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Statistiken zu agilen Methoden und Retrospektiven: 178 Zahlen, von denen jede mit ihrer Primärquelle verlinkt ist

178 Statistiken zu Agilität, Scrum, Retrospektiven, Teamgesundheit und Besprechungen. Jede davon besteht aus einem einzigen Satz, der das Datenjahr, die Stichprobe sowie einen Link zur ursprünglichen Quelle enthält.

83 % der Unternehmen führen Retrospektiven durch – damit liegen sie an zweiter Stelle hinter den täglichen Standup-Meetings mit 87 % –, und die Teams, die der Aussage, dass sie solche Retrospektiven durchführen, „voll und ganz zustimmen“, weisen eine um 24 % höhere Reaktionsfähigkeit und eine um 42 % höhere Qualität auf als die Teams, die dies nicht tun. Diese beiden Zahlen stammen aus unterschiedlichen Studien, die im Abstand von einem Jahrzehnt durchgeführt wurden, und beide werden ständig zitiert, ohne dass die Rahmenbedingungen genannt werden, unter denen sie zutreffen. Auf dieser Seite werden diese Rahmenbedingungen wieder hergestellt.

Es richtet sich an alle, die eine Zahl für einen Blogbeitrag, eine wissenschaftliche Arbeit, eine Präsentation oder ein Modell benötigen und sicherstellen möchten, dass diese einer Faktenprüfung standhält. Jede der nachstehenden Statistiken besteht aus einem einzigen Satz, der das jeweilige Datenjahr und die Quelle enthält und direkt auf das Dokument verweist, in dem sie veröffentlicht wurde – und nicht auf eine weitere Zusammenstellung. Sollte sich eine bekannte Zahl als nicht nachvollziehbar erweisen, weisen wir ausdrücklich darauf hin, anstatt sie weiterzugeben.

Zuletzt aktualisiert: September 2026. 178 statistische Angaben, die jeweils am 21. September 2026 aus ihrer Primärquelle abgerufen wurden.

In diesem Leitfaden

  1. Wichtige Kennzahlen
  2. Sprint-Retrospektiven und kontinuierliche Verbesserung
  3. Gesundheit, Engagement und psychische Sicherheit im Team
  4. Besprechungen und die Kosten der Zusammenarbeit
  5. Remote-, Hybrid- und asynchrone Teams
  6. Einführung und Skalierung agiler Methoden
  7. Agile Ergebnisse und Ausfallraten
  8. Scrum
  9. Kanban und Arbeitsfluss
  10. Entwicklerproduktivität, DevOps und DORA
  11. Agilität über die Softwareentwicklung hinaus
  12. Landschaft der agilen Werkzeuge
  13. Karriere als Scrum Master und agiler Coach
  14. Was wir gesehen haben
  15. Wie wir diese Zusammenstellung erstellt haben
  16. Bitte zitieren Sie dies
  17. Lesen Sie weiter
  18. Häufig gestellte Fragen

Wichtige Kennzahlen

Die folgenden zwölf Zahlen sind diejenigen, die für sich genommen am ehesten von Nutzen sind. Jede davon stellt einen vollständigen Satz dar, sodass sie unverändert übernommen werden kann, und jede enthält einen Verweis auf den Abschnitt, in dem die übrigen Zahlen dieser Studie aufgeführt sind.

Sprint-Retrospektiven und kontinuierliche Verbesserung

Retrospektiven gehören zu den wenigen agilen Praktiken, für die sowohl umfassende Daten zur Verbreitung als auch eine umfangreiche Studie zur gemessenen Leistungsfähigkeit vorliegen. Die Zahlen zur Verbreitung stammen aus der jährlichen „State of Agile“-Umfrage von Digital.ai. Die Leistungsdaten stammen aus einem einzigen Datensatz, den CA Technologies auf Basis der Produkttelemetrie von Rally Software erstellt hat. Beide werden häufig zitiert und sind zugleich stark verzerrt; daher werden in diesem Abschnitt die jeweiligen Angaben jeweils unter Angabe der entsprechenden Einschränkungen dargestellt.

Die am häufigsten zitierte Statistik der Retrospektive – korrekt wiedergegeben

Die Aussage, die im Umlauf ist – „Teams, die regelmäßig Sprint-Retrospektiven durchführen, weisen eine um 24 % höhere Reaktionsfähigkeit und eine um 42 % höhere Qualität auf“ – ist zwar zutreffend, doch in der Quelle wird der Begriff „regelmäßig“ nicht erwähnt. Dort heißt es wie folgt:

Teams, die der Aussage, dass sie Sprint-Retrospektiven durchführen, voll und ganz zustimmen, weisen eine um 24 % höhere Reaktionsfähigkeit sowie eine um 42 % höhere Qualität bei geringerer Schwankungsbreite auf.

Die Bedingung besteht darin, dass die Teammitglieder auf einer Skala von 1 bis 5 eine „starke Zustimmung“ angeben; dies ist eine eng gefasste und anspruchsvollere Vorgabe als die regelmäßige Durchführung von Retrospektiven. Als Vergleichsgruppe dienen alle Teams, die auf derselben Skala darunter liegen.

  • Teams, die der Aussage, dass sie Sprint-Retrospektiven durchführen, voll und ganz zustimmen, weisen laut „The Impact of Agile. Quantified.“ (CA Technologies, Daten aus den Jahren 2014 bis 2015, veröffentlicht von Broadcom) eine um 24 % höhere Reaktionsfähigkeit und eine um 42 % höhere Qualität bei geringerer Schwankungsbreite auf.
  • Effektive Retrospektiven führen laut dem Bericht „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom) dazu, dass Teams eine um 20 % höhere ausgewogene Leistung erzielen als Teams, die keine Retrospektiven durchführen.
  • Der Leistungsindex, der diesen Zahlen zugrunde liegt, setzt sich aus vier Dimensionen zusammen: Reaktionsfähigkeit (Bearbeitungszeit), Qualität (Fehlerdichte), Produktivität (Durchsatz pro Teammitglied) und Vorhersagbarkeit (Durchsatzschwankungen), gemäß „The Impact of Agile“. Quantified. (Broadcom), das den Index gemeinsam mit dem Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University entwickelt hat.
  • Die Indexwerte steigen in allen vier Dimensionen an, wenn Teams von „stimme überhaupt nicht zu“ zu „stimme voll und ganz zu“ wechseln, was die Durchführung von Sprint-Retrospektiven betrifft. Dies bedeutet, dass der Nutzen dosisabhängig und nicht binär ist, wie aus der Grafik „Zusammenhang zwischen Sprint-Retrospektiven und Leistung“ in „The Impact of Agile. Quantified.“ (CA Technologies-Ausgabe) hervorgeht.
Measured performance differences alongside sprint retrospectives: 24 percent more Responsiveness and 42 percent higher Quality for teams that strongly agree they hold them, and 20 percent higher balanced performance where retrospectives are effective Teams that strongly agree they hold sprint retrospectives Teams with effective retrospectives Responsiveness Quality Balanced performance 24% 42% 20% 0 10 20 30 40 50 Higher than the comparison group (%) Source: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., 2014 to 2015 data, published by Broadcom.
Die Bedingung ist es, die diese Zahlen zutreffend macht. Bei „Reaktionsfähigkeit“ und „Qualität“ werden Teams, die der Aussage, dass sie Sprint-Retrospektiven durchführen, „voll und ganz zustimmen“, mit allen Teams verglichen, die auf derselben Skala von 1 bis 5 einen niedrigeren Wert aufweisen; bei „ausgewogener Leistung“ werden Teams mit effektiven Retrospektiven mit Teams verglichen, die keine durchführen. Quelle: CA Technologies, „The Impact of Agile. Quantified.“, Daten von 2014 bis 2015, veröffentlicht von Broadcom.

Wie viele Teams führen Retrospektiven durch?

  • Laut dem 15. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2021), der auf 4.182 Antworten und 1.382 vollständigen Rückmeldungen basiert, die von Februar bis April 2021 erhoben wurden, führen 83 % der Unternehmen Retrospektiven durch – die nach dem täglichen Stand-up-Meeting am zweithäufigsten angewandte agile Praxis.
  • Laut dem 15. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2021) liegen Retrospektiven mit 83 % hinter den täglichen Stand-up-Meetings (87 %), liegen gleichauf mit der Sprintplanung (83 %) und liegen vor den Sprint-Retrospektiven (81 %).
  • Die Retrospektive blieb über 15 jährliche „State of Agile“-Umfragen hinweg „relativ konstant“, während sich die Methodiken stark veränderten: XP sank laut dem 15. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2021) von fast einem Viertel der Befragten auf unter 1 %.
Adoption of the four Scrum events: daily standups 87 percent, retrospectives 83 percent, sprint planning 83 percent and sprint reviews 81 percent of organizations Daily standup Sprint planning Sprint review Retrospective 87% 83% 81% 83% 0 25 50 75 100 Organizations running the practice (%) Source: Digital.ai, 15th State of Agile report, 2021, 1,382 complete responses.
Verbreitung der vier Scrum-Veranstaltungen in den befragten Organisationen. Die Retrospektive liegt an zweiter Stelle, gleichauf mit der Sprintplanung. Quelle: Digital.ai, 15. „State of Agile“-Bericht, 2021.

Retrospektiven als Quelle für Verbesserungsdaten

KI im Verbesserungszyklus

Wo Sanierungsarbeiten ins Stocken geraten

  • Laut dem 18. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2025) haben 53 % Schwierigkeiten, die richtigen Verbesserungsmaßnahmen zu priorisieren, 52 % haben Schwierigkeiten, deren Auswirkungen auf das Geschäft nachzuverfolgen, und 35 % haben Schwierigkeiten, die Teamleistung fair zu bewerten.
  • 63 % vertrauen den Kennzahlen, anhand derer sie die Teamleistung bewerten, und 21 % geben an, dass sie überhaupt kein Vertrauen in ihre Daten aufbauen können, wie aus dem 18. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2025) hervorgeht.

Gesundheit, Engagement und psychische Sicherheit im Team

Das Engagement ist die am häufigsten zitierte Kennzahl auf dieser Seite und jene, die am oftesten in der falschen Ausgabe angeführt wird. Die aktuelle Zahl von Gallup liegt bei 20 % und stammt aus Daten des Jahres 2025, die in der Ausgabe von 2026 veröffentlicht wurden; die Zahlen von 21 % und 438 Milliarden Dollar, die nach wie vor wiederveröffentlicht werden, stammen aus der vorherigen Ausgabe. Die Q12-Metaanalyse ist wiederum eine eigenständige Arbeit, und sie ist diejenige, auf die man verweisen sollte, wenn jemand fragt, welchen Wert die Teamgesundheit tatsächlich hat.

Engagement und Wohlbefinden weltweit

Employee engagement worldwide: 20 percent engaged, 64 percent not engaged and 16 percent actively disengaged 20% engaged Engaged Not engaged Actively disengaged 20% 64% 16% Source: Gallup, State of the Global Workplace 2026, 263,810 respondents surveyed across 2025.
Das Engagement weltweit lässt sich in drei Gruppen unterteilen, wobei der Anteil der engagierten Mitarbeiter der geringste ist. Quelle: Gallup, „State of the Global Workplace 2026“, Daten aus dem Jahr 2025.

Was Engagement wert ist

Die Q12-Metaanalyse von Gallup stellt die umfangreichste Evidenzbasis auf dieser Seite dar: 736 Studien aus 347 Organisationen, 183.806 Geschäftsbereichen, 3.354.784 Mitarbeitern, 53 Branchen und 90 Ländern. Jede der folgenden Zahlen stellt die Median-Differenz zwischen den Geschäftseinheiten des obersten und des untersten Quartils dar, nicht einen Vorher-Nachher-Vergleich.

Median differences between top-quartile and bottom-quartile business units on engagement: 78 percent lower absenteeism, a 70 percent wellbeing gap, 32 percent fewer quality defects, 23 percent more profitability and 18 percent higher sales productivity Lower absenteeism Wellbeing gap Fewer quality defects More profitable Sales productivity 78% 70% 32% 23% 18% 0 25 50 75 100 Median difference between quartiles (%) Source: Gallup, Q12 meta-analysis, 11th edition, 2024, 183,806 business units and 3,354,784 employees.
Jeder Balken stellt die mittlere Differenz zwischen den Geschäftsbereichen des obersten und des untersten Quartils dar und nicht eine Vorher-Nachher-Messung derselben Teams. Quelle: Gallup, Q12-Metaanalyse, 11. Auflage, 2024.

Psychologische Sicherheit und die Gestaltung von Besprechungen

Diese drei Zahlen stammen aus einer Fallstudie im Rahmen einer umfassenderen Umfrage unter fast 200 Führungskräften; betrachten Sie sie daher eher als Ergebnis einer einzelnen Maßnahme denn als Schätzung für die Gesamtpopulation. Sie kommen in der Fachliteratur einem nachweisbaren Zusammenhang zwischen der Änderung der Art und Weise, wie sich ein Team trifft, und dem Ausmaß, in dem sich die Teammitglieder sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern, am nächsten.

Kultur und Leistung

Besprechungen und die Kosten der Zusammenarbeit

Wenn Sie Argumente dafür sammeln möchten, die Art und Weise zu ändern, wie sich ein Team trifft, ist dies der informativste Abschnitt auf dieser Seite. Die Studie zu den Kosten von Besprechungen, die meist Otter.ai zugeschrieben wird, wurde von Steven G. Rogelberg von der UNC Charlotte konzipiert und ausgewertet; die Nennung des Forschers in einer Fußnote ist sowohl genauer als auch aussagekräftiger. Die Zahlen von Microsoft stammen aus Produkttelemetrie und nicht aus einer Umfrage, was sie zu einer anderen Art von Belegen macht: sehr umfangreich, sehr spezifisch und auf Unternehmen beschränkt, die Microsoft 365 einsetzen.

Wie viele Besprechungen gibt es, und wie viele davon sind unnötig?

Was unnötige Besprechungen kosten

Warum die Menschen trotzdem hingehen

Employees accept 83 percent of meeting invitations, want to decline 31 percent and actually decline only 14 percent Accept the invitation Want to decline Actually decline 83% 31% 14% 0 25 50 75 100 Share of meeting invitations (%) Source: Rogelberg (UNC Charlotte) with Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022, 632 US employees.
Die Kluft zwischen dem Wunsch, eine Besprechung abzulehnen, und der tatsächlichen Ablehnung. Quelle: Rogelberg in Zusammenarbeit mit Otter.ai, „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance“, 2022.

Was Führungskräfte über ihre eigenen Besprechungen sagen

Wann Besprechungen stattfinden und wie sie sich auf die Konzentration auswirken

Remote-, Hybrid- und asynchrone Teams

Zwei der am häufigsten zitierten Datensätze zum Thema Remote-Arbeit weisen nun in unterschiedliche Richtungen, was jedoch eher auf die Art der Stichprobenauswahl als auf Meinungsverschiedenheiten zurückzuführen ist. Owl Labs befragt US-amerikanische Arbeitnehmer aller Arbeitsmodelle, und der Anteil derjenigen, die im Büro arbeiten, liegt dort seit 2023 bei etwa sechs von zehn. Buffer befragt Personen, die bereits im Homeoffice arbeiten, sodass seine Zahlen die Situation innerhalb dieser Gruppe widerspiegeln. Betrachten Sie sie als Antworten auf unterschiedliche Fragen.

Wo die Menschen tatsächlich arbeiten

Where US full-time workers work: 63 percent fully in the office, 28 percent hybrid and 9 percent fully remote 63% in the office Fully in the office Hybrid Fully remote 63% 28% 9% Source: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025, 2,000 US full-time workers, fielded July 2025.
Wo Vollzeitbeschäftigte in den USA arbeiten, ermittelt anhand einer Stichprobe aller Arbeitsmodelle und nicht nur unter den Remote-Mitarbeitern. Quelle: Owl Labs, „State of Hybrid Work 2025“.

Was hybride Meetings kosten

  • Laut dem Bericht „State of Hybrid Work 2025“ (Owl Labs) nimmt ein durchschnittlicher Arbeitnehmer pro Woche an fünf virtuellen Besprechungen und fünf persönlichen Besprechungen teil.
  • Laut dem Bericht „State of Hybrid Work 2025“ (Owl Labs) gehen durchschnittlich sechs Minuten allein für die Vorbereitung eines Hybrid-Meetings verloren, und 27 % der Beschäftigten verlieren pro Meeting 10 Minuten oder mehr für die Vorbereitung.
  • Laut dem Bericht „State of Hybrid Work 2025“ (Owl Labs) haben 77 % der Beschäftigten Zeit durch technische Probleme verloren, und 67 % haben den Versuch, Videotechnik einzurichten, gänzlich aufgegeben.

Stress, Mitarbeiterbindung und „Quiet Quitting“

  • Laut dem Bericht „State of Hybrid Work 2025“ (Owl Labs) geben 39 % der Beschäftigten an, dass ihr arbeitsbedingter Stress im vergangenen Jahr zugenommen habe, während 51 % angeben, er sei unverändert geblieben.
  • Laut dem Bericht „State of Hybrid Work 2025“ (Owl Labs) sind 27 % aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle, obwohl 92 % im Jahr 2025 den Arbeitsplatz nicht gewechselt haben.
  • 32 % geben zu, stillschweigend zu kündigen, und 43 % geben zu, „Coffee Badging“ zu betreiben, d. h., sich im Büro kurz blicken zu lassen und dann wieder zu gehen, wie aus dem Bericht „State of Hybrid Work 2025“ (Owl Labs) hervorgeht.
  • Die durchschnittliche Pendelzeit beträgt 31 Minuten pro Strecke, und Tage im Büro kosten die Beschäftigten laut dem Bericht „State of Hybrid Work 2025“ (Owl Labs) 55 US-Dollar pro Tag, während die Kosten an Tagen im Homeoffice bei 18 US-Dollar liegen.
  • Laut dem Bericht „State of Hybrid Work 2025“ (Owl Labs) wären 51 % der Arbeitnehmer daran interessiert, an ihrer Stelle einen KI-Avatar zu einer Besprechung zu schicken.

Was Remote-Mitarbeiter berichten

  • Laut dem Bericht „State of Remote Work 2023“ (Buffer), der auf einer von Oktober bis November 2022 durchgeführten Umfrage unter 3.000 Befragten basiert, von denen 58 % vollständig im Homeoffice arbeiten, würden 98 % der Homeoffice-Mitarbeiter die Arbeit im Homeoffice weiterempfehlen.
  • Laut dem Bericht „State of Remote Work 2023“ (Buffer) nennen 23 % der Remote-Mitarbeiter Einsamkeit als eine der größten Herausforderungen – an zweiter Stelle steht mit 33 % das zu häufige Zuhausebleiben.
  • Laut dem Bericht „State of Remote Work 2023“ (Buffer) haben 22 % Schwierigkeiten, sich von der Arbeit zu lösen, 20 % haben Probleme, motiviert zu bleiben, und 19 % haben Schwierigkeiten bei der Arbeit über verschiedene Zeitzonen hinweg.
  • Laut dem Bericht „State of Remote Work 2023“ (Buffer) nennen nur 15 % Zusammenarbeit und Kommunikation als größte Herausforderung, was einen Rückgang gegenüber dem Vorjahr darstellt.
  • Laut dem Bericht „State of Remote Work 2023“ (Buffer) fühlen sich 75 % mit ihren Kollegen verbunden, obwohl 62 % in verschiedenen Zeitzonen arbeiten.
  • Laut dem Bericht „State of Remote Work 2023“ (Buffer) checken 81 % ihre geschäftlichen E-Mails außerhalb der Arbeitszeiten, 63 % am Wochenende und 34 % im Urlaub.

Einführung und Skalierung agiler Methoden

Die Zahlen zur Akzeptanz und zur Durchdringung vermitteln gegensätzliche Eindrücke, und die Nennung der einen ohne die andere ist der häufigste Fehler in diesem Zusammenhang. Nahezu jeder gibt an, agil an irgendeiner Stelle einzusetzen; kaum jemand berichtet, dass es überall verankert ist. Die Ausgabe 2025 der „State of Agile“-Umfrage ist zudem wesentlich kleiner und stärker auf Großunternehmen ausgerichtet als die Ausgabe von 2021, sodass die beiden keine eindeutige Zeitreihe bilden.

In welchem Umfang wird „agil“ eingesetzt?

Wo es über den Bereich des Ingenieurwesens hinausgegriffen hat

  • Laut dem 17. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2023) geben 69 % an, dass die IT-Abteilung agile Prinzipien übernommen hat, und 68 % geben an, dass dies auch für das Team für den Software-Lieferzyklus gilt.
  • Laut dem 17. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2023) geben 48 % an, dass in den Bereichen Entwicklung, Produktmanagement und Forschung und Entwicklung agile Methoden eingeführt wurden – ein Anstieg um 16 Prozentpunkte gegenüber 2022 und die am schnellsten wachsende Gruppe von Anwendern.
  • Agil hat sich über den Bereich der Technik hinaus auf 28 % der Teams im operativen Geschäft, 22 % im Kundensupport, 19 % im Marketing, 17 % in der Personalabteilung, 13 % im Finanzwesen und 12 % im Vertrieb ausgeweitet, wie aus dem 17. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2023) hervorgeht.
  • Abgesehen von Software hatten laut dem 15. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2021) bis zum Jahr 2021 63 % der IT-Teams, 29 % der Betriebsabteilungen, 17 % der Marketingteams und 16 % der Personalabteilungen agile Methoden eingeführt.

Wie tiefgreifend ist die Umsetzung?

How deep agile adoption goes: 13 percent deeply embedded, 25 percent in some departments inconsistently, 22 percent transitioning and 20 percent at team level only 13% 25% 22% 20% Deeply embedded Some departments, inconsistently Transitioning from traditional Team level only 0 25 50 75 100 Share of respondents (%) Source: Digital.ai, 18th State of Agile report, 2025. The four named depth levels do not add up to 100%.
Die vier im Bericht genannten Tiefenstufen ergeben zusammen nicht 100 %, da die Umfrage darüber hinaus weitere Optionen bietet. Quelle: Digital.ai, 18. „State of Agile“-Bericht, 2025.

Agile Ergebnisse und Ausfallraten

Es gibt keine glaubwürdige Primärquelle für die Aussage „Agilität ist in x % der Fälle erfolgreich, während die Wasserfallmethode in y % der Fälle erfolgreich ist“, weshalb dieser Abschnitt keine solche Angabe enthält. Was es stattdessen gibt: Was Unternehmen nach eigenen Angaben von agilem Arbeiten erwartet haben, was sie nach eigenen Angaben erreicht haben und wo es nicht mehr funktioniert. Der Rückgang der Zufriedenheit zwischen 2022 und 2023 ist die stärkste Einzelveränderung in der gesamten „State of Agile“-Reihe.

Warum Unternehmen agile Methoden einführen

Was sie nach eigenen Angaben erhalten

Zufriedenheit und der Druck, diese unter Beweis zu stellen

Satisfaction with agile fell from 71 percent in 2022 to 59 percent in 2023 2022 2023 71% 59% 0 25 50 75 100 Satisfied with agile (%) Source: Digital.ai, 17th State of Agile report, 2023.
Die deutlichste Einzelentwicklung in der Reihe „State of Agile“. Quelle: Digital.ai, 17. „State of Agile“-Bericht, 2023.

Was steht dem im Wege?

  • Laut dem 17. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2023) nennen 47 % den allgemeinen Widerstand der Organisation gegen Veränderungen als größtes Hindernis für die Einführung agiler Methoden.
  • Laut dem 17. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2023) führen 41 % dies auf eine unzureichende Beteiligung der Führungskräfte zurück, 38 % auf mangelnde Unterstützung durch das Management und 37 % darauf, dass die Geschäftsteams agil nicht verstehen.
  • Wenn agil nicht skalierbar ist, nennen 46 % Altsysteme als Grund, die gemischte Ansätze erzwingen, 37 % isolierte Teams, 34 % kulturelle Konflikte, 30 % uneinheitliche Anwendung in den Teams und 28 % die Unfähigkeit, den geschäftlichen Nutzen zu messen – so der 17. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2023).

Scrum

Die Zahlen zur Verbreitung von Scrum stammen aus Umfragen; die Leistungsdaten basieren auf demselben Rally-Datensatz, der auch den Zahlen zur Retrospektive zugrunde liegt – dies ist die einzige umfangreiche Quelle in diesem Zusammenhang, bei der Teams gemessen und nicht befragt wurden. Dadurch sind die Erkenntnisse zu Schätzungen und Iterationslängen ungewöhnlich konkret – und ungewöhnlich alt: Die Daten stammen aus den Jahren 2014 und 2015.

Wie viele Teams arbeiten nach Scrum?

Die Feierlichkeiten

Sprint-Länge und Schätzung, gemessen

  • Laut der Studie „The Impact of Agile“ arbeiten 59,1 % der agilen Teams mit zweiwöchigen Iterationen, gegenüber 23,4 % mit dreiwöchigen, 9,8 % mit vierwöchigen und 6,2 % mit einwöchigen. Quantified. (Broadcom), basierend auf über 160.000 Projekten und 50.000 agilen Teams.
  • Teams, die in zweiwöchigen statt in vierwöchigen Iterationen arbeiten, weisen laut „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom) eine um 14 % höhere Produktivität, eine um 8 % höhere Vorhersehbarkeit und eine um 26 % höhere Reaktionsfähigkeit auf, jedoch eine um 5 % geringere Qualität.
  • Teams, die eine vollständige Scrum-Schätzung vornehmen – also sowohl Story-Points als auch Aufwandsschätzungen in Stunden – weisen laut der Studie „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom) eine um 250 % höhere Qualität auf als Teams, die überhaupt keine Schätzungen vornehmen.
  • Laut der Studie „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom) wenden 79 % der Teams eine vollständige Scrum-Schätzung an, 10 % ein „Lightweight Scrum“ ausschließlich mit Story-Punkten, 8 % ausschließlich Stunden und 3 % verzichten gänzlich auf eine Schätzung.
Iteration length across agile teams: 59.1 percent run two-week iterations, 23.4 percent three weeks, 9.8 percent four weeks and 6.2 percent one week Three weeks Four weeks One week Two weeks 59.1% 23.4% 9.8% 6.2% 0 25 50 75 100 Share of agile teams (%) Source: The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), 160,000+ projects.
Die Iterationsdauer wurde anhand von Produkttelemetriedaten ermittelt und nicht anhand von Selbstauskünften, was in diesem Zusammenhang selten vorkommt. Quelle: „The Impact of Agile. Quantified.“, CA Technologies, Daten aus den Jahren 2014 bis 2015, veröffentlicht von Broadcom.

Kanban und Arbeitsfluss

Kanban ist der stille Gewinner der „State of Agile“-Reihe: Die Nutzung von Kanban-Tafeln entwickelte sich im Verlauf der Umfrage von einer unbedeutenden Randerscheinung zu einer gängigen Praxis. Die zugrunde liegenden Erkenntnisse zum Arbeitsfluss stammen erneut aus dem Rally-Datensatz, und die nützlichste davon wird am seltensten zitiert, da sie den üblichen Ratschlägen zuwiderläuft: den Arbeitsbestand auf ein extrem niedriges Niveau zu reduzieren, anstatt ihn zu erhöhen.

Einführung von Kanban

Was Flussdaten über den Arbeitsbestand und die Zusammensetzung des Teams aussagen

  • Laut der Studie „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom) benötigen Teams, die ihre laufenden Arbeiten nur unzureichend steuern, bis zu doppelt so lange für die Bearbeitung wie Teams, die diese streng kontrollieren.
  • Laut der Studie „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom) weisen Teams mit dem geringsten Bestand an laufenden Arbeiten eine viermal bessere Qualität auf als Teams mit dem höchsten Bestand.
  • Teams, die den Arbeitsbestand auf ein extremes Tief senken, zahlen dafür mit einer um 34 % geringeren Produktivität, da durch blockierte Arbeit keine weiteren Aufgaben mehr zur Verfügung stehen – so das Ergebnis der Studie „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom).
  • Teams mit 1 bis 3 Mitgliedern weisen laut der Studie „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom) eine um 40 % geringere Vorhersagbarkeit und eine um 17 % geringere Qualität auf als Teams mit der empfohlenen Größe von 5 bis 9 Mitgliedern, erzielen jedoch eine um 17 % höhere Produktivität.
  • Teams mit bis zu einem Tester pro Entwickler weisen laut „The Impact of Agile. Quantified.“ (Broadcom) eine um 20 % höhere Qualität auf als Teams mit weniger als 0,3 Testern pro Entwickler, jedoch eine um 12 % geringere Produktivität und eine um 15 % geringere Reaktionsfähigkeit.

Entwicklerproduktivität, DevOps und DORA

Der Einsatz von KI-Tools ist unter Entwicklern mittlerweile nahezu allgegenwärtig, das Vertrauen in diese ist es jedoch nicht. Diese Diskrepanz ist das Interessanteste an der diesjährigen Studie, und sowohl DORA als auch Stack Overflow sind unabhängig voneinander und anhand sehr unterschiedlicher Stichproben zu diesem Ergebnis gekommen. Die Ausgabe 2025 von DORA enthält zudem eine Clusteranalyse, die Teams in sieben Profile einteilt.

KI im Entwicklungsworkflow

Developer trust in AI accuracy: 46 percent actively distrust it, 33 percent trust it and only 3.1 percent highly trust it Actively distrust accuracy Trust accuracy Highly trust accuracy 46% 33% 3.1% 0 25 50 75 100 Share of developers (%) Source: Stack Overflow, 2025 Developer Survey, 49,000+ developers across 177 countries.
Der Einsatz von KI-Tools ist unter Entwicklern nahezu allgegenwärtig; das Vertrauen in deren Genauigkeit hingegen ist es nicht. Quelle: Stack Overflow, Entwicklerumfrage 2025.

Plattformen, Schwerpunkte und Leistung

  • 90 % der Unternehmen haben mindestens eine interne Plattform eingeführt, und laut dem DORA-Bericht 2025 (Google Cloud) entscheidet die Qualität der Plattform darüber, ob sich der Einsatz von KI auszahlt.
  • Aus der Clusteranalyse von DORA für das Jahr 2025 ergeben sich sieben Teamprofile, die DORA auch als Archetypen bezeichnet. Diese reichen laut dem DORA-Bericht 2025 (Google Cloud) von „harmonischen Leistungsträgern“ bis hin zu Teams mit grundlegenden Herausforderungen, die im Überlebensmodus feststecken.
  • Eine flexible, in der Regel cloudbasierte Infrastruktur geht mit einer um 30 % höheren Unternehmensleistung einher – ein separates Ergebnis, das sich vom Ergebnis zur Unternehmenskultur bei gleicher Unternehmensgröße unterscheidet, wie aus dem Bericht „Accelerate State of DevOps 2023“ (Google Cloud und DORA) hervorgeht.
  • Unstabile organisatorische Prioritäten führen zu einem erheblichen Rückgang der Produktivität und zu einem deutlichen Anstieg von Burnout-Fällen – ein Effekt, der laut dem Bericht „Accelerate State of DevOps 2024“ (Google Cloud und DORA) selbst bei starken Führungskräften und guter Dokumentation anhält.
  • Der Einsatz einer internen Entwicklerplattform steigert laut dem Bericht „Accelerate State of DevOps 2024“ (Google Cloud und DORA) die individuelle Produktivität, die Teamleistung und die Unternehmensleistung.

Wer hat geantwortet und wie sind die Stimmungen?

Agilität über die Software hinaus

Agiles Marketing ist der am besten dokumentierte Anwendungsbereich außerhalb der Softwarebranche, und seine Zahlen fallen deutlich positiver aus als die der Softwarebranche – was jedoch eher Anlass zur Vorsicht als zur Freude gibt: Die Umfrage richtet sich an Personen, die sich bereits für agiles Marketing entschieden haben. Dahinter verbirgt sich eine nüchternere Erkenntnis, die mit der Situation in Unternehmen im Softwarebereich übereinstimmt: Führungskräfte sind größtenteils nicht daran beteiligt, die Art und Weise zu gestalten, wie Agilität in der Praxis umgesetzt wird.

Agiles Marketing

Führung und die Ausgestaltung der agilen Rolle

  • Laut dem 18. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2025) geben lediglich 15 % an, dass Führungskräfte aus dem Management und der Unternehmensleitung aktiv an der Gestaltung agiler Praktiken beteiligt sind.
  • Laut dem 18. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2025) geben 33 % an, dass Agilität eher als operative Funktion denn als strategisches Instrument betrachtet wird.
  • Auf die Frage, was der agilen Anpassung am meisten helfen würde, nannten 29 % eine auf Ergebnisse und Anpassungsfähigkeit ausgerichtete Kultur, 27 % eine stärkere Unterstützung durch die Führungsebene und 17 % eine klarere Verbindung zwischen der Umsetzung und dem geschäftlichen Nutzen, wie aus dem 18. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2025) hervorgeht.
  • Die agilen Rollen verändern sich: 29 % erweitern ihren Aufgabenbereich auf Strategie und Ergebnisse, 26 % widmen sich weniger dem Coaching und der Verbreitung von Rahmenwerken, und 23 % geben an, dass sich ihre Rolle weitgehend nicht verändert hat – so der 18. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2025).
  • Laut dem 18. „State of Agile“-Bericht (Digital.ai, 2025) messen Unternehmen den Erfolg von agilen Methoden zu 52 % anhand der Kundenzufriedenheit und -bindung, zu 40 % anhand der Kostensenkung und zu 24 % anhand der Markteinführungszeit.

Landschaft der agilen Werkzeuge

Zwei Aspekte fallen bei den Daten zu den Tools besonders auf, und bei keinem davon geht es darum, welcher Anbieter die Nase vorn hat. Tabellenkalkulationen werden nach wie vor von mehr Unternehmen genutzt als spezielle agile Tools, und die Analyseebene, mit der die meisten Anbieter werben, ist kaum etabliert: Nur ein Bruchteil der Unternehmen überträgt agile Daten in nennenswertem Umfang in BI-Systeme. Beachten Sie, dass die Zahlen zu den Tool-Empfehlungen aus einer Umfrage stammen, die von einem Tool-Anbieter durchgeführt wurde.

Was agile Teams antreibt

Daten und KI im Tool-Stack

Karriere als Scrum Master und agiler Coach

Daten zu Berufsbildern und Branchenverbänden lassen sich am schwierigsten zuverlässig beschaffen, da die Stellen, die über diese Daten verfügen, gleichzeitig Schulungen anbieten. Die Mitglieder- und Kurszahlen der Scrum Alliance sind ihre eigenen Betriebsdaten und stellen somit die richtigen Zahlen dar, die zitiert werden sollten. Ihre Angaben zu Gehältern und Kompetenzen stammen aus einer separaten Studie aus dem Jahr 2023 mit dem Titel „Skills in the New World of Work“, die wir nicht gelesen haben; daher werden diese Angaben hier auch nicht aus zweiter Hand veröffentlicht.

Die Scrum-Alliance-Community

Wer arbeitet agil?

Was wir gesehen haben

Alles, was oben steht, sind Forschungsergebnisse anderer. Dieser kurze Abschnitt ist der einzige Ort, an dem unsere eigenen Daten erscheinen, und wir halten ihn bewusst knapp: drei Abbildungen, die wir bereits vollständig – einschließlich ihrer Methodik und Einschränkungen – im „Follow-Through-Index“ veröffentlicht haben.

  • Etwa 73 % der aus Retrospektiven hervorgegangenen Maßnahmen werden letztendlich umgesetzt – und das bei Hunderttausenden von Maßnahmen, die von Teams, die TeamRetro nutzen, im Rahmen tatsächlicher Retrospektiven erstellt wurden.
  • Etwa 90 % sind abgeschlossen, wenn eine Maßnahme einen namentlich genannten Verantwortlichen und ein Fälligkeitsdatum aufweist.
  • Etwa 55 % werden von Teams fertiggestellt, die nur gelegentlich Retrospektiven durchführen, gegenüber etwa drei von vier Teams, die dies regelmäßig tun.

Diese Werte stellen eher eine Obergrenze als einen Branchendurchschnitt dar, da sie Teams betreffen, die ihre Retrospektiven bereits mit einem speziellen Tool durchführen. Die Methodik, die Ausschlüsse sowie die fünf Punkte, die wir aus den Daten nicht ableiten würden, sind alle auf dieser Seite aufgeführt.

Drei Muster, die wir zwar erkennen können, für die wir jedoch keine Zahlenangaben machen werden – ebenfalls aus dem Follow-Through-Index:

  • Die konsequente Umsetzung lässt sich nicht daran messen, wie ein Team sich selbst bewertet. Wir haben nach einem Zusammenhang zwischen der konsequenten Umsetzung und den Ergebnissen der Selbstbewertung der Teams gesucht und im Wesentlichen keinen gefunden, was darauf hindeutet, dass konsequente Umsetzung eher eine Frage der Disziplin als der momentanen Stimmung ist.
  • Im Rückblick erscheinen die eigenen Maßnahmen oft als bereits abgeschlossen, sodass das meiste, was bei der nächsten Retrospektive als aufgegeben erscheint, sich noch in der Entwicklung befindet und nicht gescheitert ist.
  • Einige der Aufgaben, die nie abgeschlossen wurden, lagen gar nicht in der Zuständigkeit des Teams, und lassen sich eher als an falscher Stelle eingereichte Eskalationen interpretieren als als Versäumnisse bei der Nachverfolgung.

Wie wir diese Zusammenstellung erstellt haben

Diese Seite wurde eingerichtet, da immer wieder dieselben Zahlen im Umlauf sind, ohne dass deren Bedingungen, Ausgaben oder ein funktionierender Link angegeben werden. Anhand der nachstehenden Regeln haben wir entschieden, was veröffentlicht und was weggelassen werden soll.

Was wurde berücksichtigt? Alle hier aufgeführten Statistiken wurden am 21. September 2026 anhand des vom Herausgeber selbst veröffentlichten Dokuments überprüft und nicht aus einer Zusammenfassung entnommen – mit zwei Ausnahmen, auf die wir offen hinweisen möchten. Der 18. „State of Agile“-Bericht von Digital.ai ist nur nach Ausfüllen eines Formulars verfügbar; daher wurden die Zahlen aus einer wortgetreuen Kopie der PDF-Datei entnommen und sind mit der offiziellen Berichtsseite von Digital.ai verlinkt. Der Artikel „Stop the Meeting Madness“ der Harvard Business Review ist hinter einer Bezahlschranke verfügbar, daher wurden die Zahlen anhand eines Nachdrucks des Artikels überprüft und sind mit dem Original verlinkt. Bei jährlich durchgeführten Umfragen haben wir die aktuellste Ausgabe herangezogen, die wir tatsächlich einsehen konnten, und nennen in dem jeweiligen Satz diese Ausgabe namentlich, anstatt nur die Organisation zu nennen. Sollte eine Zahl vorliegen, die wir lieber nicht veröffentlicht hätten – wie beispielsweise die sinkende Zufriedenheit mit agilen Methoden oder die negative Korrelation zwischen KI und Auslieferungsstabilität –, ist sie hier dennoch aufgeführt. Wir zitieren keine Forschungsergebnisse, die von konkurrierenden Retrospektive-Tools veröffentlicht wurden. Die meisten der von uns zitierten Organisationen vertreiben ebenfalls Produkte in diesem Bereich; betrachten Sie daher jede Anbieterumfrage – einschließlich der von Digital.ai – als solche.

Was wurde weggelassen und warum?

  • Der CHAOS-Vergleich der Standish Group zwischen agilen Methoden und dem Wasserfallmodell. Die Zahl „42 % gegenüber 13 %“ ist die am häufigsten zitierte Statistik zu diesem Thema, und es ist uns nicht gelungen, sie einem Dokument zuzuordnen. Die Standish Group verkauft CHAOS, anstatt es zu veröffentlichen, und jede Spur, der wir folgten, endete bei einem Blogbeitrag, der wiederum einen anderen Blogbeitrag zitierte. Die Angabe wird daher nicht wiederholt, sondern ausgelassen.
  • Googles Projekt „Aristoteles“. Die „re:Work“-Seiten, auf denen es zu finden war, zeigen nun nur noch eine leere Seitenvorlage ohne lesbaren Leittext an, sodass wir die Angaben zu den 180 Teams und 250 Merkmalen nicht anhand einer aktuellen Primärquelle überprüfen konnten. Daher wird dieser Abschnitt hier ausgelassen. Die DORA-Ergebnisse zur Unternehmenskultur und die oben genannte Studie zur Neugestaltung von Besprechungen decken ähnliche Themenbereiche ab und stützen sich auf Quellen, die Sie einsehen können.
  • Amy Edmondsons Studie zur psychologischen Sicherheit aus dem Jahr 1999. Der Verlag gab Fehlermeldungen zurück, anstatt den Artikel zu veröffentlichen, sodass dieser die erforderlichen Kriterien nicht erfüllte, obwohl es sich um eine wegweisende Arbeit auf diesem Gebiet handelte.
  • Geschützte oder umfangreiche Berichte, darunter die „State of Teams“-Multiplikatoren von Atlassian, der „Developer Velocity Index“ von McKinsey, die Benchmark-Kennzahlen von LinearB und die Angaben zur WIP-Begrenzung der Kanban University. Befinden sich die wichtigsten Zahlen eines Berichts hinter einem Formular, werden ausschließlich die Zahlen herangezogen, die auf dessen öffentlich zugänglichen Seiten angegeben sind.
  • Marktgrößenangaben für agile Tools. Die verfügbaren Schätzungen stammen aus Aggregatoren auf Pressemitteilungsniveau, deren Angaben um etwa den Faktor zwei voneinander abweichen.
  • Zwei Kennzahlen der Scrum Alliance zu Gehaltsaufschlägen und erwarteten agilen Kompetenzen, die in ihrem Jahresbericht aus einer separaten Studie aus dem Jahr 2023 mit dem Titel „Skills in the New World of Work“ zitiert werden, die wir jedoch nicht gelesen haben.
  • Ein für den Anbieter positives Ergebnis im Bericht „Impact of Agile“, das Leistungssteigerungen bei Teams aufzeigt, die das eigene Tool des Anbieters nutzen. Es ist echt, und da es sich um eine vom Anbieter selbst durchgeführte Kundenbefragung handelt, ist es nicht auf der Seite aufgeführt.

Korrekturen, die wir im Laufe der Zeit vorgenommen haben. Die Zahlen von 87 % bei den Standup-Meetings und 83 % bei den Retrospektiven werden üblicherweise dem 17. „State of Agile“-Bericht zugeschrieben; sie stammen jedoch aus dem 15. Bericht, und im 17. Bericht wurde diese Frage gänzlich weggelassen. Die Leistungszahlen zur Retrospektive stammen von CA Technologies und Broadcom, nicht von einem Aggregator, und die Quelle gibt „stimme voll und ganz zu“ an, nicht „regelmäßig“. Bei der Studie zu den Besprechungskosten handelt es sich um die Forschungsergebnisse von Steven G. Rogelberg in Zusammenarbeit mit Otter.ai und nicht um eine eigene Studie von Otter.ai. Die aktuelle Zahl von Gallup zum Engagement beträgt 20 % aus der Ausgabe von 2026 und nicht die 21 % und 438 Milliarden Dollar, die auf den meisten Seiten noch immer aus der vorherigen Ausgabe zitiert werden. Und die von Microsoft genannten „275 Unterbrechungen“ sowie die Erkenntnisse zur Kapazitätslücke stammen aus zwei unterschiedlichen Quellen, die zwar dasselbe Jahr, jedoch nicht denselben Datensatz gemeinsam haben.

Linkprüfung. Jede Quell-URL auf dieser Seite wird durch die externe Linkprüfung, die auf dieser Website durchgeführt wird, erneut überprüft. So wird eine nicht mehr funktionierende Quelle erkannt und ersetzt, anstatt hier einfach zu verfallen. Sollten Sie einen solchen Fehler entdecken, bevor wir ihn bemerken, teilen Sie uns dies bitte mit.

Änderungsprotokoll

  • September 2026: Erstveröffentlichung, 178 Statistiken.

Bitte zitieren Sie dies

83 % der Unternehmen führen Retrospektiven durch; damit liegen sie an zweiter Stelle hinter den täglichen Standup-Meetings mit 87 % (Digital.ai, 15. „State of Agile“-Bericht, 2021). Teams, die der Aussage, dass sie Sprint-Retrospektiven durchführen, voll und ganz zustimmen, weisen bei über 160.000 Projekten und 50.000 agilen Teams eine um 24 % höhere Reaktionsfähigkeit und eine um 42 % höhere Qualität bei geringerer Schwankungsbreite auf (CA Technologies, „The Impact of Agile. Quantified., Daten von 2014 bis 2015, veröffentlicht von Broadcom). Weltweit sind 20 % der Beschäftigten bei der Arbeit engagiert (Gallup, „State of the Global Workplace 2026“). Mitarbeiter nehmen durchschnittlich an 17,7 Besprechungen pro Woche teil und geben an, dass etwa 30 % davon hätten entfallen können (Rogelberg mit Otter.ai, „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance“, 2022). — Statistiken zu agilen Prozessen und Retrospektiven, TeamRetro (2026)

Wenn Sie eine Abbildung von dieser Seite wiederverwenden, geben Sie bitte die daneben angegebene Primärquelle als Quelle an und verlinken Sie auf diese Seite als Zusammenstellung, falls diese Ihnen beim Auffinden der Abbildung geholfen hat. Verwenden Sie die Abbildung in einer wissenschaftlichen Arbeit oder einem Vortrag? Wir würden uns über einen Rücklink freuen.

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Häufig gestellte Fragen

Wie viel Prozent der Teams führen Retrospektiven durch?

83 % der Unternehmen führen Retrospektiven durch, wie aus dem 15. „State of Agile“-Bericht von Digital.ai hervorgeht, der auf 1.382 vollständigen Antworten basiert, die zwischen Februar und April 2021 erhoben wurden. Damit ist die Retrospektive nach dem täglichen Stand-up-Meeting (87 %) die am zweithäufigsten angewandte agile Praxis; sie liegt gleichauf mit der Sprintplanung (83 %) und vor der Sprint-Review (81 %). Die Akzeptanz von Retrospektiven blieb über die 15 jährlichen Ausgaben dieser Umfrage hinweg nahezu konstant, während sich die damit verbundenen Methodiken ständig weiterentwickelten. Ein Hinweis zur Zitierweise: Diese Zahlen werden häufig der 17. Ausgabe zugeschrieben, in der die Frage nach den Praktiken jedoch vollständig wegfiel.

Verbessern Retrospektiven die Qualität?

Die einzige groß angelegte, wissenschaftlich fundierte Studie bejaht dies – allerdings unter einer Bedingung, die in den meisten Zusammenfassungen unberücksichtigt bleibt. Teams, die nachdrücklich angaben, Sprint-Retrospektiven durchzuführen, wiesen laut dem Bericht „The Impact of Agile“ eine um 24 % höhere Reaktionsfähigkeit und eine um 42 % höhere Qualität bei geringerer Schwankungsbreite auf. „Quantified“, erstellt von CA Technologies auf Basis von Daten von Rally Software und nun von Broadcom veröffentlicht. Der Datensatz umfasst mehr als 160.000 Projekte und 50.000 agile Teams. Der Vergleich erfolgt zwischen Teams, die auf einer Skala von 1 bis 5 „stärk zustimmen“, und den übrigen Teams – nicht zwischen Teams, die regelmäßig Retrospektiven durchführen, und solchen, die dies nicht tun. Derselbe Bericht stellt fest, dass effektive Retrospektiven zu einer um 20 % höheren ausgewogenen Leistung führen, und warnt mit eigenen Worten davor, dass Korrelation nicht zwangsläufig Kausalität bedeutet.

Wie viel Zeit kosten Besprechungen?

Die Mitarbeiter nehmen durchschnittlich an 17,7 Besprechungen pro Woche teil, was insgesamt 18 Stunden entspricht, und geben an, dass etwa 30 % davon entfallen könnten, wenn sie auf andere Weise auf dem Laufenden gehalten würden. Dies geht aus einer Studie aus dem Jahr 2022 hervor, für die 632 US-amerikanische Mitarbeiter befragt wurden; die Studie wurde von Steven G. Rogelberg von der UNC Charlotte in Zusammenarbeit mit Otter.ai konzipiert und ausgewertet. Der unnötige Aufwand beläuft sich auf etwa 25.000 US-Dollar pro Mitarbeiter und Jahr, was rund 31 % der jährlichen Besprechungskosten von 80.000 US-Dollar pro Fachkraft entspricht – oder fast 2,5 Millionen US-Dollar pro Jahr für ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern. Auch Führungskräfte sind darüber nicht erfreut: Nur 17 % gaben gegenüber der „Harvard Business Review“ an, dass ihre Besprechungen im Allgemeinen eine produktive Nutzung der Zeit der Gruppe und jedes Einzelnen darstellten.

Wie viele Unternehmen setzen agile Methoden ein?

Laut dem 17. „State of Agile“-Bericht von Digital.ai aus dem Jahr 2023 wenden 71 % der Fachleute agile Methoden in ihrem Softwareentwicklungszyklus an, und in der 15. Ausgabe aus dem Jahr 2021 gaben 86 % der Unternehmen an, agile Methoden in der Softwareentwicklung einzusetzen. Die Durchdringung ist der schwächere Wert. In der 18. Ausgabe, die 2025 veröffentlicht wurde, gaben nur 13 % an, dass agile Methoden tief in den Geschäfts- und Technologiebereichen verankert sind, während 25 % sie in einigen Abteilungen uneinheitlich anwenden und 20 % sie ausschließlich auf Teamebene einsetzen.

Ist agiles Arbeiten erfolgreicher als Wasserfall?

Da wir keine Primärquelle für diesen Vergleich verifizieren konnten, wird auf dieser Seite keine solche veröffentlicht. Die üblicherweise angeführte Zahl, wonach agile Projekte in etwa 42 % der Fälle erfolgreich sind, gegenüber 13 % bei Wasserfall-Projekten, stammt aus der CHAOS-Studie der Standish Group, die verkauft und nicht veröffentlicht wird. Jeder Hinweis, dem wir nachgegangen sind, führte zu einem Blogbeitrag, der wiederum einen anderen Blogbeitrag zitierte, anstatt auf ein Dokument der Standish Group zu verweisen. Wir haben diese Angabe bewusst weggelassen. Was messbar ist, fällt enger aus und ist weniger schmeichelhaft: Die Zufriedenheit mit agilen Methoden sank im Jahr 2023 auf 59 % gegenüber 71 % im Vorjahr, und 47 % nennen allgemeinen organisatorischen Widerstand gegen Veränderungen als das größte Hindernis für die Einführung – beides geht aus dem 17. „State of Agile“-Bericht von Digital.ai hervor.

Wie hoch ist der Anteil der Entwickler, die KI-Tools nutzen?

Laut der „Stack Overflow Developer Survey 2025“, an der mehr als 49.000 Entwickler aus 177 Ländern teilnahmen, nutzen 84 % der Entwickler KI-Tools, und 51 % der professionellen Entwickler setzen diese täglich ein. Der DORA-Bericht 2025 beziffert die Akzeptanz unter Technologieexperten auf 90 %, wobei mehr als 80 % der KI-Nutzer angeben, dass sich ihre Produktivität dadurch erhöht habe. Das Vertrauen verläuft jedoch in die entgegengesetzte Richtung: 46 % der Entwickler misstrauen aktiv der Genauigkeit der KI, während 33 % ihr vertrauen; 66 % nennen „fast richtige“ KI-Antworten als ihren größten Frustrationsgrund, und DORA stellt fest, dass die Nutzung von KI nach wie vor negativ mit der Stabilitätsrate der Auslieferung korreliert, obwohl sich der Durchsatz mittlerweile in die entgegengesetzte Richtung entwickelt.

Wie hoch ist der Anteil der Mitarbeiter, die sich bei der Arbeit engagiert zeigen?

Laut dem Gallup-Bericht „State of the Global Workplace 2026“, der auf einer im Jahr 2025 durchgeführten Befragung von 263.810 Teilnehmern basiert, zeigen weltweit 20 % der Beschäftigten Engagement am Arbeitsplatz, während 64 % kein Engagement zeigen und 16 % aktiv desengagiert sind. Das Engagement der Führungskräfte liegt bei 22 % – ein Rückgang um neun Prozentpunkte seit 2022 – und Gallup beziffert die Kosten des geringen Engagements auf etwa 10 Billionen US-Dollar pro Jahr, was rund 9 % des globalen BIP entspricht. Bitte zitieren Sie die aktuelle Ausgabe und nicht nur Gallup: Die vielfach wiedergegebene Angabe von 21 % Engagement sowie die Zahl von 438 Milliarden US-Dollar stammen aus der vorherigen Ausgabe.

Wie viele Teams arbeiten mit Scrum und wie viele mit Kanban?

Laut dem 17. „State of Agile“-Bericht von Digital.ai aus dem Jahr 2023 wenden 63 % der agilen Anwender Scrum an, das nach wie vor die beliebteste Methodik auf Teamebene ist. In der 15. Ausgabe lag dieser Anteil noch bei 66 %, wobei weitere 15 % Scrum-Derivate wie ScrumBan und Scrum mit XP nutzten. In derselben Ausgabe nutzten 61 % der Unternehmen Kanban als agile Technik – ein Anstieg gegenüber 6 % in der ersten „State of Agile“-Umfrage, was den größten langfristigen Wandel in der Praxis darstellt, den die Umfrage verzeichnet – und 77 % setzten Kanban-Boards ein. Auf Unternehmensebene liegt SAFe mit 26 % an der Spitze, gefolgt von Scrum@Scale und Scrum of Scrums mit jeweils 19 %.

Darf ich diese Statistiken zitieren?

Ja. Bei jeder Abbildung auf dieser Seite werden die herausgebende Organisation, die Ausgabe, das Datenjahr und – sofern in der Quelle angegeben – die Stichprobe genannt. Bitte geben Sie diese Primärquelle als Quelle an und verlinken Sie auf diese Seite als Zusammenstellung, falls diese Ihnen dabei geholfen hat, die Abbildung zu finden. Jeder Quelllink wurde am 21. September 2026 abgerufen und überprüft; außerdem werden sie durch die externe Linkprüfung, die auf dieser Website durchgeführt wird, erneut überprüft.