo riusciti a verificare una fonte primaria a sostegno di tale confronto, pertanto questa pagina non ne riporta alcuna. Il dato solitamente citato, secondo cui i progetti agili hanno successo circa il 42% delle volte contro il 13% dei progetti waterfall, proviene dalla ricerca CHAOS dello Standish Group, che viene venduta anziché pubblicata. Ogni traccia che abbiamo seguito conduceva a un post di blog che citava a sua volta un altro post di blog, anziché un documento dello Standish Group. Abbiamo deciso di ometterla deliberatamente. I dati misurabili sono più limitati e meno lusinghieri: la soddisfazione nei confronti dell’agile è scesa al 59% nel 2023 dal 71% dell’anno precedente, e il 47% indica la resistenza organizzativa generale al cambiamento come il principale ostacolo all’adozione, entrambi dati tratti dal 17° rapporto “State of Agile” di Digital.ai.

Quale percentuale di sviluppatori utilizza strumenti di intelligenza artificiale?

L’84% degli sviluppatori utilizza strumenti di intelligenza artificiale e il 51% degli sviluppatori professionisti li utilizza quotidianamente, secondo il sondaggio “2025 Developer Survey” condotto da Stack Overflow su oltre 49.000 sviluppatori in 177 paesi. Il rapporto DORA del 2025 indica che il tasso di adozione tra i professionisti del settore tecnologico si attesta al 90%, con oltre l’80% degli utenti di IA che afferma che tale tecnologia abbia aumentato la propria produttività. La fiducia segue un andamento opposto: il 46% degli sviluppatori nutre una sfiducia attiva nell’accuratezza dell’IA, contro il 33% che si fida; il 66% indica le risposte quasi corrette fornite dall’IA come la principale fonte di frustrazione; inoltre, DORA rileva che l’adozione dell’IA è ancora correlata negativamente alla stabilità delle consegne, sebbene la produttività ora segua un andamento opposto.

Qual è la percentuale di dipendenti che si sentono coinvolti nel proprio lavoro?

Secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” di Gallup, che ha coinvolto 263.810 intervistati nel corso del 2025, il 20% dei dipendenti a livello mondiale è coinvolto sul lavoro, mentre il 64% non lo è e il 16% è attivamente disimpegnato. Il coinvolgimento dei dirigenti si attesta al 22%, in calo di nove punti rispetto al 2022, e Gallup stima che il costo del basso coinvolgimento ammonti a circa 10.000 miliardi di dollari all’anno, pari all’incirca al 9% del PIL globale. Si raccomanda di citare l’edizione specifica anziché limitarsi a fare riferimento a Gallup: le cifre ampiamente riportate relative al 21% di coinvolgimento e ai 438 miliardi di dollari appartengono all’edizione precedente.

Quanti team utilizzano Scrum e quanti utilizzano Kanban?

Secondo il 17° rapporto “State of Agile” di Digital.ai del 2023, il 63% degli utenti agile utilizza Scrum, che rimane la metodologia più diffusa a livello di team. La 15ª edizione riportava una percentuale del 66%, con un ulteriore 15% che utilizzava varianti di Scrum quali ScrumBan e Scrum con XP. Nella stessa edizione, il 61% delle organizzazioni utilizzava Kanban come tecnica agile, in aumento rispetto al 6% registrato nel primo sondaggio “State of Agile”: si tratta del più significativo cambiamento nelle pratiche a lungo termine mai rilevato dall’indagine; inoltre, il 77% utilizzava bacheche Kanban. A livello aziendale, SAFe è in testa con il 26%, davanti a Scrum@Scale e Scrum of Scrums, entrambi al 19%.

Posso citare queste statistiche?

Sì. Ogni dato riportato in questa pagina indica l’organizzazione che lo ha pubblicato, l’edizione, l’anno di riferimento e, laddove la fonte lo specifichi, il campione. Si prega di citare tale fonte primaria e di inserire un link a questa pagina come raccolta, qualora sia stata proprio questa a consentirti di reperire il dato. Ogni link alla fonte è stato recuperato e verificato in tempo reale il 21 settembre 2026 e viene ricontrollato tramite la procedura di verifica dei link esterni in esecuzione su questo sito.