A sticky-note character at a whiteboard of small bar charts, each chart tagged with a paper source label

Statistieken over agile en retrospectieven: 178 grafieken, stuk voor stuk gekoppeld aan de oorspronkelijke bron

178 statistieken over agile, scrum, retrospectieven, teamgezondheid en vergaderingen. Elk daarvan bestaat uit één enkele zin die het jaar van de gegevens, de steekproef en een link naar de oorspronkelijke bron bevat.

83% van de organisaties houdt retrospectives, waarmee deze op de tweede plaats staan na de dagelijkse stand-up (87%), en de teams die het er volledig mee eens zijn dat zij deze houden, scoren 24% hoger op het gebied van reactievermogen en 42% hoger op het gebied van kwaliteit dan de teams die dat niet doen. Deze twee cijfers zijn afkomstig uit verschillende onderzoeken die tien jaar uit elkaar liggen, en beide worden voortdurend aangehaald zonder de voorwaarden te vermelden die ze geldig maken. Op deze pagina worden die voorwaarden weer in beeld gebracht.

Dit is bedoeld voor degenen die één cijfer nodig hebben voor een blogbericht, een artikel, een presentatie of een model, en die willen dat dit cijfer een feitencontrole doorstaat. Elk van de onderstaande statistieken bestaat uit één enkele zin, voorzien van het betreffende gegevensjaar en de bronvermelding, waarbij wordt verwezen naar het document waarin het cijfer is gepubliceerd in plaats van naar een ander overzicht. Wanneer een bekend cijfer niet te achterhalen bleek te zijn, vermelden wij dit in plaats van het door te geven.

Laatst bijgewerkt: september 2026. 178 statistieken, die elk op 21 september 2026 uit de primaire bron zijn gehaald.

In deze handleiding

  1. Belangrijke statistieken
  2. Sprint-retrospectieven en voortdurende verbetering
  3. Gezondheid, betrokkenheid en psychologische veiligheid binnen het team
  4. Vergaderingen en de kosten van samenwerking
  5. Teams die op afstand, hybride of asynchroon werken
  6. De invoering en opschaling van agile
  7. Agile-resultaten en mislukkingspercentages
  8. Scrum
  9. Kanban en doorstroom
  10. Productiviteit van ontwikkelaars, DevOps en DORA
  11. Agile: meer dan alleen software
  12. Overzicht van agile-tools
  13. Carrièremogelijkheden als Scrum Master en Agile Coach
  14. Wat wij hebben gezien
  15. Hoe wij dit hebben samengesteld
  16. Bronvermelding
  17. Lees verder
  18. Veelgestelde vragen

Belangrijke statistieken

De twaalf onderstaande cijfers zijn degenen die op zichzelf waarschijnlijk het meest bruikbaar zijn. Elk cijfer vormt een volledige zin en kan dus in zijn geheel worden overgenomen; bovendien verwijst elk cijfer naar het gedeelte waarin de overige cijfers van dat onderzoek zijn opgenomen.

Sprint-retrospectieven en voortdurende verbetering

Retrospectieven behoren tot de weinige agile werkwijzen waarvoor zowel uitgebreide gegevens over de acceptatiegraad als een grootschalig, gemeten prestatieonderzoek beschikbaar zijn. De acceptatiecijfers zijn afkomstig uit de jaarlijkse ‘State of Agile’-enquête van Digital.ai. De prestatiecijfers zijn afkomstig uit één dataset die door CA Technologies is samengesteld op basis van de producttelemetrie van Rally Software. Beide worden veelvuldig geciteerd en beide worden vaak verkeerd geïnterpreteerd; daarom wordt in dit hoofdstuk bij elk cijfer de bijbehorende context vermeld.

Het meest geciteerde retrospectieve statistische gegeven, correct geciteerd

De uitspraak die de ronde doet, namelijk dat „teams die regelmatig sprint-retrospectieven houden 24% sneller reageren en 42% betere kwaliteit leveren”, is waar, maar in de bron wordt niet het woord „regelmatig” gebruikt. Er staat het volgende:

Teams die het er volledig mee eens zijn dat zij sprint-retrospectieven houden, scoren 24 % hoger op het gebied van reactievermogen en 42 % hoger op het gebied van kwaliteit, met minder variabiliteit.

De voorwaarde is dat er sprake is van een door de deelnemers zelf gerapporteerde sterke mate van overeenstemming op een schaal van 1 tot 5; dit is een beperktere en veeleisendere eis dan het regelmatig houden van retrospectives. De vergelijkingsgroep bestaat uit alle teams die op dezelfde schaal lager scoren.

  • Volgens The Impact of Agile. Quantified. (CA Technologies, gegevens uit 2014 tot en met 2015, gepubliceerd door Broadcom) scoren teams die het er volledig mee eens zijn dat zij sprint-retrospectieven houden, 24% hoger op het gebied van reactievermogen en 42% hoger op het gebied van kwaliteit, met minder variabiliteit.
  • Effectieve retrospectieven leiden tot teams met 20 % betere evenwichtige prestaties dan teams die geen retrospectieven houden, zoals in het rapport zelf wordt vermeld, volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • De prestatie-index die ten grondslag ligt aan deze cijfers bestaat uit vier dimensies: reactievermogen (doorlooptijd), kwaliteit (defectdichtheid), productiviteit (doorvoer per teamlid) en voorspelbaarheid (variabiliteit in doorvoer), volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), dat de index samen met het Software Engineering Institute van Carnegie Mellon heeft ontwikkeld.
  • De indexscores stijgen in alle vier de dimensies naarmate teams verschuiven van „helemaal niet mee eens” naar „helemaal mee eens” met de stelling dat zij sprint-retrospectieven houden, waardoor het voordeel dosisafhankelijk is in plaats van binair, zoals blijkt uit de grafiek „Relatie tussen sprint-retrospectieven en prestaties” in The Impact of Agile. Quantified. (CA Technologies-editie).
Measured performance differences alongside sprint retrospectives: 24 percent more Responsiveness and 42 percent higher Quality for teams that strongly agree they hold them, and 20 percent higher balanced performance where retrospectives are effective Teams that strongly agree they hold sprint retrospectives Teams with effective retrospectives Responsiveness Quality Balanced performance 24% 42% 20% 0 10 20 30 40 50 Higher than the comparison group (%) Source: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., 2014 to 2015 data, published by Broadcom.
De voorwaarde is wat deze cijfers geldig maakt. Bij ‘Reactievermogen’ en ‘Kwaliteit’ worden teams die het er volledig mee eens zijn dat zij sprint-retrospectieven houden, vergeleken met alle teams die op dezelfde schaal van 1 tot 5 lager scoren; bij ‘Evenwichtige prestaties’ worden teams met effectieve retrospectieven vergeleken met teams die geen retrospectieven houden. Bron: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., gegevens uit 2014 tot en met 2015, gepubliceerd door Broadcom.

Hoeveel teams houden retrospectieven?

  • 83% van de organisaties houdt retrospectives, de op één na meest gebruikte agile-praktijk na de dagelijkse stand-up, zo blijkt uit het 15e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2021), dat is gebaseerd op 4.182 reacties, waarvan 1.382 volledig ingevuld, verzameld tussen februari en april 2021.
  • Volgens het 15e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2021) scoren retrospectieven met 83% iets lager dan dagelijkse stand-ups (87%), staan ze op gelijke hoogte met sprintplanning (83%) en scoren ze hoger dan sprint-retrospectives (81%).
  • Het gebruik achteraf bleef “relatief constant” in de 15 jaarlijkse ‘State of Agile’-enquêtes, terwijl de methodologieën voortdurend veranderden; zo daalde het aandeel van XP van bijna een kwart van de respondenten tot minder dan 1%, volgens het 15e ‘State of Agile’-rapport (Digital.ai, 2021).
Adoption of the four Scrum events: daily standups 87 percent, retrospectives 83 percent, sprint planning 83 percent and sprint reviews 81 percent of organizations Daily standup Sprint planning Sprint review Retrospective 87% 83% 81% 83% 0 25 50 75 100 Organizations running the practice (%) Source: Digital.ai, 15th State of Agile report, 2021, 1,382 complete responses.
Toepassing van de vier Scrum-activiteiten binnen de ondervraagde organisaties. De retrospective staat op de tweede plaats, op gelijke hoogte met de sprintplanning. Bron: Digital.ai, 15e State of Agile-rapport, 2021.

Retrospectieven als bron van gegevens ter verbetering

AI in de verbeteringscyclus

  • 77% van de agile teams die AI gebruiken, zet deze in om tijd te besparen of handmatige inspanningen te verminderen; het rapport noemt als voorbeeld het samenvatten van sprint-retrospectieven, volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025), op basis van N=294 AI-gebruikers.
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) maakt 12% van de gebruikers van agentgebaseerde AI gebruik van agents om retrospectieven of sprint-retrospectives te faciliteren, op basis van een steekproef van N=83.
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) maakt 23% van de gebruikers van agentgebaseerde AI gebruik van agents om coaching of teamfeedback te geven, op basis van N=83.

Wanneer verbeteringswerkzaamheden tot stilstand komen

  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) heeft 53% moeite om de juiste verbeteringsmaatregelen prioriteit te geven, 52% om de zakelijke impact daarvan bij te houden en 35% om de teamprestaties op een eerlijke manier te meten.
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) vertrouwt 63% de statistieken die zij gebruiken om de teamprestaties te beoordelen, terwijl 21% aangeeft helemaal geen vertrouwen in hun gegevens te kunnen opbouwen.

Gezondheid, betrokkenheid en psychologische veiligheid binnen het team

Betrokkenheid is het cijfer dat op deze pagina het vaakst wordt aangehaald en waarvan de verkeerde editie het vaakst wordt vermeld. Het huidige cijfer van Gallup bedraagt 20%, afkomstig uit gegevens van 2025 die in de editie van 2026 zijn gepubliceerd; de cijfers van 21% en 438 miljard dollar die nog steeds worden overgenomen, behoren tot de voorgaande editie. De Q12-meta-analyse is opnieuw een afzonderlijk onderzoek, en dit is het onderzoek dat u moet aanhalen wanneer iemand vraagt wat de werkelijke waarde van teamgezondheid is.

Betrokkenheid en welzijn wereldwijd

Employee engagement worldwide: 20 percent engaged, 64 percent not engaged and 16 percent actively disengaged 20% engaged Engaged Not engaged Actively disengaged 20% 64% 16% Source: Gallup, State of the Global Workplace 2026, 263,810 respondents surveyed across 2025.
Wereldwijd is de betrokkenheid in drie groepen verdeeld, waarbij de groep met een hoge betrokkenheid de kleinste is. Bron: Gallup, State of the Global Workplace 2026, gegevens uit 2025.

Wat is de waarde van betrokkenheid?

De Q12-meta-analyse van Gallup vormt de omvangrijkste empirische basis op deze pagina: 736 onderzoeken verspreid over 347 organisaties, 183.806 bedrijfsonderdelen, 3.354.784 werknemers, 53 sectoren en 90 landen. Elk onderstaand cijfer geeft het mediaanverschil weer tussen de bedrijfsonderdelen in het bovenste kwartiel en die in het onderste kwartiel; het betreft geen voor-en-na-vergelijking.

Median differences between top-quartile and bottom-quartile business units on engagement: 78 percent lower absenteeism, a 70 percent wellbeing gap, 32 percent fewer quality defects, 23 percent more profitability and 18 percent higher sales productivity Lower absenteeism Wellbeing gap Fewer quality defects More profitable Sales productivity 78% 70% 32% 23% 18% 0 25 50 75 100 Median difference between quartiles (%) Source: Gallup, Q12 meta-analysis, 11th edition, 2024, 183,806 business units and 3,354,784 employees.
Elke balk geeft het mediaanverschil weer tussen de bedrijfsonderdelen in het bovenste kwartiel en die in het onderste kwartiel; het betreft geen voor-en-na-meting van dezelfde teams. Bron: Gallup, Q12-meta-analyse, 11e editie, 2024.

Psychologische veiligheid en de manier waarop vergaderingen worden geleid

Deze drie cijfers zijn afkomstig uit één casestudie binnen een breder onderzoek onder bijna 200 leidinggevenden; beschouw ze daarom als een afzonderlijke interventie en niet als een schatting voor de gehele populatie. In de literatuur komen zij het dichtst in de buurt van een gemeten verband tussen een verandering in de manier waarop een team bijeenkomt en de mate waarin mensen zich veilig voelen om hun mening te uiten.

Cultuur en prestaties

Vergaderingen en de kosten van samenwerking

Indien u argumenten aanvoert om de manier waarop een team vergadert te wijzigen, is dit het meest informatieve gedeelte op de pagina. Het onderzoek naar de kosten van vergaderingen, dat meestal aan Otter.ai wordt toegeschreven, is ontworpen en geanalyseerd door Steven G. Rogelberg van UNC Charlotte, en het is zowel nauwkeuriger als nuttiger om in een voetnoot de onderzoeker als bron te vermelden. De cijfers van Microsoft zijn afkomstig uit producttelemetrie in plaats van uit een enquête, waardoor ze een ander soort bewijs vormen: zeer omvangrijk, zeer specifiek en beperkt tot organisaties die Microsoft 365 gebruiken.

Hoeveel vergaderingen zijn er, en hoeveel daarvan zijn overbodig?

Wat onnodige vergaderingen kosten

Waarom mensen er toch heen gaan

Employees accept 83 percent of meeting invitations, want to decline 31 percent and actually decline only 14 percent Accept the invitation Want to decline Actually decline 83% 31% 14% 0 25 50 75 100 Share of meeting invitations (%) Source: Rogelberg (UNC Charlotte) with Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022, 632 US employees.
De kloof tussen het voornemen om een vergadering af te zeggen en het daadwerkelijk afzeggen ervan. Bron: Rogelberg in samenwerking met Otter.ai, „The Cost of Unnecessary Meeting Attendance”, 2022.

Wat leidinggevenden zeggen over hun eigen vergaderingen

Wanneer vergaderingen plaatsvinden, en wat dit betekent voor de concentratie

Teams die op afstand, hybride of asynchroon werken

Twee van de meest geciteerde datasets over werken op afstand wijzen nu in verschillende richtingen, en de reden hiervoor ligt in de steekproefopzet en niet in meningsverschillen. Owl Labs houdt enquêtes onder Amerikaanse werknemers met alle mogelijke werkpatronen, en het aandeel van degenen die op kantoor werken, schommelt sinds 2023 rond de zes op de tien. Buffer houdt enquêtes onder mensen die al op afstand werken, dus hun cijfers geven een beeld van de situatie binnen die groep. Beschouw ze als antwoorden op verschillende vragen.

Waar mensen daadwerkelijk werken

Where US full-time workers work: 63 percent fully in the office, 28 percent hybrid and 9 percent fully remote 63% in the office Fully in the office Hybrid Fully remote 63% 28% 9% Source: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025, 2,000 US full-time workers, fielded July 2025.
Waar fulltime werknemers in de VS werkzaam zijn, gemeten op basis van alle werkpatronen en niet uitsluitend onder thuiswerkers. Bron: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025.

Wat hybride vergaderingen kosten

  • Volgens State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) neemt de gemiddelde werknemer wekelijks deel aan vijf virtuele vergaderingen en vijf persoonlijke vergaderingen.
  • Volgens State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) gaat er gemiddeld zes minuten verloren alleen al aan het opstarten van een hybride vergadering, en verliest 27% van de werknemers per vergadering 10 minuten of meer aan de voorbereiding.
  • Volgens State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) heeft 77% van de werknemers tijd verloren door technische problemen en heeft 67% een poging om videotechnologie in te stellen helemaal opgegeven.

Stress, personeelsbehoud en stilletjes opzeggen

  • Volgens State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) geeft 39% van de werknemers aan dat hun werkgerelateerde stress het afgelopen jaar is toegenomen, terwijl 51% aangeeft dat deze gelijk is gebleven.
  • Volgens State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) is 27% actief op zoek naar een nieuwe baan, hoewel 92% in 2025 niet van baan is veranderd.
  • 32% geeft toe aan ‘quiet quitting’ te doen en 43% aan ‘coffee badging’ – even op kantoor verschijnen en vervolgens weer vertrekken – volgens State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • De gemiddelde reistijd bedraagt 31 minuten per enkele reis, en dagen waarop werknemers op kantoor werken, kosten hen 55 dollar per dag, tegenover 18 dollar voor dagen waarop zij op afstand werken, volgens State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • Volgens State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs) zou 51% van de werknemers erin geïnteresseerd zijn om in hun plaats een AI-avatar naar een vergadering te sturen.

Wat telewerkers aangeven

  • Volgens State of Remote Work 2023 (Buffer) zou 98% van de telewerkers telewerken aan anderen aanbevelen; dit is gebaseerd op een enquête onder 3.000 respondenten die tussen oktober en november 2022 is gehouden, waarvan 58% volledig op afstand werkt.
  • Volgens State of Remote Work 2023 (Buffer) noemt 23% van de thuiswerkers eenzaamheid als een van de grootste uitdagingen, op de tweede plaats na ‘te vaak thuis moeten blijven’ (33%).
  • Volgens State of Remote Work 2023 (Buffer) heeft 22% moeite om los te komen van het werk, 20% om gemotiveerd te blijven en 19% met het werken in verschillende tijdzones.
  • Slechts 15% noemt samenwerking en communicatie als een van de grootste uitdagingen, wat een daling betekent ten opzichte van vorig jaar, volgens State of Remote Work 2023 (Buffer).
  • Volgens State of Remote Work 2023 (Buffer) voelt 75% zich verbonden met collega’s, hoewel 62% in meerdere tijdzones werkt.
  • Volgens State of Remote Work 2023 (Buffer) controleert 81% zijn of haar zakelijke e-mail buiten de werkuren, 63% in het weekend en 34% tijdens vakanties.

De invoering en opschaling van agile

De cijfers over de acceptatiegraad en de mate van integratie geven tegenstrijdige beelden weer, en het noemen van het ene cijfer zonder het andere is de meest voorkomende fout op dit gebied. Vrijwel iedereen geeft aan ergens agile te gebruiken; bijna niemand meldt dat het overal is geïntegreerd. De 2025-editie van de State of Agile-enquête is bovendien veel kleinschaliger en veel sterker gericht op grote ondernemingen dan die van 2021, waardoor de twee geen zuivere tijdreeks vormen.

In hoeverre wordt agile toegepast?

Waar het zich buiten de techniek heeft verspreid

  • Volgens het 17e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2023) geeft 69% aan dat de IT-afdeling agile-principes heeft geïmplementeerd en 68% dat het team dat verantwoordelijk is voor de levenscyclus van de softwareontwikkeling dit eveneens heeft gedaan.
  • Volgens het 17e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2023) geeft 48% aan dat de afdelingen engineering, productontwikkeling en R&D agile hebben geïmplementeerd; dit is een stijging van 16 procentpunten ten opzichte van 2022 en deze groep kent de snelste groei.
  • Agile heeft zich niet langer beperkt tot de technische afdelingen, maar is doorgedrongen tot 28% van de operationele teams, 22% van de klantenservice, 19% van de marketing, 17% van HR, 13% van de financiële afdelingen en 12% van de verkoopafdelingen, volgens het 17e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2023).
  • Afgezien van software hadden in 2021 63% van de IT-teams, 29% van de operationele afdelingen, 17% van de marketingteams en 16% van de HR-teams agile geïmplementeerd, zo blijkt uit het 15e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2021).

Hoe diepgaand is de implementatie?

  • Slechts 13% geeft aan dat agile diep verankerd is in zowel de bedrijfs- als de technologieafdelingen, zo blijkt uit het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025), waarvan de respondenten voornamelijk agile-coaches en -consultants zijn bij ondernemingen met meer dan 20.000 medewerkers.
  • De acceptatie blijft beperkt: 25% past agile in sommige afdelingen op inconsistente wijze toe, 22% is bezig met de overgang van traditionele of hybride werkwijzen, en 20% beperkt de toepassing uitsluitend tot het teamniveau, zo blijkt uit het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025).
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) heeft 41% zijn investeringen in het opschalen van agile in de afgelopen 12–24 maanden verhoogd, heeft 24% deze verlaagd en heeft 27% deze op hetzelfde niveau gehouden.
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) hanteert 48% momenteel een gemengd of hybride model waarin agile-, DevOps- en traditionele benaderingen worden gecombineerd.
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) maakt 26% gebruik van een zelfontwikkeld raamwerk of bedrijfsmodel in plaats van een bekend raamwerk of model.
How deep agile adoption goes: 13 percent deeply embedded, 25 percent in some departments inconsistently, 22 percent transitioning and 20 percent at team level only 13% 25% 22% 20% Deeply embedded Some departments, inconsistently Transitioning from traditional Team level only 0 25 50 75 100 Share of respondents (%) Source: Digital.ai, 18th State of Agile report, 2025. The four named depth levels do not add up to 100%.
De vier diepteniveaus die in het rapport worden genoemd, komen niet uit op 100%, omdat de enquête nog andere opties biedt naast deze vier. Bron: Digital.ai, 18e State of Agile-rapport, 2025.

Agile-resultaten en uitvalpercentages

Er bestaat geen betrouwbaar primair cijfer voor de stelling „agile slaagt in x% van de gevallen, tegenover y% bij de watervalmethode”, en daarom wordt er in dit hoofdstuk geen vermeld. Wat er in plaats daarvan wel is: wat organisaties zeggen dat zij van agile verwachtten, wat zij aangeven te hebben bereikt, en op welke punten het niet meer werkt. De daling in tevredenheid tussen 2022 en 2023 is de sterkste afzonderlijke verandering in de gehele State of Agile-reeks.

Waarom organisaties agile invoeren

Wat zij aangeven te ontvangen

Tevredenheid, en de druk om dat te bewijzen

Satisfaction with agile fell from 71 percent in 2022 to 59 percent in 2023 2022 2023 71% 59% 0 25 50 75 100 Satisfied with agile (%) Source: Digital.ai, 17th State of Agile report, 2023.
De meest opvallende ontwikkeling in de reeks ‘State of Agile’. Bron: Digital.ai, 17e ‘State of Agile’-rapport, 2023.

Wat staat dit in de weg?

  • Volgens het 17e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2023) noemt 47% algemene weerstand binnen de organisatie tegen verandering als de belangrijkste belemmering voor de invoering van agile werkwijzen.
  • Volgens het 17e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2023) wijt 41% dit aan onvoldoende betrokkenheid van het leiderschap, 38% aan ontoereikende ondersteuning door het management en 37% aan het feit dat de bedrijfsteams agile niet begrijpen.
  • Wanneer agile niet op schaal kan worden toegepast, noemt 46% verouderde systemen die een gemengde aanpak afdwingen, 37% gescheiden teams, 34% cultuurverschillen, 30% het inconsistente gebruik tussen teams en 28% het onvermogen om de bedrijfswaarde te meten, volgens het 17e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2023).

Scrum

De cijfers over de acceptatie van Scrum zijn afkomstig uit enquêtes; de prestatiecijfers zijn afkomstig uit dezelfde Rally-dataset die ten grondslag ligt aan de cijfers over retrospectieven. Dit is de enige omvangrijke bron in dit onderzoek die teams daadwerkelijk heeft gemeten in plaats van hen te ondervragen. Daardoor zijn de bevindingen met betrekking tot schattingen en de duur van iteraties buitengewoon concreet, maar ook buitengewoon verouderd: de gegevens dateren uit 2014 en 2015.

Hoeveel teams werken volgens Scrum?

De plechtigheden

Sprintduur en schatting, gemeten

  • 59.1% van de agile teams doen twee weken, tegen 23.4% The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), op basis van meer dan 160.000 projecten en 50.000 agile teams.
  • Teams die met iteraties van twee weken werken in plaats van vier weken, vertonen 14% meer productiviteit, 8% meer voorspelbaarheid en 26% meer reactievermogen, maar 5% lagere kwaliteit, volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • Teams die een volledige Scrum-inschatting uitvoeren – dat wil zeggen: zowel story points als schattingen in taakuren – leveren 250% betere kwaliteit dan teams die helemaal geen schattingen maken, volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • 79% van de teams hanteert een volledige agile inschatting, 10% een ‘lightweight’ agile methode met uitsluitend story points, 8% uitsluitend uren en 3% geen inschatting, volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
Iteration length across agile teams: 59.1 percent run two-week iterations, 23.4 percent three weeks, 9.8 percent four weeks and 6.2 percent one week Three weeks Four weeks One week Two weeks 59.1% 23.4% 9.8% 6.2% 0 25 50 75 100 Share of agile teams (%) Source: The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), 160,000+ projects.
De iteratielengte is gemeten aan de hand van producttelemetrie in plaats van op basis van zelfgerapporteerde gegevens, wat in dit verband zeldzaam is. Bron: The Impact of Agile. Quantified., CA Technologies, gegevens uit 2014 tot en met 2015, gepubliceerd door Broadcom.

Kanban en doorstroming

Kanban is de stille winnaar van de ‘State of Agile’-serie: het gebruik van borden is in de loop van de enquêteperiode uitgegroeid van een verwaarloosbaar fenomeen tot een gangbare praktijk. De onderstaande bevindingen over de doorstroom zijn wederom afkomstig uit de Rally-dataset, en de meest bruikbare daarvan wordt het minst vaak aangehaald, omdat deze haaks staat op het gebruikelijke advies: het werk in uitvoering terugbrengen tot een extreem lage productiviteit in plaats van het te vergroten.

De invoering van Kanban

Wat stroomgegevens ons vertellen over werk in uitvoering en de samenstelling van teams

  • Volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom) doen teams die hun werk in uitvoering slecht beheersen er tot twee keer zo lang over als teams die dit strak beheersen.
  • Teams met de laagste voorraad in bewerking hebben een vier keer betere kwaliteit dan teams met de hoogste voorraad, volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • Teams die het aantal lopende taken tot een extreem laag niveau terugbrengen, betalen daarvoor een productiviteitsverlies van 34 %, omdat er door geblokkeerd werk niets anders meer overblijft om op te halen, volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • Teams van 1 tot 3 personen hebben 40 % minder voorspelbaarheid en 17 % lagere kwaliteit dan teams van de aanbevolen 5 tot 9 personen, hoewel zij 17 % meer productiviteit vertonen, volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • Teams met maximaal één tester per ontwikkelaar hebben een 20% hogere kwaliteit dan teams met minder dan 0,3 testers per ontwikkelaar, maar een 12% lagere productiviteit en een 15% lagere reactiesnelheid, volgens The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).

Productiviteit van ontwikkelaars, DevOps en DORA

Het gebruik van AI-tools is onder ontwikkelaars inmiddels vrijwel algemeen, maar het vertrouwen daarin is dat niet. Die kloof is het meest opvallende aspect van het onderzoek van dit jaar, en zowel DORA als Stack Overflow hebben dit onafhankelijk van elkaar vastgesteld op basis van zeer uiteenlopende steekproeven. De editie van DORA uit 2025 bevat bovendien een clusteranalyse die teams in zeven profielen indeelt.

AI in de ontwikkelingsworkflow

Developer trust in AI accuracy: 46 percent actively distrust it, 33 percent trust it and only 3.1 percent highly trust it Actively distrust accuracy Trust accuracy Highly trust accuracy 46% 33% 3.1% 0 25 50 75 100 Share of developers (%) Source: Stack Overflow, 2025 Developer Survey, 49,000+ developers across 177 countries.
Het gebruik van AI-tools is onder ontwikkelaars vrijwel algemeen; het vertrouwen in de nauwkeurigheid ervan is dat echter niet. Bron: Stack Overflow, Enquête onder ontwikkelaars 2025.

Platforms, prioriteiten en prestaties

  • Volgens het DORA-rapport 2025 (Google Cloud) heeft 90% van de organisaties ten minste één intern platform geïmplementeerd, en is de kwaliteit van het platform bepalend voor het succes van AI.
  • Uit de clusteranalyse van DORA voor 2025 komen zeven teamprofielen naar voren, die DORA ook wel archetypen noemt. Deze variëren van „harmonieuze toppers“ tot teams met fundamentele uitdagingen die vastzitten in de overlevingsmodus, aldus het DORA-rapport 2025 (Google Cloud).
  • Een flexibele, doorgaans cloudgebaseerde infrastructuur gaat gepaard met 30 % betere organisatieprestaties, een afzonderlijke bevinding die losstaat van de resultaten op het gebied van bedrijfscultuur bij organisaties van dezelfde omvang, zo blijkt uit het rapport „Accelerate State of DevOps 2023“ (Google Cloud en DORA).
  • Onstabiele organisatorische prioriteiten leiden tot een aanzienlijke daling van de productiviteit en een sterke toename van burn-out, een effect dat zelfs bij sterke leiders en goede documentatie blijft bestaan, zo blijkt uit het Accelerate State of DevOps 2024-rapport (Google Cloud en DORA).
  • Het gebruik van een intern ontwikkelaarsplatform verbetert de individuele productiviteit, de teamprestaties en de prestaties van de organisatie, zo blijkt uit het Accelerate State of DevOps 2024-rapport (Google Cloud en DORA).

Wie heeft er gereageerd, en hoe voelen zij zich?

Agile: meer dan alleen software

Agile marketing is de best gedocumenteerde toepassing buiten de softwaresector, en de cijfers zijn opvallend positiever dan die van de softwaresector; dit is echter eerder een reden tot terughoudendheid dan tot juichen: het onderzoek richt zich op mensen die al voor agile marketing hebben gekozen. De meer nuchtere bevinding schuilt hierachter, en deze komt overeen met het beeld binnen de bedrijfswereld op het gebied van software: leidinggevenden zijn grotendeels niet betrokken bij het vormgeven van de manier waarop agile in de praktijk wordt gebracht.

Agile marketing

Leiderschap en de invulling van de agile rol

  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) geeft slechts 15% aan dat bedrijfsleiders en leidinggevenden actief betrokken zijn bij het vormgeven van agile werkwijzen.
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) geeft 33% aan dat ‘agile’ wordt beschouwd als een uitvoerende functie in plaats van als een strategisch instrument.
  • Op de vraag wat het meest zou bijdragen aan de aanpassing van agile, koos 29% voor een cultuur die gericht is op resultaten en aanpassingsvermogen, 27% voor sterkere ondersteuning door het management en 17% voor een duidelijker verband tussen oplevering en bedrijfswaarde, volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025).
  • Agile-rollen zijn aan het veranderen: 29% breidt zijn taken uit naar strategie en resultaten, 26% besteedt minder tijd aan coaching en het promoten van het raamwerk, en 23% geeft aan dat hun rol grotendeels ongewijzigd is gebleven, zo blijkt uit het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025).
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) beoordelen organisaties de effectiviteit van agile op basis van klanttevredenheid en klantbehoud (52%), kostenbesparing (40%) en time-to-market (24%).

Overzicht van agile-tools

Twee zaken vallen op in de gegevens over de gebruikte tools, en geen van beide heeft betrekking op welke leverancier er wint. Spreadsheets worden nog steeds door meer organisaties gebruikt dan specifieke agile-tools, en de analyselaag waarop de meeste leveranciers hun producten baseren, is nog nauwelijks aanwezig: slechts een fractie van de organisaties voert agile-gegevens op enige betekenisvolle schaal in BI-systemen in. Houd er rekening mee dat de cijfers over toolaanbevelingen afkomstig zijn uit een enquête die is uitgevoerd door een toolleverancier.

Waarop agile teams draaien

Gegevens en AI in de toolstack

  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) voert slechts 22% agile gegevens op een betekenisvolle schaal door naar BI-tools en heeft slechts 6% de overstap gemaakt naar AI-gestuurde analyses.
  • AI-tools in agile teams draaien op algemene LLM’s die in 65% van de gevallen handmatig worden gebruikt, op AI-code-assistenten in 57% van de gevallen en op copilots die zijn geïntegreerd in agile- en delivery-tools in 43% van de gevallen, volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025), op basis van N=294 AI-gebruikers.
  • Volgens het 18e State of Agile-rapport (Digital.ai, 2025) maakt slechts 18% gebruik van AI-assistenten voor agile planning of prioritering, op basis van N=294.

Carrières als Scrum Master en Agile Coach

Cijfers over loopbanen en de sector zijn het moeilijkst op een betrouwbare manier te verkrijgen, omdat de instanties die over de gegevens beschikken tevens opleidingen aanbieden. De leden- en cursuscijfers van de Scrum Alliance zijn haar eigen operationele gegevens, en dat is precies het soort cijfers dat men mag vermelden. De beweringen over salarissen en vaardigheden zijn ontleend aan een afzonderlijk onderzoek uit 2023, getiteld „Skills in the New World of Work”, dat wij niet hebben gelezen; deze gegevens worden hier dan ook niet uit tweede hand gepubliceerd.

De Scrum Alliance-gemeenschap

Wie werkt er volgens de agile-methode?

Wat wij hebben gezien

Al het bovenstaande is onderzoek van anderen. Dit korte hoofdstuk is de enige plaats waar onze eigen gegevens aan bod komen, en wij houden het bewust beperkt: drie grafieken die wij reeds volledig hebben gepubliceerd, inclusief de gebruikte methode en de beperkingen ervan, in de Follow-Through Index.

  • Ongeveer 73% van de actiepunten uit retrospectieven wordt uiteindelijk afgehandeld; dit geldt voor honderdduizenden actiepunten die door teams die TeamRetro gebruiken, tijdens daadwerkelijke retrospectieven zijn vastgesteld.
  • Ongeveer 90% is voltooid wanneer een taak een aangewezen verantwoordelijke en een uiterste datum heeft.
  • Ongeveer 55 % wordt voltooid door teams die slechts af en toe een retrospective houden, tegenover ongeveer drie op de vier bij teams met een regelmatig ritme.

Dit zijn eerder maximumwaarden dan een sectorgemiddelde, aangezien ze betrekking hebben op teams die hun retrospectives al in een specifieke tool uitvoeren. De methodologie, de uitsluitingen en de vijf zaken die wij op basis van de gegevens niet zouden beweren, staan allemaal op die pagina.

Drie patronen die wij wel kunnen waarnemen, maar waaraan wij geen cijfer zullen toekennen, eveneens afkomstig uit de Follow-Through Index:

  • Doorzettingsvermogen houdt geen verband met de manier waarop een team zichzelf beoordeelt. Wij hebben gezocht naar een verband tussen het voltooien van taken en de scores die teams zelf bij hun zelfevaluatie toekennen, en hebben in feite geen enkel verband aangetroffen, wat erop wijst dat doorzettingsvermogen eerder een discipline is dan een gemoedstoestand.
  • Bij retrospectives wordt vaak verder gekeken dan de eigen acties reiken; daarom is het merendeel van wat bij de volgende retrospective als ‘achtergelaten’ lijkt, nog steeds in ontwikkeling en niet mislukt.
  • Sommige van de acties die nooit zijn afgerond, behoorden nooit tot de verantwoordelijkheid van het team, en kunnen beter worden gezien als escalaties die op de verkeerde plaats zijn ingediend dan als tekortkomingen bij de opvolging.

Hoe wij dit hebben samengesteld

Deze pagina is opgezet omdat steeds weer dezelfde cijfers de ronde doen, zonder vermelding van de bijbehorende voorwaarden, de uitgaven of een werkende link. Aan de hand van de onderstaande regels hebben wij bepaald wat wij al dan niet hebben gepubliceerd.

Wat er is meegenomen. Alle statistieken in dit overzicht zijn op 21 september 2026 getoetst aan het eigen document van de uitgever en zijn dus niet ontleend aan een samenvatting, met twee uitzonderingen waarover wij openheid willen betrachten. Het 18e ‘State of Agile’-rapport van Digital.ai is alleen toegankelijk na het invullen van een formulier; de cijfers zijn daarom overgenomen uit een letterlijke kopie van de PDF en zijn gekoppeld aan de officiële rapportpagina van Digital.ai. Het artikel „Stop the Meeting Madness“ van de Harvard Business Review is achter een betaalmuur geplaatst; de cijfers zijn daarom vergeleken met een herdruk van het artikel en zijn gekoppeld aan het origineel. Wanneer een enquête jaarlijks wordt gehouden, hebben wij de meest recente editie gebruikt die wij daadwerkelijk konden inzien, en vermelden wij die editie in de zin in plaats van alleen de organisatie. Wanneer een cijfer is dat wij liever niet hadden gepubliceerd, zoals de dalende tevredenheid over agile of de negatieve correlatie tussen AI en de stabiliteit van de oplevering, is het hier toch opgenomen. Wij citeren geen onderzoek dat is gepubliceerd door concurrerende retrospectieve tools. De meeste organisaties die wij wel citeren, verkopen ook iets op dit gebied; beschouw daarom elke leveranciersenquête, inclusief die van Digital.ai, als een leveranciersenquête.

Wat is er weggelaten, en waarom?

  • De CHAOS-vergelijking van de Standish Group tussen agile en waterval. Het cijfer „42% tegenover 13%” is de meest geciteerde statistiek op dit gebied, maar wij konden deze niet terugvinden in een document. Standish verkoopt CHAOS in plaats van het te publiceren, en elk spoor dat wij volgden, eindigde bij een blogbericht waarin weer een ander blogbericht werd geciteerd. Het is daarom weggelaten in plaats van herhaald.
  • Google’s Project Aristoteles. De re:Work-pagina’s waarop dit project stond, geven nu slechts een lege pagina weer zonder leesbare begeleidende tekst, waardoor wij de gegevens over de 180 teams en 250 kenmerken niet konden verifiëren aan de hand van een actuele primaire bron. Dit wordt hier daarom weggelaten. De bevindingen over de DORA-cultuur en het hierboven genoemde onderzoek naar de herinrichting van vergaderingen behandelen vergelijkbare onderwerpen, met bronnen die u kunt raadplegen.
  • Het onderzoek van Amy Edmondson uit 1999 naar psychologische veiligheid. De uitgever stuurde de fouten terug in plaats van het artikel zelf, waardoor het niet aan dezelfde eisen voldeed, ondanks het feit dat het een baanbrekend werk op dat gebied was.
  • Beperkt toegankelijke of omvangrijke rapporten, waaronder de ‘State of Teams’-multipliers van Atlassian, de Developer Velocity Index van McKinsey, de benchmarkcijfers van LinearB en de bewering van Kanban University inzake de WIP-limiet. Wanneer de belangrijkste cijfers van een rapport achter een formulier verborgen zijn, worden uitsluitend de cijfers gebruikt die op de openbare pagina’s van het rapport worden vermeld.
  • Cijfers over de marktomvang van agile-tools. De beschikbare schattingen zijn afkomstig van aggregators die zich baseren op persberichten, en die onderling een verschil vertonen van ongeveer een factor twee.
  • Twee cijfers van de Scrum Alliance over salaristoeslagen en verwachte agile-vaardigheden, die in het jaarverslag worden aangehaald uit een afzonderlijk onderzoek uit 2023, getiteld „Skills in the New World of Work”, dat wij niet hebben gelezen.
  • Eén voor de leverancier gunstig resultaat in het rapport „Impact of Agile”, waaruit blijkt dat teams die de eigen tool van de leverancier gebruiken, betere prestaties behalen. Dit resultaat is reëel, maar aangezien het gaat om een leverancier die zijn eigen klanten meet, is het niet op de pagina opgenomen.

Correcties die wij gaandeweg hebben aangebracht. De cijfers van 87% voor stand-ups en 83% voor retrospectives worden doorgaans toegeschreven aan het 17e State of Agile-rapport; zij zijn echter afkomstig uit het 15e rapport, en in het 17e rapport is die vraag volledig weggelaten. De prestatiecijfers voor retrospectieven zijn afkomstig van CA Technologies en Broadcom, niet van een aggregator, en de bron vermeldt „helemaal mee eens”, niet „regelmatig”. Het onderzoek naar vergaderkosten is afkomstig van Steven G. Rogelberg in samenwerking met Otter.ai, en niet van Otter.ai zelf. Het huidige betrokkenheidscijfer van Gallup bedraagt 20% uit de editie van 2026, en niet de 21% en 438 miljard dollar die op de meeste pagina’s nog steeds worden aangehaald uit de vorige editie. En de „275 onderbrekingen” van Microsoft en de bevindingen inzake de capaciteitskloof zijn afkomstig uit twee verschillende bronnen die weliswaar hetzelfde jaar delen, maar niet dezelfde dataset.

Controle van links. Elke bron-URL op deze pagina wordt opnieuw gecontroleerd door de externe linkcontrole die op deze site wordt uitgevoerd, zodat een bron die niet meer bereikbaar is, wordt opgespoord en vervangen in plaats van hier te blijven staan. Mocht u er een opmerken voordat wij dat doen, laat het ons dan weten.

Wijzigingslogboek

  • September 2026: eerste publicatie, 178 statistieken.

Verwijs hiernaar

83% van de organisaties houdt retrospectieven, waarmee deze op de tweede plaats staan na de dagelijkse stand-up, die door 87% wordt gehouden (Digital.ai, 15e State of Agile-rapport, 2021). Teams die het er volledig mee eens zijn dat zij sprint-retrospectieven houden, vertonen 24% meer reactievermogen en 42% hogere kwaliteit met minder variabiliteit, gemeten over meer dan 160.000 projecten en 50.000 agile teams (CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., gegevens uit 2014 tot 2015, gepubliceerd door Broadcom). Wereldwijd is 20% van de werknemers betrokken bij het werk (Gallup, State of the Global Workplace 2026). Werknemers hebben gemiddeld 17,7 vergaderingen per week en geven aan dat ongeveer 30% daarvan had kunnen worden overgeslagen (Rogelberg met Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022). — Statistieken over agile en retrospectieven, TeamRetro (2026)

Indien u een afbeelding van deze pagina hergebruikt, gelieve dan de primaire bron te vermelden die ernaast staat vermeld, en een link naar deze pagina op te nemen als bronvermelding indien deze pagina u heeft geholpen bij het vinden ervan. Gebruikt u de afbeelding in een onderzoek of een lezing? Wij zouden het zeer op prijs stellen als u een link naar deze pagina zou plaatsen.

Lees verder

Veelgestelde vragen

Welk percentage van de teams houdt retrospectieven?

Volgens het 15e ‘State of Agile’-rapport van Digital.ai, dat is gebaseerd op 1.382 ingevulde enquêtes die tussen februari en april 2021 zijn verzameld, houdt 83% van de organisaties retrospectieven. Daarmee is de retrospective de op één na meest gebruikte agile-praktijk, na de dagelijkse stand-up (87%), gelijk aan sprintplanning (83%) en vóór de sprintreview (81%). Het gebruik van retrospectieven bleef vrijwel constant gedurende de 15 jaarlijkse edities van dat onderzoek, terwijl de methodologieën eromheen voortdurend veranderden. Een kanttekening wanneer u hiernaar verwijst: deze cijfers worden vaak ten onrechte toegeschreven aan de 17e editie, waarin de vraag over de praktijken volledig was geschrapt.

Zorgen retrospectieven voor een verbetering van de kwaliteit?

Het enige grootschalige, wetenschappelijk onderbouwde onderzoek bevestigt dit, met een voorwaarde die in de meeste verslagen over het hoofd wordt gezien. Teams die het er volledig mee eens waren dat zij sprint-retrospectieven hielden, vertoonden 24% meer reactievermogen en 42% hogere kwaliteit met minder variabiliteit, zo blijkt uit het rapport „The Impact of Agile“. Quantified., opgesteld door CA Technologies op basis van gegevens van Rally Software en nu gepubliceerd door Broadcom. De dataset omvat meer dan 160.000 projecten en 50.000 agile teams. De vergelijking wordt gemaakt tussen teams die het op een schaal van 1 tot 5 „zeer eens” zijn en de overige teams, niet tussen teams die regelmatig retrospectieven houden en teams die dat niet doen. Hetzelfde rapport stelt dat effectieve retrospectieven leiden tot 20% betere evenwichtige prestaties, en waarschuwt in eigen bewoordingen dat correlatie niet noodzakelijkerwijs causatie inhoudt.

Hoeveel tijd kosten vergaderingen?

Werknemers hebben gemiddeld 17,7 vergaderingen per week, wat neerkomt op 18 uur, en geven aan dat ongeveer 30 % daarvan zou kunnen worden overgeslagen als zij op een andere manier op de hoogte zouden worden gehouden. Dit blijkt uit een onderzoek uit 2022 onder 632 Amerikaanse werknemers, dat is opgezet en geanalyseerd door Steven G. Rogelberg van UNC Charlotte in samenwerking met Otter.ai. Het onnodige aandeel komt neer op ongeveer 25.000 dollar per werknemer per jaar, wat neerkomt op ruwweg 31% van de jaarlijkse vergaderkosten van 80.000 dollar per professional, of bijna 2,5 miljoen dollar per jaar voor een bedrijf met 100 medewerkers. Leidinggevenden zijn hier evenmin blij mee: slechts 17% gaf aan de Harvard Business Review te hebben verteld dat hun vergaderingen over het algemeen een productief gebruik van groeps- en individuele tijd vormden.

Hoeveel organisaties maken gebruik van agile?

Volgens het 17e „State of Agile“-rapport van Digital.ai uit 2023 past 71% van de professionals agile toe in hun softwareontwikkelingscyclus, terwijl 86% van de organisaties in de 15e editie uit 2021 aangaf agile te hebben geïmplementeerd in de softwareontwikkeling. De diepgang is het zwakkere punt. In de 18e editie, gepubliceerd in 2025, gaf slechts 13% aan dat agile diep verankerd is in zowel de bedrijfs- als de technologieafdelingen, terwijl 25% het in sommige afdelingen op inconsistente wijze toepast en 20% het uitsluitend op teamniveau hanteert.

Is agile succesvoller dan de watervalmethode?

Wij hebben geen primaire bron voor die vergelijking kunnen verifiëren, dus wordt er op deze pagina geen vermeld. Het cijfer dat doorgaans wordt aangehaald – namelijk dat agile-projecten in ongeveer 42% van de gevallen slagen, tegenover 13% bij de watervalmethode – is afkomstig uit het CHAOS-onderzoek van de Standish Group, dat wordt verkocht in plaats van gepubliceerd. Elk spoor dat wij volgden, leidde uiteindelijk naar een blogbericht waarin naar een ander blogbericht werd verwezen, in plaats van naar een document van Standish. Wij hebben dit bewust weggelaten. Wat wel meetbaar is, is beperkter en minder rooskleurig: de tevredenheid over agile daalde in 2023 tot 59%, tegenover 71% het jaar daarvoor, en 47% noemt algemene weerstand binnen de organisatie tegen verandering als de belangrijkste belemmering voor de invoering, beide cijfers afkomstig uit het 17e „State of Agile“-rapport van Digital.ai.

Welk percentage van de ontwikkelaars maakt gebruik van AI-tools?

Uit de ‘2025 Developer Survey’ van Stack Overflow, waaraan meer dan 49.000 ontwikkelaars uit 177 landen hebben deelgenomen, blijkt dat 84% van de ontwikkelaars AI-tools gebruikt en dat 51% van de professionele ontwikkelaars deze dagelijks gebruikt. Het rapport van DORA uit 2025 schat het gebruik onder technologieprofessionals op 90%, waarbij meer dan 80% van de AI-gebruikers aangeeft dat het hun productiviteit heeft verhoogd. Het vertrouwen gaat de andere kant op: 46% van de ontwikkelaars wantrouwt actief de nauwkeurigheid van AI, tegenover 33% die er vertrouwen in heeft; 66% noemt ‘bijna juiste’ AI-antwoorden als hun grootste bron van frustratie; en DORA constateert dat het gebruik van AI nog steeds negatief correleert met de stabiliteit van de levering, ook al gaat de doorvoer nu de andere kant op.

Welk percentage van de werknemers is betrokken bij het werk?

Volgens het rapport „State of the Global Workplace 2026” van Gallup, waarin 263.810 respondenten zijn ondervraagd in de loop van 2025, is wereldwijd 20% van de werknemers betrokken bij het werk, terwijl 64% niet betrokken is en 16% actief niet betrokken is. De betrokkenheid onder leidinggevenden bedraagt 22%, een daling van negen procentpunten ten opzichte van 2022, en Gallup schat de kosten van lage betrokkenheid op ongeveer 10 biljoen dollar per jaar, wat neerkomt op ruwweg 9% van het mondiale bbp. Verwijs naar de specifieke editie in plaats van alleen naar Gallup: de veelvuldig geciteerde cijfers van 21% betrokkenheid en 438 miljard dollar zijn afkomstig uit de vorige editie.

Hoeveel teams werken met Scrum en hoeveel met Kanban?

Volgens het 17e ‘State of Agile’-rapport van Digital.ai uit 2023 past 63% van de agile-gebruikers Scrum toe, nog steeds de populairste methodiek op teamniveau. In de 15e editie bedroeg dit percentage 66%, waarbij nog eens 15% gebruikmaakte van afgeleide Scrum-varianten zoals ScrumBan en Scrum met XP. In dezelfde editie maakte 61% van de organisaties gebruik van Kanban als agile techniek, een stijging ten opzichte van 6% in de eerste ‘State of Agile’-enquête – de grootste verschuiving in de praktijk op de lange termijn die de enquête ooit heeft geregistreerd – en maakte 77% gebruik van Kanban-borden. Op bedrijfsniveau neemt SAFe met 26% de leiding, gevolgd door Scrum@Scale en Scrum of Scrums met 19%.

Mag ik deze statistieken als bron vermelden?

Ja. Bij elke grafiek op deze pagina wordt de naam van de organisatie vermeld die deze heeft gepubliceerd, evenals de uitgave, het jaar van de gegevens en, indien de bron dit vermeldt, de steekproef. Verwijs naar die primaire bron en plaats een link naar deze pagina als bronverzameling indien deze u heeft geholpen bij het vinden van de grafiek. Elke bronlink is op 21 september 2026 live opgehaald en geverifieerd, en wordt opnieuw gecontroleerd door de externe linkcontrole die op deze website wordt uitgevoerd.