A sticky-note character at a whiteboard of small bar charts, each chart tagged with a paper source label

Statistiche relative al metodo agile e alle retrospettive: 178 dati, ciascuno collegato alla propria fonte primaria

178 dati relativi ad Agile, Scrum, retrospettive, benessere del team e statistiche sulle riunioni. Ciascuno di essi è costituito da una singola frase che riporta l’anno di riferimento, il campione e un link alla fonte primaria da cui proviene.

L’83% delle organizzazioni organizza sessioni di retrospettiva, secondo solo alle riunioni quotidiane in piedi (87%), e i team che dichiarano di essere pienamente d’accordo sul fatto di organizzarle registrano un livello di reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42% rispetto ai team che non lo fanno. Queste due cifre provengono da studi diversi, distanziati di un decennio l’uno dall’altro, ed entrambe vengono citate costantemente senza specificare le condizioni che ne determinano la validità. Questa pagina riporta tali condizioni.

È stato redatto per chi ha bisogno di un dato per un post sul blog, un articolo, una presentazione o un modello, e deve assicurarsi che tale dato superi una verifica dei fatti. Ogni dato statistico riportato di seguito è costituito da una singola frase che riporta l’anno di riferimento e la fonte, con un link al documento che lo ha pubblicato anziché a un’altra raccolta. Laddove un dato famoso si sia rivelato non rintracciabile, lo segnaliamo apertamente anziché riportarlo.

Ultimo aggiornamento: settembre 2026. 178 dati statistici, ciascuno ricavato dalla fonte primaria il 21 settembre 2026.

In questa guida

  1. Dati statistici salienti
  2. Retrospettive di sprint e miglioramento continuo
  3. Benessere, coinvolgimento e sicurezza psicologica del team
  4. Le riunioni e il costo della collaborazione
  5. Team remoti, ibridi e asincroni
  6. Adozione e scalabilità dei metodi agili
  7. Risultati dei metodi agili e tassi di insuccesso
  8. Scrum
  9. Kanban e flusso
  10. Produttività degli sviluppatori, DevOps e DORA
  11. Agile oltre il software
  12. Panoramica degli strumenti Agile
  13. Carriere come Scrum Master e Agile Coach
  14. Quello che abbiamo visto
  15. Come abbiamo redatto questo documento
  16. Cita questo
  17. Continua a leggere
  18. Domande frequenti

Dati statistici salienti

Le dodici cifre riportate di seguito sono quelle che con maggiore probabilità possono essere utilizzate singolarmente. Ciascuna di esse costituisce una frase completa, pertanto può essere riportata così com’è, e ciascuna rimanda alla sezione in cui sono riportati gli altri dati di quello studio.

Retrospettive di sprint e miglioramento continuo

Le retrospettive rappresentano una delle poche pratiche agili a poter contare sia su dati di ampia diffusione sia su un ampio studio misurato sulle prestazioni. I dati relativi all’adozione provengono dall’indagine annuale “State of Agile” condotta da Digital.ai. I dati sulle prestazioni provengono da un unico set di dati creato da CA Technologies sulla base della telemetria dei prodotti di Rally Software. Entrambi sono ampiamente citati e entrambi sono stati oggetto di numerose interpretazioni distorte; pertanto, in questa sezione ciascuno di essi viene riportato con l’indicazione delle relative condizioni.

La statistica retrospettiva più citata, riportata correttamente

L’affermazione che circola secondo cui «i team che svolgono retrospettive di sprint periodiche hanno una reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%» è vera, ma la fonte non utilizza il termine «periodiche». Ecco cosa afferma:

I team che concordano pienamente sul fatto di svolgere retrospettive di sprint presentano un livello di reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con una minore variabilità.

Il requisito consiste in un forte consenso auto-dichiarato su una scala da 1 a 5, il che rappresenta un requisito più restrittivo e impegnativo rispetto allo svolgimento di retrospettive con una certa regolarità. Il gruppo di riferimento è costituito da tutti i team che si collocano al di sotto di tale valore sulla stessa scala.

  • Secondo The Impact of Agile. Quantified. (CA Technologies, dati dal 2014 al 2015, pubblicati da Broadcom), i team che dichiarano di essere pienamente d’accordo sul fatto di svolgere retrospettive di sprint presentano un livello di reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con una minore variabilità.
  • Secondo quanto riportato nello stesso rapporto, le retrospettive efficaci determinano un aumento del 20% delle prestazioni complessive dei team rispetto a quelle dei team che non le conducono, come indicato in The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • L’indice di performance alla base di tali dati si articola in quattro dimensioni: reattività (tempo di elaborazione), qualità (densità dei difetti), produttività (produttività per membro del team) e prevedibilità (variabilità della produttività), secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), che ha elaborato l’indice in collaborazione con il Software Engineering Institute della Carnegie Mellon.
  • I punteggi dell’indice aumentano in tutte e quattro le dimensioni man mano che i team passano da “assolutamente in disaccordo” a “assolutamente d’accordo” sul fatto di svolgere retrospettive di sprint, il che rende il beneficio dose-dipendente anziché binario, come illustrato nel grafico “Relazione tra retrospettiva di sprint e prestazioni” in The Impact of Agile. Quantified. (edizione CA Technologies).
Measured performance differences alongside sprint retrospectives: 24 percent more Responsiveness and 42 percent higher Quality for teams that strongly agree they hold them, and 20 percent higher balanced performance where retrospectives are effective Teams that strongly agree they hold sprint retrospectives Teams with effective retrospectives Responsiveness Quality Balanced performance 24% 42% 20% 0 10 20 30 40 50 Higher than the comparison group (%) Source: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., 2014 to 2015 data, published by Broadcom.
È proprio questa condizione a conferire veridicità a tali dati. Le voci «Reattività» e «Qualità» mettono a confronto i team che dichiarano di essere fortemente d’accordo sul fatto di tenere retrospettive di sprint con tutti i team che si collocano al di sotto di tale livello sulla stessa scala da 1 a 5; la voce «Prestazioni equilibrate» mette a confronto i team con retrospettive efficaci con quelli che non ne organizzano alcuna. Fonte: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., dati dal 2014 al 2015, pubblicati da Broadcom.

Quanti team organizzano delle retrospettive?

  • L’83% delle organizzazioni svolge sessioni di retrospettiva, la seconda pratica agile più diffusa dopo lo stand-up quotidiano, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), basato su 4.182 risposte e 1.382 questionari completi raccolti tra febbraio e aprile 2021.
  • Secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), le retrospettive registrano un’adozione dell’83%, inferiore a quella degli stand-up quotidiani (87%); sono allo stesso livello della pianificazione degli sprint (83%) e superano quella delle retrospettive di sprint (81%).
  • L’adozione retrospettiva è rimasta “relativamente costante” nel corso delle 15 edizioni annuali del sondaggio “State of Agile”, mentre le metodologie hanno subito continui cambiamenti: l’XP, in particolare, è scesa da quasi un quarto degli intervistati a meno dell’1%, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021).
Adoption of the four Scrum events: daily standups 87 percent, retrospectives 83 percent, sprint planning 83 percent and sprint reviews 81 percent of organizations Daily standup Sprint planning Sprint review Retrospective 87% 83% 81% 83% 0 25 50 75 100 Organizations running the practice (%) Source: Digital.ai, 15th State of Agile report, 2021, 1,382 complete responses.
Adozione dei quattro eventi Scrum tra le organizzazioni oggetto dell’indagine. La retrospettiva si colloca al secondo posto, alla pari con la pianificazione dello sprint. Fonte: Digital.ai, 15° rapporto “State of Agile”, 2021.

Le retrospettive come fonte di dati per il miglioramento

L’intelligenza artificiale nel ciclo di miglioramento

Quando i lavori di ristrutturazione subiscono una battuta d’arresto

Salute, coinvolgimento e sicurezza psicologica del team

Il coinvolgimento è il dato più spesso riportato in questa pagina e quello citato più frequentemente con riferimento all’edizione errata. Il dato attuale di Gallup è pari al 20%, tratto dai dati del 2025 pubblicati nell’edizione del 2026; le cifre del 21% e dei 438 miliardi di dollari che continuano a essere ripubblicate appartengono all’edizione precedente. La meta-analisi Q12 costituisce ancora una volta un lavoro a sé stante ed è quella da citare quando qualcuno chiede quale sia il valore effettivo della salute di una squadra.

Coinvolgimento e benessere a livello mondiale

Employee engagement worldwide: 20 percent engaged, 64 percent not engaged and 16 percent actively disengaged 20% engaged Engaged Not engaged Actively disengaged 20% 64% 16% Source: Gallup, State of the Global Workplace 2026, 263,810 respondents surveyed across 2025.
A livello mondiale, il coinvolgimento si suddivide in tre categorie, e quella dei dipendenti coinvolti rappresenta la più esigua tra queste. Fonte: Gallup, State of the Global Workplace 2026, dati del 2025.

Qual è il valore dell’impegno?

La meta-analisi Q12 di Gallup costituisce la più ampia base di dati riportata in questa pagina: 736 studi relativi a 347 organizzazioni, 183.806 unità aziendali, 3.354.784 dipendenti, 53 settori industriali e 90 paesi. Ogni dato riportato di seguito rappresenta la differenza mediana tra le unità aziendali del quartile superiore e quelle del quartile inferiore, non un confronto «prima e dopo».

Median differences between top-quartile and bottom-quartile business units on engagement: 78 percent lower absenteeism, a 70 percent wellbeing gap, 32 percent fewer quality defects, 23 percent more profitability and 18 percent higher sales productivity Lower absenteeism Wellbeing gap Fewer quality defects More profitable Sales productivity 78% 70% 32% 23% 18% 0 25 50 75 100 Median difference between quartiles (%) Source: Gallup, Q12 meta-analysis, 11th edition, 2024, 183,806 business units and 3,354,784 employees.
Ciascuna barra rappresenta la differenza mediana tra le unità aziendali del quartile superiore e quelle del quartile inferiore, non una misurazione “prima e dopo” degli stessi team. Fonte: Gallup, meta-analisi Q12, 11ª edizione, 2024.

La sicurezza psicologica e le modalità di svolgimento delle riunioni

Questi tre dati provengono da un caso di studio inserito in un’indagine più ampia condotta su quasi 200 dirigenti di alto livello; pertanto, li consideri come il risultato di un singolo intervento piuttosto che come una stima a livello di popolazione. Rappresentano quanto di più vicino si possa trovare nella letteratura scientifica a un nesso quantificabile tra il cambiamento delle modalità di riunione di un team e il grado di sicurezza con cui le persone si sentono di esprimersi apertamente.

Cultura e prestazioni

Le riunioni e i costi della collaborazione

Se sta preparando un’argomentazione a sostegno di un cambiamento nelle modalità di svolgimento delle riunioni di un team, questa è la sezione più densa della pagina. Lo studio sui costi delle riunioni, spesso attribuito a Otter.ai, è stato ideato e analizzato da Steven G. Rogelberg dell’UNC Charlotte, e attribuirlo al ricercatore è sia più accurato che più utile in una nota a piè di pagina. I dati di Microsoft provengono dalla telemetria dei prodotti piuttosto che da un sondaggio, il che li rende un tipo diverso di prova: di ampia portata, molto specifici e limitati alle organizzazioni che utilizzano Microsoft 365.

Quante riunioni ci sono e quante di esse sono superflue?

Quanto costano le riunioni superflue

Perché le persone ci vanno comunque

Employees accept 83 percent of meeting invitations, want to decline 31 percent and actually decline only 14 percent Accept the invitation Want to decline Actually decline 83% 31% 14% 0 25 50 75 100 Share of meeting invitations (%) Source: Rogelberg (UNC Charlotte) with Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022, 632 US employees.
Il divario tra il desiderio di rifiutare una riunione e il fatto di rifiutarla effettivamente. Fonte: Rogelberg con Otter.ai, “Il costo della partecipazione a riunioni non necessarie”, 2022.

Cosa dicono i dirigenti delle proprie riunioni

Quando si tengono le riunioni e come influiscono sulla concentrazione

Team remoti, ibridi e asincroni

Due dei set di dati più citati sul lavoro da remoto indicano ora direzioni diverse, e il motivo risiede nel campionamento piuttosto che in un disaccordo. Owl Labs conduce sondaggi tra i lavoratori statunitensi di ogni tipo di modalità lavorativa, e la percentuale di coloro che lavorano in ufficio si è attestata intorno a sei su dieci dal 2023. Buffer conduce sondaggi tra persone che già lavorano da remoto, pertanto i suoi dati descrivono la realtà all’interno di quel gruppo. Li si leggano come risposte a domande diverse.

Dove le persone lavorano effettivamente

Where US full-time workers work: 63 percent fully in the office, 28 percent hybrid and 9 percent fully remote 63% in the office Fully in the office Hybrid Fully remote 63% 28% 9% Source: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025, 2,000 US full-time workers, fielded July 2025.
Dove lavorano i lavoratori a tempo pieno negli Stati Uniti, selezionati tra tutte le modalità di lavoro anziché solo tra i lavoratori da remoto. Fonte: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025.

Quanto costano le riunioni ibride

  • Secondo lo studio State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs), il lavoratore medio partecipa a cinque riunioni virtuali e a cinque riunioni in presenza ogni settimana.
  • In media si impiegano sei minuti solo per avviare una riunione ibrida, e il 27% dei lavoratori impiega 10 minuti o più per ogni riunione per la configurazione, secondo State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • Secondo lo studio State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs), il 77% dei lavoratori ha perso tempo a causa di difficoltà tecniche e il 67% ha rinunciato del tutto a configurare la tecnologia video.

Stress, accumulo di lavoro arretrato e “quiet quitting”

  • Il 39% dei lavoratori afferma che lo stress legato al lavoro è aumentato nell’ultimo anno, mentre il 51% dichiara che è rimasto invariato, secondo il rapporto State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • Il 27% sta cercando attivamente un nuovo lavoro, sebbene il 92% non abbia cambiato impiego nel 2025, secondo State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • Il 32% ammette di praticare il “quiet quitting” e il 43% il “coffee badging”, ovvero di presentarsi in ufficio solo per timbrare il cartellino e poi andarsene, secondo State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • Il tempo medio di spostamento è di 31 minuti per tratta, e le giornate in ufficio comportano per i lavoratori una spesa di 55 dollari al giorno, contro i 18 dollari delle giornate in cui si lavora da remoto, secondo State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • Secondo lo studio State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs), il 51% dei lavoratori sarebbe interessato a mandare un avatar basato sull’intelligenza artificiale a una riunione al proprio posto.

Cosa riferiscono i lavoratori da remoto

  • Secondo il rapporto State of Remote Work 2023 (Buffer), basato su un campione di 3.000 intervistati nel periodo compreso tra ottobre e novembre 2022, il 98% dei lavoratori da remoto consiglierebbe il lavoro da remoto ad altri; il 58% di essi lavora esclusivamente da remoto.
  • Il 23% dei lavoratori da remoto indica la solitudine come una delle principali difficoltà, seconda solo al fatto di dover rimanere a casa troppo spesso (33%), secondo State of Remote Work 2023 (Buffer).
  • Il 22% ha difficoltà a staccare la spina, il 20% a mantenere la motivazione e il 19% a lavorare in fusi orari diversi, secondo State of Remote Work 2023 (Buffer).
  • Solo il 15% indica la collaborazione e la comunicazione come la principale difficoltà, in calo rispetto all’anno precedente, secondo State of Remote Work 2023 (Buffer).
  • Il 75% si sente in sintonia con i colleghi, nonostante il 62% lavori in diversi fusi orari, secondo State of Remote Work 2023 (Buffer).
  • L’81% controlla le e-mail di lavoro al di fuori dell’orario di lavoro, il 63% nei fine settimana e il 34% durante le vacanze, secondo State of Remote Work 2023 (Buffer).

Adozione e scalabilità dell’agile

I dati relativi all’adozione e quelli relativi alla diffusione raccontano storie opposte, e citare gli uni senza gli altri rappresenta l’errore più comune in materia. Quasi tutti dichiarano di utilizzare l’agile in qualche ambito; quasi nessuno afferma che sia integrata ovunque. L’edizione 2025 del sondaggio «State of Agile» è inoltre di portata molto più ridotta e molto più orientata alle grandi aziende rispetto a quella del 2021, pertanto le due non costituiscono una serie temporale omogenea.

In che misura viene utilizzato l’approccio agile

I settori in cui si è estesa al di là dell’ingegneria

  • Secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023), il 69% afferma che il reparto IT abbia adottato i principi agili e il 68% sostiene che lo stesso valga per il team responsabile del ciclo di vita della consegna del software.
  • Il 48% afferma che i settori dell’ingegneria, dello sviluppo dei prodotti e della ricerca e sviluppo hanno adottato l’agile, con un aumento di 16 punti rispetto al 2022 e rappresentando il gruppo di adottanti in più rapida crescita, secondo il 17° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2023).
  • L’approccio agile si è diffuso oltre il settore ingegneristico, raggiungendo il 28% dei team operativi aziendali, il 22% dell’assistenza clienti, il 19% del marketing, il 17% delle risorse umane, nel 13% del settore finanziario e nel 12% delle vendite, secondo il 17° rapporto sullo stato agile (Digital.ai, 2023).
  • Per quanto riguarda i settori diversi dal software, secondo il 15° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2021), entro il 2021 il 63% dei team IT, il 29% dei team operativi, il 17% dei team di marketing e il 16% dei team delle risorse umane aveva adottato l’approccio agile.

Fino a che punto si spinge tale adozione

How deep agile adoption goes: 13 percent deeply embedded, 25 percent in some departments inconsistently, 22 percent transitioning and 20 percent at team level only 13% 25% 22% 20% Deeply embedded Some departments, inconsistently Transitioning from traditional Team level only 0 25 50 75 100 Share of respondents (%) Source: Digital.ai, 18th State of Agile report, 2025. The four named depth levels do not add up to 100%.
I quattro livelli di approfondimento indicati nel rapporto non totalizzano il 100%, poiché il sondaggio offre ulteriori opzioni oltre a queste. Fonte: Digital.ai, 18° rapporto “State of Agile”, 2025.

Risultati dei metodi agili e tassi di insuccesso

Non esiste un dato primario attendibile del tipo “l’agile ha successo nell’x% dei casi rispetto al y% del modello a cascata”, motivo per cui questa sezione non ne riporta alcuno. Ciò che invece emerge è quanto segue: ciò che le organizzazioni dichiarano di aver desiderato dall’agile, ciò che riferiscono di aver ottenuto e in quali casi smette di funzionare. Il calo di soddisfazione registrato tra il 2022 e il 2023 rappresenta la variazione più marcata nell’intera serie “State of Agile”.

Perché le organizzazioni adottano l’approccio agile

Ciò che dichiarano di ricevere

La soddisfazione e la pressione di doverla dimostrare

Satisfaction with agile fell from 71 percent in 2022 to 59 percent in 2023 2022 2023 71% 59% 0 25 50 75 100 Satisfied with agile (%) Source: Digital.ai, 17th State of Agile report, 2023.
Il cambiamento più marcato registrato nella serie “State of Agile”. Fonte: Digital.ai, 17° rapporto “State of Agile”, 2023.

Cosa lo impedisce

Scrum

I dati relativi all’adozione di Scrum provengono da sondaggi; i dati relativi alle prestazioni provengono dallo stesso set di dati Rally su cui si basano i dati relativi alle retrospettive, che rappresenta l’unica fonte di ampio respiro in questo contesto ad aver misurato direttamente i team anziché basarsi su loro stesse dichiarazioni. Ciò rende i risultati relativi alle stime e alla durata delle iterazioni insolitamente concreti, nonché insolitamente datati: i dati risalgono infatti al 2014 e al 2015.

Quanti team utilizzano Scrum?

Le cerimonie

Lunghezza dello sprint e stima, misurate

  • Il 59,1% dei team agili adotta iterazioni di due settimane, contro il 23,4% che opta per tre settimane, il 9,8% per quattro e il 6,2% per una, secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), basato su oltre 160.000 progetti e 50.000 team agili.
  • I team che adottano iterazioni di due settimane anziché di quattro mostrano una produttività superiore del 14%, una prevedibilità superiore dell’8% e una reattività superiore del 26%, ma una qualità inferiore del 5%, secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • I team che effettuano stime complete secondo il metodo agile, ovvero stime in story point e in ore di lavoro, presentano una qualità superiore del 250% rispetto ai team che non effettuano alcuna stima, secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • Il 79% dei team adotta una stima Scrum completa, il 10% uno Scrum semplificato basato esclusivamente sugli story point, l’8% si basa esclusivamente sulle ore e il 3% non effettua alcuna stima, secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
Iteration length across agile teams: 59.1 percent run two-week iterations, 23.4 percent three weeks, 9.8 percent four weeks and 6.2 percent one week Three weeks Four weeks One week Two weeks 59.1% 23.4% 9.8% 6.2% 0 25 50 75 100 Share of agile teams (%) Source: The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), 160,000+ projects.
La durata dell’iterazione è stata misurata sulla base dei dati di telemetria del prodotto anziché in base alle dichiarazioni dei soggetti stessi, cosa piuttosto rara in questo ambito. Fonte: “The Impact of Agile. Quantified.”, CA Technologies, dati relativi al periodo 2014-2015, pubblicati da Broadcom.

Kanban e flusso

Il Kanban è il vincitore silenzioso della serie “State of Agile”: nel corso della durata del sondaggio, l’uso delle bacheche è passato dall’essere un’incidenza trascurabile a diventare una pratica diffusa. I risultati relativi al flusso riportati di seguito provengono ancora una volta dal set di dati Rally, e quello più utile è il meno citato, poiché va contro i consigli abituali: portare il lavoro in corso a una produttività con costi estremamente bassi, anziché aumentarlo.

Adozione del Kanban

Cosa rivelano i dati relativi al flusso riguardo alle attività in corso e alla composizione del team

  • Secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), i team che gestiscono in modo inadeguato il lavoro in corso impiegano fino al doppio del tempo rispetto ai team che lo controllano con rigore.
  • I team con il minor volume di lavoro in corso presentano una qualità quattro volte superiore rispetto a quelli con il volume più elevato, secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • I team che riducono al minimo il lavoro in corso registrano una produttività inferiore del 34%, poiché il lavoro bloccato non lascia altro da prelevare, secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • I team composti da 1 a 3 persone presentano una prevedibilità inferiore del 40% e una qualità inferiore del 17% rispetto ai team composti da 5 a 9 membri, come raccomandato, sebbene registrino una produttività superiore del 17%, secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • I team con un massimo di un tester per sviluppatore presentano una qualità superiore del 20% rispetto ai team con meno di 0,3 tester per sviluppatore, ma registrano una produttività inferiore del 12% e una reattività inferiore del 15%, secondo The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).

Produttività degli sviluppatori, DevOps e DORA

L’adozione degli strumenti di intelligenza artificiale è ormai quasi universale tra gli sviluppatori, ma la fiducia nei loro confronti non lo è. Questo divario rappresenta l’aspetto più interessante della ricerca di quest’anno, ed è stato rilevato in modo indipendente sia da DORA che da Stack Overflow, pur utilizzando campioni molto diversi tra loro. L’edizione 2025 di DORA aggiunge inoltre un’analisi a cluster che classifica i team in sette profili.

L’intelligenza artificiale nel flusso di lavoro di sviluppo

  • Secondo il rapporto “2025 State of AI-assisted Software Development” (Google Cloud e DORA), basato su un campione di circa 5.000 professionisti del settore tecnologico in tutto il mondo e su oltre 100 ore di dati qualitativi, il 90% dei professionisti del settore tecnologico utilizza ormai l’intelligenza artificiale sul posto di lavoro.
  • Secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud), oltre l’80% degli utenti dell’intelligenza artificiale afferma che questa tecnologia abbia aumentato la propria produttività.
  • Il 30% dichiara di nutrire poca o nessuna fiducia nel codice generato dall’IA, una percentuale leggermente inferiore rispetto all’anno precedente, secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud).
  • L’adozione dell’intelligenza artificiale presenta ora una correlazione positiva con la produttività nella distribuzione del software e con le prestazioni del prodotto, in controtendenza rispetto al 2024, ma continua a presentare una correlazione negativa con la stabilità della distribuzione del software, secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud).
  • Secondo il Sondaggio tra gli sviluppatori 2025 (Stack Overflow), l’84% degli sviluppatori utilizza strumenti di intelligenza artificiale e il 51% degli sviluppatori professionisti li utilizza quotidianamente.
  • Secondo il Sondaggio tra gli sviluppatori 2025 (Stack Overflow), sono più numerosi gli sviluppatori che nutrono una sfiducia attiva nei confronti dell’accuratezza dell’intelligenza artificiale rispetto a quelli che ne hanno fiducia: il 46% contro il 33%, e solo il 3,1% nutre grande fiducia in essa.
  • Secondo il Sondaggio tra gli sviluppatori 2025 (Stack Overflow), il 66% degli sviluppatori indica come principale fonte di frustrazione le “soluzioni di intelligenza artificiale che sono quasi giuste, ma non del tutto”.
  • Secondo il Sondaggio tra gli sviluppatori 2025 (Stack Overflow), il 45,2% degli intervistati afferma che il debug del codice generato dall’IA richiede più tempo rispetto alla sua scrittura manuale.
Developer trust in AI accuracy: 46 percent actively distrust it, 33 percent trust it and only 3.1 percent highly trust it Actively distrust accuracy Trust accuracy Highly trust accuracy 46% 33% 3.1% 0 25 50 75 100 Share of developers (%) Source: Stack Overflow, 2025 Developer Survey, 49,000+ developers across 177 countries.
L’uso degli strumenti di intelligenza artificiale è ormai quasi universale tra gli sviluppatori; la fiducia nella loro accuratezza, invece, non lo è. Fonte: Stack Overflow, Indagine tra gli sviluppatori 2025.

Piattaforme, priorità e risultati

  • Il 90% delle organizzazioni ha adottato almeno una piattaforma interna e, secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud), è proprio la qualità della piattaforma a determinare se l’intelligenza artificiale dia i suoi frutti.
  • Dall’analisi dei cluster del 2025 condotta da DORA emergono 7 profili di team, definiti da DORA anche come “archetipi”, che spaziano dai “team armoniosi e di grande successo” a quelli con difficoltà strutturali, bloccati in una modalità di sopravvivenza, secondo il rapporto DORA 2025 (Google Cloud).
  • Un’infrastruttura flessibile, solitamente basata sul cloud, è associata a un aumento del 30% delle prestazioni organizzative, un dato emerso indipendentemente dai risultati relativi alla cultura aziendale, secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2023” (Google Cloud e DORA).
  • Secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2024” (Google Cloud e DORA), le priorità organizzative instabili riducono in modo significativo la produttività e aumentano notevolmente il burnout, un effetto che persiste anche in presenza di leader forti e di una buona documentazione.
  • L’utilizzo di una piattaforma interna per sviluppatori migliora la produttività individuale, le prestazioni del team e quelle dell’organizzazione, secondo il rapporto “Accelerate State of DevOps 2024” (Google Cloud e DORA).

Chi ha risposto e quali sono le loro impressioni

Agile oltre il software

Il marketing agile rappresenta l’adozione non legata al software meglio documentata, e i suoi dati risultano nettamente più positivi rispetto a quelli relativi al software; ciò merita tuttavia una precisazione piuttosto che un motivo di festeggiamento: l’indagine si rivolge a persone che hanno già scelto il marketing agile. Il dato più preoccupante si cela dietro a questi risultati e rispecchia la situazione delle aziende nel settore del software: i dirigenti, in gran parte, non sono coinvolti nel definire le modalità di applicazione dell’approccio agile.

Marketing agile

La leadership e la definizione del ruolo nell’ambito dell’agile

  • Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), solo il 15% ritiene che i dirigenti aziendali e i vertici aziendali siano attivamente coinvolti nella definizione delle pratiche agili.
  • Il 33% afferma che l’agile viene considerato una funzione operativa piuttosto che una leva strategica, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025).
  • Alla domanda su quale fosse il fattore più utile per favorire l’adozione dell’agile, il 29% ha indicato una cultura incentrata sui risultati e sull’adattabilità, il 27% un maggiore sostegno da parte della leadership e il 17% un collegamento più chiaro tra la consegna dei risultati e il valore aziendale, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025).
  • I ruoli nell’ambito dell’agile stanno subendo una differenziazione: il 29% sta ampliando il proprio ambito di competenza verso la strategia e i risultati, il 26% dedica meno tempo al coaching e alla promozione dei framework, mentre il 23% afferma che il proprio ruolo è rimasto sostanzialmente invariato, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025).
  • Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), le organizzazioni valutano l’agile in base alla soddisfazione e alla fidelizzazione dei clienti (52%), alla riduzione dei costi (40%) e al time-to-market (24%).

Panoramica sugli strumenti Agile

Due aspetti emergono chiaramente dai dati relativi agli strumenti, e nessuno dei due riguarda quale fornitore risulti vincitore. I fogli di calcolo sono ancora utilizzati da un numero maggiore di organizzazioni rispetto agli strumenti agili dedicati, e il livello di analisi su cui la maggior parte dei fornitori basa la propria offerta è appena agli inizi: solo una minima parte delle organizzazioni trasferisce i dati agili nei sistemi di Business Intelligence (BI) su una scala significativa. Si noti che i dati relativi alle raccomandazioni sugli strumenti provengono da un sondaggio condotto da un fornitore di strumenti.

Cosa alimenta i team agili

Dati e intelligenza artificiale nella suite di strumenti

  • Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), solo il 22% delle aziende integra i dati agili negli strumenti di BI su scala significativa e appena il 6% è giunto a un’analisi basata sull’intelligenza artificiale.
  • Secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), gli strumenti di IA nei team agili si basano per il 65% su modelli di linguaggio di grandi dimensioni (LLM) generici utilizzati manualmente, per il 57% su assistenti di codifica basati sull’IA e per il 43% su copiloti integrati negli strumenti agili e di consegna, su un campione di N=294 utenti di IA.
  • Solo il 18% utilizza assistenti basati sull’intelligenza artificiale per la pianificazione agile o la definizione delle priorità, secondo il 18° rapporto “State of Agile” (Digital.ai, 2025), su un campione di N=294.

Carriere come Scrum Master e Agile Coach

I dati relativi alle figure professionali e alla comunità sono i più difficili da reperire in modo attendibile, poiché gli enti che dispongono di tali dati offrono anche corsi di formazione. I dati relativi al numero di iscritti e ai corsi della Scrum Alliance sono dati operativi propri dell’organizzazione, ovvero il tipo di dati corretto da citare. Le affermazioni relative agli stipendi e alle competenze sono tratte da uno studio separato del 2023, intitolato «Skills in the New World of Work», che non abbiamo letto; pertanto, tali informazioni non vengono riportate qui di seconda mano.

La comunità della Scrum Alliance

Chi lavora con il metodo agile?

Ciò che abbiamo osservato

Tutto quanto esposto sopra è frutto delle ricerche altrui. Questa breve sezione è l’unico punto in cui compaiono i nostri dati, e la manteniamo volutamente limitata: tre grafici che abbiamo già pubblicato integralmente, con la relativa metodologia e i relativi limiti, in il Follow-Through Index.

  • Circa il 73% delle azioni da intraprendere emerse dalle retrospettive viene infine portato a termine, su un totale di centinaia di migliaia di azioni da intraprendere individuate nel corso di retrospettive reali dai team che utilizzano TeamRetro.
  • Circa il 90% delle attività viene portato a termine quando a ciascuna di esse sono assegnati un responsabile specifico e una data di scadenza.
  • Circa il 55% viene portato a termine da team che effettuano retrospettive solo occasionalmente, contro circa tre su quattro nel caso dei team che seguono una cadenza regolare.

Si tratta di un valore massimo piuttosto che di una media di settore, poiché si riferiscono a team che già conducono le proprie retrospettive utilizzando uno strumento dedicato. La metodologia, le esclusioni e i cinque aspetti che non trarremmo da tali dati sono tutti riportati in quella pagina.

Tre andamenti che possiamo osservare ma ai quali non attribuiremo un valore numerico, anch’essi tratti dal Follow-Through Index:

  • Il “follow-through” non tiene conto del modo in cui una squadra si valuta da sola. Abbiamo cercato una correlazione tra il completamento degli obiettivi e i punteggi ottenuti dalle squadre nelle proprie valutazioni interne, senza riscontrarne praticamente alcuna; ciò suggerisce che il “follow-through” sia una questione di disciplina piuttosto che di stato d’animo.
  • Le retrospettive anticipano le azioni concrete; pertanto, la maggior parte di ciò che alla retrospettiva successiva sembra essere stato abbandonato è in realtà ancora in fase di sviluppo, piuttosto che un fallimento.
  • Alcune delle azioni che non vengono mai portate a termine non erano di competenza del team, e sarebbe più corretto considerarle come segnalazioni inoltrate all’ufficio sbagliato piuttosto che come mancati adempimenti.

Come abbiamo redatto il presente documento

Questa pagina è stata creata poiché gli stessi dati continuano a circolare senza l’indicazione delle relative condizioni, delle edizioni o di un link funzionante. Le regole riportate di seguito sono quelle che abbiamo utilizzato per decidere cosa pubblicare e cosa tralasciare.

Cosa è stato incluso. Ogni dato statistico qui riportato è stato verificato confrontandolo con il documento originale dell’editore in data 21 settembre 2026, anziché essere tratto da una rassegna stampa, con due eccezioni di cui desideriamo rendere nota l’esistenza. Il 18° rapporto “State of Agile” di Digital.ai è accessibile solo compilando un modulo; pertanto, i relativi dati sono stati ricavati da una copia fedele del PDF e sono collegati alla pagina ufficiale del rapporto di Digital.ai. L’articolo “Stop the Meeting Madness” dell’Harvard Business Review è protetto da un paywall, pertanto i relativi dati sono stati verificati confrontandoli con una ristampa dell’articolo e sono collegati all’originale. Nel caso di sondaggi condotti annualmente, abbiamo utilizzato l’edizione più recente che siamo riusciti a consultare, indicandone il titolo nella frase anziché limitarsi a citare l’organizzazione. Laddove un dato sia di quelli che preferiremmo non pubblicare, come il calo della soddisfazione riguardo all’agilità o la correlazione negativa tra l’intelligenza artificiale e la stabilità delle consegne, esso è comunque riportato qui. Non citiamo ricerche pubblicate da strumenti retrospettivi concorrenti. La maggior parte delle organizzazioni che citiamo commercializza anch’essa prodotti in questo settore; pertanto, vi invitiamo a considerare ogni sondaggio dei fornitori, compreso quello di Digital.ai, come un sondaggio dei fornitori.

Cosa è stato tralasciato e perché.

  • Il confronto CHAOS dello Standish Group tra l’approccio agile e quello a cascata. Il dato «42% contro 13%» è la statistica più citata in materia, ma non siamo riusciti a risalire a un documento che ne fosse la fonte. Standish commercializza CHAOS anziché pubblicarlo, e ogni traccia che abbiamo seguito si è interrotta presso un post di un blog che citava a sua volta un altro post di blog. Pertanto, tale dato viene escluso anziché riportato.
  • Il Progetto Aristotele di Google. Le pagine di re:Work che lo ospitavano ora mostrano solo una pagina vuota priva di testo leggibile, pertanto non abbiamo potuto verificare i dati relativi ai 180 team e ai 250 attributi confrontandoli con una fonte primaria disponibile online. Pertanto, tale informazione è stata omessa nel presente documento. I risultati relativi alla cultura DORA e lo studio sulla riprogettazione delle riunioni sopra citati trattano argomenti simili, con fonti a cui è possibile accedere.
  • Lo studio sulla sicurezza psicologica condotto da Amy Edmondson nel 1999. L’editore ha respinto il manoscritto, non l’articolo, pertanto non ha superato gli stessi criteri di accettazione, nonostante si trattasse di un lavoro fondamentale in tale ambito.
  • Report con accesso riservato o di grandi dimensioni, tra cui i moltiplicatori dello “State of Teams” di Atlassian, il “Developer Velocity Index” di McKinsey, le metriche di riferimento di LinearB e il dato relativo al limite WIP della Kanban University. Laddove i dati salienti di un report siano accessibili solo tramite un modulo, vengono utilizzati esclusivamente i dati riportati nelle sue pagine pubbliche.
  • Dati relativi alle dimensioni del mercato degli strumenti agili. Le stime disponibili provengono da aggregatori di dati basati su comunicati stampa, le cui cifre differiscono tra loro di circa un fattore due.
  • Due dati relativi alle carriere forniti dalla Scrum Alliance, riguardanti i supplementi salariali e le competenze agili richieste, che il suo rapporto annuale riporta attingendo da uno studio separato del 2023, intitolato “Skills in the New World of Work”, che non abbiamo letto.
  • Un risultato favorevole al fornitore nel rapporto “Impact of Agile”, che evidenzia un miglioramento delle prestazioni per i team che utilizzano lo strumento dello stesso fornitore. Si tratta di un dato reale; tuttavia, poiché è il fornitore stesso a valutare i propri clienti, tale informazione non è riportata nella pagina.

Correzioni apportate nel corso del lavoro. Le cifre relative all’87% per gli stand-up e all’83% per le retrospettive vengono abitualmente attribuite al 17° rapporto “State of Agile”; in realtà provengono dal 15° rapporto, mentre nel 17° tale domanda è stata completamente omessa. I dati relativi alle prestazioni delle retrospettive sono quelli di CA Technologies e Broadcom, non di alcun aggregatore, e la fonte riporta «pienamente d’accordo», non «regolare». Lo studio sui costi delle riunioni è una ricerca di Steven G. Rogelberg in collaborazione con Otter.ai, piuttosto che uno studio condotto da Otter.ai stessa. L’attuale dato sul coinvolgimento di Gallup è pari al 20% e proviene dall’edizione del 2026, non al 21% e ai 438 miliardi di dollari che la maggior parte delle pagine continua a citare dall’edizione precedente. Infine, le «275 interruzioni» di Microsoft e i suoi risultati sul divario di capacità provengono da due fonti distinte che condividono solo l’anno di riferimento, non un unico set di dati.

Verifica dei link. Ogni URL di provenienza presente in questa pagina viene ricontrollato tramite la procedura di verifica dei link esterni che viene eseguita su questo sito; pertanto, qualora un link non fosse più attivo, viene individuato e sostituito anziché rimanere qui inattivo. Se ne individuate uno prima di noi, vi preghiamo di segnalarcelo.

Registro delle modifiche

  • Settembre 2026: prima pubblicazione, 178 dati statistici.

Si prega di citare questo testo

L’83% delle organizzazioni svolge sessioni di retrospettiva, superata solo dallo stand-up quotidiano, che registra l’87% (Digital.ai, 15° rapporto “State of Agile”, 2021). I team che dichiarano di essere pienamente d’accordo sul fatto di svolgere retrospettive di sprint mostrano una reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con minore variabilità, su oltre 160.000 progetti e 50.000 team agili (CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., dati dal 2014 al 2015, pubblicati da Broadcom). Il 20% dei dipendenti in tutto il mondo è coinvolto nel proprio lavoro (Gallup, “State of the Global Workplace 2026”). I dipendenti partecipano in media a 17,7 riunioni a settimana e affermano che circa il 30% di esse avrebbe potuto essere evitato (Rogelberg con Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022). — Statistiche relative all’agile e alle retrospettive, TeamRetro (2026)

Se riutilizzate un’immagine presente in questa pagina, citate la fonte primaria indicata accanto ad essa e inserite un link a questa pagina come fonte di raccolta, qualora sia stata proprio questa a consentirvi di trovarla. La state utilizzando in una ricerca o in una presentazione? Ci farebbe molto piacere ricevere un link di rimando.

Continui a leggere

Domande frequenti

Qual è la percentuale di team che organizza sessioni di retrospettiva?

L’83% delle organizzazioni svolge sessioni di retrospettiva, secondo il 15° rapporto “State of Agile” di Digital.ai, basato su 1.382 risposte complete raccolte tra febbraio e aprile 2021. Ciò rende la retrospettiva la seconda pratica agile più diffusa dopo lo standup quotidiano (87%), alla pari con la pianificazione dello sprint (83%) e davanti alla revisione dello sprint (81%). L’adozione della retrospettiva è rimasta pressoché costante nel corso delle 15 edizioni annuali di tale sondaggio, mentre le metodologie ad essa correlate hanno subito continui cambiamenti. Un avvertimento quando si cita questo dato: queste cifre vengono abitualmente attribuite alla 17ª edizione, nella quale la domanda sulle pratiche è stata completamente omessa.

Le retrospettive migliorano la qualità?

L’unico studio su larga scala condotto in merito afferma di sì, con una condizione che la maggior parte degli articoli tralascia. I team che hanno dichiarato di essere fortemente d’accordo sul fatto di svolgere retrospettive di sprint hanno mostrato una reattività superiore del 24% e una qualità superiore del 42%, con una minore variabilità, secondo il rapporto The Impact of Agile. Quantified., realizzato da CA Technologies sulla base dei dati di Rally Software e ora pubblicato da Broadcom. Il set di dati copre oltre 160.000 progetti e 50.000 team agili. Il confronto viene effettuato tra i team che si dichiarano fortemente d’accordo su una scala da 1 a 5 e il resto, non tra i team che organizzano regolarmente delle retrospettive e quelli che non lo fanno. Lo stesso rapporto afferma che retrospettive efficaci determinano un aumento del 20% delle prestazioni complessive e avverte, con parole proprie, che la correlazione non implica necessariamente un nesso di causalità.

Quanto tempo richiedono le riunioni?

I dipendenti partecipano in media a 17,7 riunioni a settimana, per un totale di 18 ore, e affermano che circa il 30% di esse potrebbe essere evitato se venissero tenuti informati in altro modo. Tali dati provengono da uno studio del 2022 condotto su 632 dipendenti statunitensi, ideato e analizzato da Steven G. Rogelberg dell’UNC Charlotte in collaborazione con Otter.ai. La quota superflua ammonta a circa 25.000 dollari per dipendente all’anno, pari all’incirca al 31% di una spesa annua per riunioni di 80.000 dollari per professionista, ovvero quasi 2,5 milioni di dollari all’anno per un’azienda di 100 persone. I dirigenti non ne sono più soddisfatti: solo il 17% ha dichiarato all’Harvard Business Review che le proprie riunioni rappresentavano un uso generalmente produttivo del tempo collettivo e individuale.

Quante organizzazioni utilizzano il metodo agile?

Secondo il 17° rapporto “State of Agile” di Digital.ai del 2023, il 71% dei professionisti utilizza l’agile nel proprio ciclo di vita dello sviluppo software, mentre nell’15ª edizione del 2021 l’86% delle organizzazioni ha dichiarato di aver adottato l’agile nello sviluppo software. La profondità di implementazione rappresenta il dato più debole. Nella 18ª edizione, pubblicata nel 2025, solo il 13% ha affermato che l’agile è profondamente integrato in tutte le funzioni aziendali e tecnologiche, mentre il 25% lo applica in modo non sistematico in alcuni reparti e il 20% lo mantiene esclusivamente a livello di team.

L’approccio agile ha più successo rispetto al modello a cascata?

Non siamo riusciti a verificare una fonte primaria a sostegno di tale confronto, pertanto questa pagina non ne riporta alcuna. Il dato solitamente citato, secondo cui i progetti agili hanno successo nel 42% dei casi contro il 13% dei progetti waterfall, proviene dalla ricerca CHAOS dello Standish Group, che viene venduta anziché pubblicata. Ogni traccia che abbiamo seguito conduceva a un post di blog che citava a sua volta un altro post di blog, anziché un documento dello Standish Group. Abbiamo deciso di ometterla deliberatamente. I dati misurabili sono più limitati e meno lusinghieri: la soddisfazione nei confronti dell’agile è scesa al 59% nel 2023 dal 71% dell’anno precedente, e il 47% indica la resistenza organizzativa generale al cambiamento come il principale ostacolo all’adozione, entrambi dati tratti dal 17° rapporto “State of Agile” di Digital.ai.

Quale percentuale di sviluppatori utilizza strumenti di intelligenza artificiale?

L’84% degli sviluppatori utilizza strumenti di intelligenza artificiale e il 51% degli sviluppatori professionisti li utilizza quotidianamente, secondo il sondaggio “2025 Developer Survey” condotto da Stack Overflow su oltre 49.000 sviluppatori in 177 paesi. Il rapporto DORA del 2025 indica che il tasso di adozione tra i professionisti del settore tecnologico si attesta al 90%, con oltre l’80% degli utenti di IA che afferma che tale tecnologia ha aumentato la propria produttività. La fiducia segue un andamento opposto: il 46% degli sviluppatori nutre una sfiducia attiva nei confronti dell’accuratezza dell’IA, contro il 33% che ne ha fiducia; il 66% indica le risposte quasi corrette fornite dall’IA come la principale fonte di frustrazione; inoltre, DORA rileva che l’adozione dell’IA è ancora correlata negativamente alla stabilità delle consegne, sebbene la produttività ora segua un andamento opposto.

Qual è la percentuale di dipendenti che si sentono coinvolti sul lavoro?

Secondo il rapporto “State of the Global Workplace 2026” di Gallup, che ha coinvolto 263.810 intervistati nel corso del 2025, il 20% dei dipendenti a livello mondiale è coinvolto sul lavoro, mentre il 64% non lo è e il 16% è attivamente disimpegnato. Il coinvolgimento dei dirigenti si attesta al 22%, in calo di nove punti rispetto al 2022, e Gallup stima che il costo del basso coinvolgimento ammonti a circa 10.000 miliardi di dollari all’anno, pari all’incirca al 9% del PIL globale. Si raccomanda di citare l’edizione specifica anziché limitarsi a fare riferimento a Gallup: le cifre ampiamente ripubblicate relative al 21% di coinvolgimento e ai 438 miliardi di dollari appartengono all’edizione precedente.

Quanti team utilizzano Scrum e quanti utilizzano Kanban?

Secondo il 17° rapporto “State of Agile” di Digital.ai del 2023, il 63% degli utenti agile utilizza Scrum, che rimane la metodologia più diffusa a livello di team. La 15ª edizione riportava una percentuale del 66%, con un ulteriore 15% che utilizzava varianti di Scrum quali ScrumBan e Scrum con XP. Nella stessa edizione, il 61% delle organizzazioni utilizzava Kanban come tecnica agile, in aumento rispetto al 6% registrato nel primo sondaggio “State of Agile”; si tratta del più significativo cambiamento nelle pratiche a lungo termine mai registrato dall’indagine, mentre il 77% utilizzava bacheche Kanban. A livello aziendale, SAFe è in testa con il 26%, davanti a Scrum@Scale e Scrum of Scrums, entrambi al 19%.

Posso citare queste statistiche?

Sì. Ogni dato riportato in questa pagina indica l’organizzazione che lo ha pubblicato, l’edizione, l’anno di riferimento e, laddove la fonte lo specifichi, il campione. Si prega di citare tale fonte primaria e di inserire un link a questa pagina come raccolta, qualora sia stata proprio questa a consentirLe di reperire il dato. Ogni link alla fonte è stato recuperato e verificato in tempo reale il 21 settembre 2026 e viene ricontrollato dal sistema di verifica dei link esterni che opera su questo sito.