A sticky-note character at a whiteboard of small bar charts, each chart tagged with a paper source label

Estatísticas sobre métodos ágiles e retrospectivas: 178 figuras, todas vinculadas à sua fonte original

178 dados sobre ágil, Scrum, retrospectiva, bem-estar da equipe e estatísticas de reuniões. Cada um deles consiste em uma única frase que inclui o ano dos dados, a amostra e um link para a fonte original de onde foram extraídos.

83% das organizações realizam retrospectivas, ficando atrás apenas da reunião diária (87%), e as equipes que concordam totalmente com a realização dessas retrospectivas apresentam 24% a mais de Capacidade de Resposta e 42% a mais de Qualidade do que as equipes que não as realizam. Esses dois números provêm de estudos diferentes, realizados com uma década de diferença, e ambos são citados constantemente sem as condições que os tornam válidos. Esta página restabelece essas condições.

Este texto foi escrito para quem precisa de um número para um post de blog, um artigo, uma apresentação ou um modelo, e precisa que ele resista a uma verificação de fatos. Cada estatística abaixo é uma única frase que traz o ano dos dados e a fonte, com um link direto para o documento que a publicou, e não para uma compilação de outras fontes. Quando um número famoso se mostra impossível de rastrear, nós informamos isso em vez de repassá-lo.

Última atualização: setembro de 2026. 178 estatísticas, cada uma obtida diretamente de sua fonte primária em 21 de setembro de 2026.

Neste guia

  1. Principais estatísticas
  2. Retrospectivas de sprint e melhoria contínua
  3. Saúde, engajamento e segurança psicológica da equipe
  4. Reuniões e o custo da colaboração
  5. Equipes remotas, híbridas e assíncronas
  6. Adoção e expansão do ágil
  7. Resultados ágiles e taxas de insucesso
  8. Scrum
  9. Kanban e fluxo
  10. Produtividade dos desenvolvedores, DevOps e DORA
  11. Agilidade além do software
  12. Panorama das ferramentas ágiles
  13. Carreiras como Scrum Master e coach ágil
  14. O que vimos
  15. Como elaboramos isso
  16. Citar isto
  17. Continue lendo
  18. Perguntas frequentes

Principais estatísticas

Os doze números abaixo são os que provavelmente terão maior utilidade por si só. Cada um deles constitui uma frase completa, podendo, portanto, ser utilizado tal como está, e cada um contém um link para a seção onde se encontram os demais números desse estudo.

Retrospectivas de sprint e melhoria contínua

As retrospectivas são uma das poucas práticas ágeis que contam tanto com dados amplos de adoção quanto com um grande estudo de desempenho quantificado. Os números de adoção provêm da pesquisa anual “State of Agile”, da Digital.ai. Os números de desempenho provêm de um único conjunto de dados criado pela CA Technologies a partir da telemetria de produtos da Rally Software. Ambos são amplamente citados e também amplamente distorcidos; por isso, esta seção apresenta cada um deles com suas respectivas ressalvas.

A estatística retrospectiva mais citada, citada corretamente

A afirmação que circula dizendo que “equipes que realizam retrospectivas de sprint regularmente têm 24% mais capacidade de resposta e qualidade 42% superior” é verdadeira, mas a fonte não menciona a palavra “regularmente”. O que diz é o seguinte:

As equipes que concordam totalmente que realizam retrospectivas de sprint apresentam 24% a mais de capacidade de resposta e 42% a mais de qualidade, com menor variabilidade.

A condição consiste em uma forte concordância autoavaliada em uma escala de 1 a 5, o que representa uma exigência mais restrita e rigorosa do que a realização de retrospectivas em uma frequência determinada. O conjunto de comparação é composto por todas as equipes que se situam abaixo desse nível na mesma escala.

  • As equipes que concordam totalmente que realizam retrospectivas de sprint apresentam 24% a mais de capacidade de resposta e 42% a mais de qualidade, com menor variabilidade, de acordo com The Impact of Agile. Quantified. (CA Technologies, dados de 2014 a 2015, publicado pela Broadcom).
  • Retrospectivas eficazes resultam em equipes com um desempenho equilibrado 20% superior ao das equipes que não realizam retrospectivas, nas próprias palavras do relatório, segundo The Impact of Ágil. Quantified. (Broadcom).
  • Quatro dimensões compõem o índice de desempenho por trás desses números: Capacidade de resposta (tempo de processamento), Qualidade (densidade de defeitos), Produtividade (rendimento por membro da equipe) e Previsibilidade (variabilidade do rendimento), de acordo com O Impacto da Ágil. Quantificado. (Broadcom), que elaborou o índice em parceria com o Instituto de Engenharia de Software da Carnegie Mellon.
  • Os índices de pontuação aumentam nas quatro dimensões à medida que as equipes passam de “discordo totalmente” para “concordo totalmente” com a realização de retrospectivas de sprint, o que torna o benefício dependente da intensidade, em vez de binário, conforme o gráfico “Relação entre a Retrospectiva de Sprint e o Desempenho” em O Impacto do Ágil. Quantificado. (edição da CA Technologies).
Measured performance differences alongside sprint retrospectives: 24 percent more Responsiveness and 42 percent higher Quality for teams that strongly agree they hold them, and 20 percent higher balanced performance where retrospectives are effective Teams that strongly agree they hold sprint retrospectives Teams with effective retrospectives Responsiveness Quality Balanced performance 24% 42% 20% 0 10 20 30 40 50 Higher than the comparison group (%) Source: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., 2014 to 2015 data, published by Broadcom.
É essa condição que torna esses números verdadeiros. A “Capacidade de resposta” e a “Qualidade” comparam equipes que concordam totalmente que realizam retrospectivas de sprint com todas as equipes abaixo desse nível na mesma escala de 1 a 5; o “Desempenho equilibrado” compara equipes com retrospectivas eficazes com equipes que não realizam nenhuma. Fonte: CA Technologies, The Impact of Agile. Quantified., dados de 2014 a 2015, publicados pela Broadcom.

Quantas equipes realizam retrospectivas?

Adoption of the four Scrum events: daily standups 87 percent, retrospectives 83 percent, sprint planning 83 percent and sprint reviews 81 percent of organizations Daily standup Sprint planning Sprint review Retrospective 87% 83% 81% 83% 0 25 50 75 100 Organizations running the practice (%) Source: Digital.ai, 15th State of Agile report, 2021, 1,382 complete responses.
Adoção dos quatro eventos do Scrum entre as organizações pesquisadas. A retrospectiva ocupa o segundo lugar, empatada com o planejamento do sprint. Fonte: Digital.ai, 15º Relatório “State of Agile”, 2021.

Retrospectivas como fonte de dados para melhorias

IA no ciclo de melhoria

Quando as obras de melhoria ficam paralisadas

Saúde, engajamento e segurança psicológica da equipe

O engajamento é o número mais frequentemente citado nesta página e aquele que mais costuma ser mencionado na edição errada. O dado atual da Gallup é de 20%, com base em dados de 2025 publicados na edição de 2026; os números de 21% e US$ 438 bilhões que ainda estão sendo republicados pertencem à edição anterior. A meta-análise do Q12 é, mais uma vez, um trabalho à parte, e é ela que deve ser citada quando alguém perguntar qual é, de fato, o valor da saúde da equipe.

Engajamento e bem-estar em todo o mundo

Employee engagement worldwide: 20 percent engaged, 64 percent not engaged and 16 percent actively disengaged 20% engaged Engaged Not engaged Actively disengaged 20% 64% 16% Source: Gallup, State of the Global Workplace 2026, 263,810 respondents surveyed across 2025.
O engajamento em todo o mundo se divide em três categorias, sendo que a parcela dos engajados é a menor delas. Fonte: Gallup, State of the Global Workplace 2026, dados de 2025.

Qual é o valor do engajamento?

A meta-análise Q12 da Gallup é a maior base de evidências apresentada nesta página: 736 estudos envolvendo 347 organizações, 183.806 unidades de negócios, 3.354.784 funcionários, 53 setores e 90 países. Cada valor apresentado abaixo representa a diferença mediana entre as unidades de negócios do quartil superior e do quartil inferior, e não uma comparação entre o antes e o depois.

Median differences between top-quartile and bottom-quartile business units on engagement: 78 percent lower absenteeism, a 70 percent wellbeing gap, 32 percent fewer quality defects, 23 percent more profitability and 18 percent higher sales productivity Lower absenteeism Wellbeing gap Fewer quality defects More profitable Sales productivity 78% 70% 32% 23% 18% 0 25 50 75 100 Median difference between quartiles (%) Source: Gallup, Q12 meta-analysis, 11th edition, 2024, 183,806 business units and 3,354,784 employees.
Cada barra representa a diferença mediana entre as unidades de negócios do quartil superior e do quartil inferior, e não uma comparação “antes e depois” das mesmas equipes. Fonte: Gallup, meta-análise Q12, 11ª edição, 2024.

Segurança psicológica e como as reuniões são conduzidas

Esses três números provêm de um estudo de caso realizado no âmbito de uma pesquisa mais ampla com quase 200 executivos de alto escalão; portanto, devem ser considerados como uma intervenção isolada, e não como uma estimativa populacional. Eles representam o que há de mais próximo, na literatura, de uma relação comprovada entre a mudança na forma como uma equipe se reúne e o grau de segurança que as pessoas sentem ao se manifestarem.

Cultura e desempenho

Reuniões e o custo da colaboração

Se você estiver elaborando um argumento para mudar a forma como uma equipe se reúne, esta é a seção mais densa da página. O estudo sobre os custos das reuniões, frequentemente atribuído à Otter.ai, foi elaborado e analisado por Steven G. Rogelberg, da UNC Charlotte, e atribuir o crédito ao pesquisador é mais preciso e mais útil em uma nota de rodapé. Os números da Microsoft provêm de dados de telemetria de produtos, e não de uma pesquisa, o que os torna um tipo diferente de evidência: muito abrangentes, muito específicos e limitados a organizações que utilizam o Microsoft 365.

Quantas reuniões existem e quantas delas são desnecessárias?

Quanto custam as reuniões desnecessárias

Por que as pessoas vão mesmo assim

Employees accept 83 percent of meeting invitations, want to decline 31 percent and actually decline only 14 percent Accept the invitation Want to decline Actually decline 83% 31% 14% 0 25 50 75 100 Share of meeting invitations (%) Source: Rogelberg (UNC Charlotte) with Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022, 632 US employees.
A diferença entre querer recusar uma reunião e realmente recusá-la. Fonte: Rogelberg com Otter.ai, “O custo da participação em reuniões desnecessárias”, 2022.

O que os executivos dizem sobre suas próprias reuniões

Quando ocorrem reuniões e como elas afetam a concentração

Equipes remotas, híbridas e assíncronas

Dois dos conjuntos de dados mais citados sobre trabalho remoto apontam agora em direções diferentes, e a razão para isso está na amostragem, e não em divergências. A Owl Labs realiza pesquisas com trabalhadores dos EUA em todos os modelos de trabalho, e sua proporção de trabalho presencial tem se mantido em cerca de seis em cada dez desde 2023. A Buffer pesquisa pessoas que já trabalham remotamente; portanto, seus números descrevem a realidade desse grupo. Interprete-os como respostas a perguntas diferentes.

Onde as pessoas realmente trabalham

  • 63% dos trabalhadores em tempo integral dos EUA estão trabalhando exclusivamente no escritório, 28% em regime híbrido e 9% totalmente à distância, de acordo com State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs), com base em uma pesquisa realizada em julho de 2025 com a Vitreous World, envolvendo 2.000 trabalhadores em tempo integral dos EUA com 18 anos ou mais, empregados em empresas com duas ou mais pessoas.
  • Entre os profissionais em regime híbrido, 39% vão ao escritório três dias por semana, 34% quatro dias e 22% dois, segundo o relatório State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • 32% dos profissionais em regime híbrido prefeririam trabalhar dois dias por semana no escritório, o modelo mais preferido, de acordo com o relatório State of Hybrid Work 2025 (Owl Labs).
  • 89% das equipes ágeis estão geograficamente distribuídas, e apenas 3% esperam voltar a trabalhar em tempo integral no escritório, de acordo com o 15º Relatório sobre o Estado do Ágil (Digital.ai, 2021).
Where US full-time workers work: 63 percent fully in the office, 28 percent hybrid and 9 percent fully remote 63% in the office Fully in the office Hybrid Fully remote 63% 28% 9% Source: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025, 2,000 US full-time workers, fielded July 2025.
Onde trabalham os funcionários em tempo integral dos EUA, com base em uma amostra que abrange todos os modelos de trabalho, e não apenas entre os que trabalham remotamente. Fonte: Owl Labs, State of Hybrid Work 2025.

Quanto custam as reuniões híbridas

Estresse, retenção e demissão silenciosa

O que os profissionais que trabalham remotamente relatam

Adoção e escalonamento do ágil

Os números relativos à adoção e à penetração apresentam visões opostas, e citar um sem o outro é o erro mais comum nesse tema. Quase todo mundo afirma usar o ágil em algum lugar; quase ninguém afirma que ele está incorporado em todas as áreas. A edição de 2025 da pesquisa “State of Agile” também é bem menor e tem um peso muito maior nas grandes empresas do que a de 2021, portanto, as duas não formam uma série temporal clara.

Qual é o grau de difusão do método ágil?

Onde se expandiu para além da engenharia

Até que ponto a adoção vai

How deep agile adoption goes: 13 percent deeply embedded, 25 percent in some departments inconsistently, 22 percent transitioning and 20 percent at team level only 13% 25% 22% 20% Deeply embedded Some departments, inconsistently Transitioning from traditional Team level only 0 25 50 75 100 Share of respondents (%) Source: Digital.ai, 18th State of Agile report, 2025. The four named depth levels do not add up to 100%.
Os quatro níveis de profundidade citados no relatório não somam 100%, pois a pesquisa oferece outras opções além dessas. Fonte: Digital.ai, 18º Relatório sobre o Estado Ágil, 2025.

Resultados ágeis e taxas de falha

Não há um dado primário confiável que indique que “o ágil tem sucesso x% das vezes, contra y% do waterfall”, e é por isso que esta seção não apresenta nenhum. O que há, em vez disso, é o seguinte: o que as organizações afirmam que esperavam do ágil, o que relatam ter obtido e em que pontos ele deixa de funcionar. A queda na satisfação entre 2022 e 2023 é a variação mais acentuada em toda a série “State of Agile”.

Por que as organizações adotam o ágil

O que eles afirmam ter recebido

A satisfação e a pressão para demonstrá-la

Satisfaction with agile fell from 71 percent in 2022 to 59 percent in 2023 2022 2023 71% 59% 0 25 50 75 100 Satisfied with agile (%) Source: Digital.ai, 17th State of Agile report, 2023.
A mudança mais acentuada observada na série “State of Agile”. Fonte: Digital.ai, 17º relatório “State of Agile”, 2023.

O que impede isso?

Scrum

Os números relativos à adoção do Scrum provêm de pesquisas; os dados sobre desempenho provêm do mesmo conjunto de dados do Rally que sustenta os números das retrospectivas, que é a única fonte de grande porte aqui que avaliou as equipes em vez de simplesmente perguntar a elas. Isso torna as conclusões sobre estimativas e duração das iterações excepcionalmente concretas e excepcionalmente antigas: os dados são de 2014 e 2015.

Quantas equipes utilizam o Scrum?

As cerimônias

Duração e estimativa do sprint, medidas

  • 59,1% das equipes ágeis realizam iterações de duas semanas, contra 23,4% que realizam iterações de três semanas, 9,8% de quatro semanas e 6,2% de uma semana, de acordo com The Impact of Ágil. Quantificado. (Broadcom), com base em mais de 160.000 projetos e 50.000 equipes ágeis.
  • Equipes que trabalham com iterações de duas semanas, em vez de quatro, apresentam 14% a mais de produtividade, 8% a mais de previsibilidade e 26% a mais de capacidade de resposta, mas 5% a menos de qualidade, de acordo com The Impact of Ágil. Quantified. (Broadcom).
  • Equipes que realizam estimativas completas no Scrum — ou seja, estimativas em pontos de história e em horas de trabalho — apresentam uma qualidade 250% superior à das equipes que não realizam nenhuma estimativa, de acordo com The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
  • 79% das equipes realizam estimativas completas do Scrum, 10% utilizam o Scrum simplificado apenas com story points, 8% utilizam apenas horas e 3% não realizam estimativas, de acordo com The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom).
Iteration length across agile teams: 59.1 percent run two-week iterations, 23.4 percent three weeks, 9.8 percent four weeks and 6.2 percent one week Three weeks Four weeks One week Two weeks 59.1% 23.4% 9.8% 6.2% 0 25 50 75 100 Share of agile teams (%) Source: The Impact of Agile. Quantified. (Broadcom), 160,000+ projects.
A duração da iteração foi medida com base na telemetria do produto, e não em dados auto-relatados, o que é raro neste contexto. Fonte: The Impact of Agile. Quantified., CA Technologies, dados de 2014 a 2015, publicados pela Broadcom.

Kanban e fluxo

O Kanban é o vencedor discreto da série “State of Agile”: o uso de quadros passou de um erro de arredondamento para uma prática majoritária ao longo do período da pesquisa. As conclusões sobre o fluxo apresentadas a seguir provêm novamente do conjunto de dados da Rally, e a mais útil é a menos citada, pois vai contra o conselho habitual: levar o trabalho em andamento a um nível extremamente baixo de custos e produtividade, em vez de aumentá-lo.

Adoção do Kanban

O que os dados de fluxo revelam sobre o trabalho em andamento e a composição da equipe

  • Equipes que controlam mal o trabalho em andamento levam até o dobro do tempo nesse processo em comparação com equipes que o controlam rigorosamente, de acordo com The Impact of Ágil. Quantified. (Broadcom).
  • As equipes com o menor volume de trabalho em andamento apresentam uma qualidade quatro vezes superior à das equipes com o maior volume, de acordo com The Impact of Ágil. Quantified. (Broadcom).
  • As equipes que reduzem o trabalho em andamento a níveis extremamente baixos pagam com uma produtividade 34% menor, pois o trabalho bloqueado não deixa mais nada para ser retirado, conforme The Impact of Ágil. Quantified. (Broadcom).
  • Equipes de 1 a 3 pessoas apresentam 40% menos previsibilidade e 17% menos qualidade do que equipes com o número recomendado de 5 a 9 membros, embora tenham 17% mais produtividade, segundo The Impact of Ágil. Quantified. (Broadcom).
  • Equipes com até um testador por desenvolvedor apresentam qualidade 20% maior do que equipes com menos de 0,3 testador por desenvolvedor, mas têm 12% menos produtividade e 15% menos capacidade de resposta, segundo The Impact of Ágil. Quantified. (Broadcom).

Produtividade dos desenvolvedores, DevOps e DORA

A adoção de ferramentas de IA já é praticamente universal entre os desenvolvedores, mas a confiança nelas não é. Essa discrepância é o aspecto mais interessante da pesquisa deste ano, e tanto a DORA quanto o Stack Overflow chegaram a essa conclusão de forma independente, com amostras muito diferentes. A edição de 2025 da DORA também inclui uma análise de agrupamentos que classifica as equipes em sete perfis.

IA no fluxo de trabalho de desenvolvimento

Developer trust in AI accuracy: 46 percent actively distrust it, 33 percent trust it and only 3.1 percent highly trust it Actively distrust accuracy Trust accuracy Highly trust accuracy 46% 33% 3.1% 0 25 50 75 100 Share of developers (%) Source: Stack Overflow, 2025 Developer Survey, 49,000+ developers across 177 countries.
O uso de ferramentas de IA é praticamente universal entre os desenvolvedores; a confiança em sua precisão, porém, não é. Fonte: Stack Overflow, Pesquisa com Desenvolvedores de 2025.

Plataformas, prioridades e desempenho

Quem respondeu e como se sente

Ágil além do software

O marketing ágil é a adoção não relacionada a software mais bem documentada, e seus números são notavelmente mais positivos do que os do setor de software — o que merece uma ressalva, e não uma comemoração: a pesquisa alcança pessoas que já optaram pelo marketing ágil. A constatação mais sóbria está por trás disso e coincide com o panorama corporativo no setor de software: os líderes, em grande parte, não estão envolvidos na definição de como o ágil é praticado.

Marketing ágil

Liderança e a definição da função ágil

Panorama das ferramentas ágeis

Dois aspectos se destacam nos dados sobre ferramentas, e nenhum deles diz respeito a qual fornecedor sai vencedor. As planilhas ainda são utilizadas por mais organizações do que as ferramentas ágeis dedicadas, e a camada de análise que a maioria dos fornecedores usa como argumento de venda mal está em funcionamento: apenas uma fração das organizações transfere dados ágeis para o BI em escala significativa. Observe que os números relativos às recomendações de ferramentas provêm de uma pesquisa realizada por um fornecedor de ferramentas.

O que move as equipes ágeis

Dados e IA no conjunto de ferramentas

Carreiras como Scrum Master e coach ágil

Os dados sobre carreiras e figuras de destaque na comunidade são os mais difíceis de obter com precisão, pois os órgãos que detêm esses dados também oferecem treinamentos. Os números relativos ao número de membros e cursos da Scrum Alliance são dados operacionais próprios da organização, o que representa o tipo correto de informação a ser citada. Suas afirmações sobre salários e competências são extraídas de um estudo separado de 2023, intitulado “Skills in the New World of Work”, que não lemos; portanto, essas informações também não são reproduzidas aqui de segunda mão.

A comunidade da Scrum Alliance

Quem trabalha com o método ágil?

O que vimos

Tudo o que foi mencionado acima é fruto de pesquisas de outras pessoas. Esta breve seção é o único lugar onde nossos próprios dados aparecem, e nós a mantemos deliberadamente sucinta: três figuras que já publicamos na íntegra, com seus métodos e limitações, em o Índice de Acompanhamento.

  • Cerca de 73% das ações de retrospetiva acabam sendo concluídas, entre centenas de milhares de ações criadas em retrospetivas reais por equipes que utilizam o TeamRetro.
  • Cerca de 90% são concluídas quando uma ação tem um responsável designado e uma data de vencimento.
  • Cerca de 55% são concluídos por equipes que realizam retrospectivas apenas ocasionalmente, contra aproximadamente três em cada quatro no caso das equipes com uma cadência regular.

Esses números representam um limite máximo, e não uma média do setor, pois se referem a equipes que já realizam suas retrospectivas em uma ferramenta específica. A metodologia, as exclusões e os cinco pontos que não podemos inferir a partir dos dados estão todos nessa página.

Três padrões que podemos observar, mas aos quais não atribuiremos um valor numérico, também do Índice de Seguimento:

  • A persistência não está relacionada à forma como uma equipe se avalia. Procuramos uma correlação entre a conclusão das tarefas e as notas que as próprias equipes atribuíram em suas avaliações de desempenho e não encontramos praticamente nenhuma, o que sugere que a persistência é uma disciplina, e não um estado de espírito.
  • As retrospectivas antecipam-se às próprias ações, de modo que a maior parte do que parece abandonado na próxima retrospectiva ainda está em andamento, e não foi abandonado.
  • Algumas das ações que nunca foram concluídas nunca foram de responsabilidade da equipe, e se encaixam melhor na categoria de escaladas registradas no local errado do que como falhas no acompanhamento.

Como elaboramos este documento

Esta página existe porque os mesmos números continuam circulando sem suas condições, suas edições ou um link que funcione. As regras abaixo são as que utilizamos para decidir o que publicar e o que deixar de fora.

O que foi incluído. Todas as estatísticas aqui apresentadas foram verificadas com base no próprio documento da editora, datado de 21 de setembro de 2026, em vez de terem sido extraídas de uma compilação, com duas exceções que gostaríamos de deixar claras. O 18º relatório “State of Agile” da Digital.ai está disponível apenas mediante preenchimento de um formulário; portanto, seus números foram extraídos de uma cópia literal do PDF e estão vinculados à página oficial do relatório da Digital.ai. O artigo “Stop the Meeting Madness”, da Harvard Business Review, está protegido por um paywall; portanto, seus números foram verificados com base em uma reimpressão do artigo e estão vinculados ao original. Nos casos em que uma pesquisa é realizada anualmente, utilizamos a edição mais recente que conseguimos acessar e mencionamos essa edição na frase, em vez de apenas citar a organização. Quando um dado é aquele que preferiríamos não ter publicado, como a queda na satisfação com o ágil ou a correlação negativa da IA com a estabilidade na entrega, ele está aqui mesmo assim. Não citamos pesquisas publicadas por ferramentas retrospectivas concorrentes. A maioria das organizações que citamos também comercializa algo nesse segmento; portanto, leia todas as pesquisas de fornecedores, incluindo a da Digital.ai, como uma pesquisa de fornecedor.

O que foi deixado de fora e por quê.

  • A comparação CHAOS do Standish Group entre o método ágil e o modelo cascata. O número “42% contra 13%” é a estatística mais citada sobre esse assunto, e não conseguimos identificá-la em nenhum documento. A Standish comercializa o CHAOS em vez de publicá-lo, e todas as pistas que seguimos terminaram em uma postagem de blog que citava outra postagem de blog. Portanto, esse dado foi excluído, em vez de repetido.
  • O Projeto Aristóteles do Google. As páginas do re:Work que hospedavam esse conteúdo agora exibem apenas uma estrutura de página sem nenhum texto explicativo legível; portanto, não foi possível verificar os dados relativos às 180 equipes e aos 250 atributos com base em uma fonte primária ativa. Esse conteúdo foi omitido aqui. As conclusões sobre a cultura da DORA e o estudo sobre a reformulação de reuniões mencionado acima abordam temas semelhantes, com fontes que você pode acessar.
  • O estudo de Amy Edmondson sobre segurança psicológica, de 1999. A editora devolveu erros em vez do artigo, de modo que ele não atendeu aos mesmos critérios, apesar de ser o trabalho fundamental nessa área.
  • Relatórios restritos ou muito extensos, incluindo os multiplicadores do “State of Teams” da Atlassian, o Índice de Velocidade dos Desenvolvedores da McKinsey, as métricas de referência da LinearB e a afirmação sobre o limite de WIP da Kanban University. Quando os números principais de um relatório estão disponíveis apenas após o preenchimento de um formulário, são utilizados apenas os valores apresentados em suas páginas públicas.
  • Dados sobre o tamanho do mercado de ferramentas ágeis. As estimativas disponíveis provêm de agregadores de dados baseados em comunicados à imprensa, cujos valores divergem entre si em cerca de um fator de dois.
  • Dois dados da Scrum Alliance sobre a carreira, relativos a aumentos salariais e às competências ágeis esperadas, que seu relatório anual cita a partir de um estudo separado de 2023, intitulado “Skills in the New World of Work” (Competências no Novo Mundo do Trabalho), que ainda não lemos.
  • Um resultado favorável ao fornecedor no relatório “Impacto do ágil”, que mostra ganhos de desempenho para equipes que utilizam a ferramenta do próprio fornecedor. É real, mas, como se trata de uma avaliação feita pelo próprio fornecedor sobre seus clientes, não consta na página.

Correções que fizemos ao longo do caminho. Os números de 87% nas reuniões stand-up e 83% nas retrospectivas costumam ser atribuídos ao 17º Relatório “State of Agile”; na verdade, eles são do 15º, e o 17º retirou essa pergunta por completo. Os números de desempenho das retrospectivas são da CA Technologies e da Broadcom, e não de nenhum agregador, e a fonte menciona “concordo totalmente”, e não “regular”. O estudo sobre o custo das reuniões é uma pesquisa de Steven G. Rogelberg em parceria com a Otter.ai, e não da própria Otter.ai. O número atual de engajamento da Gallup é de 20%, proveniente da edição de 2026, e não os 21% e US$ 438 bilhões que a maioria das páginas ainda cita da edição anterior. E as “275 interrupções” da Microsoft e suas conclusões sobre a lacuna de capacidade provêm de dois artefatos diferentes que compartilham o mesmo ano, e não um conjunto de dados.

Verificação de links. Todos os URLs de origem nesta página são verificados novamente pela auditoria de links externos que é executada neste site; assim, uma fonte que fica indisponível é identificada e substituída, em vez de ficar aqui sem uso. Se você identificar algum antes de nós, avise-nos.

Registro de alterações

  • Setembro de 2026: publicação inicial, 178 estatísticas.

Cite isto

83% das organizações realizam retrospectivas, ficando atrás apenas da reunião diária (standup), com 87% (Digital.ai, 15º Relatório sobre o Estado do Ágil, 2021). Equipes que concordam totalmente que realizam retrospectivas de sprint apresentam 24% a mais de capacidade de resposta e 42% a mais de qualidade, com menor variabilidade, em mais de 160.000 projetos e 50.000 equipes ágeis (CA Technologies, “The Impact of Agile. Quantified., dados de 2014 a 2015, publicados pela Broadcom). 20% dos funcionários em todo o mundo estão engajados no trabalho (Gallup, “State of the Global Workplace 2026”). Os funcionários participam, em média, de 17,7 reuniões por semana e afirmam que cerca de 30% delas poderiam ter sido dispensadas (Rogelberg com Otter.ai, The Cost of Unnecessary Meeting Attendance, 2022). — Estatísticas sobre ágil e retrospectivas, TeamRetro (2026)

Se você reutilizar uma figura desta página, cite a fonte primária indicada ao lado dela e inclua um link para esta página como referência, caso tenha sido ela que o ajudou a encontrá-la. Vai usá-la em uma pesquisa ou palestra? Adoraríamos receber um link de volta.

Continue lendo

Perguntas frequentes

Qual é a porcentagem de equipes que realizam retrospectivas?

83% das organizações realizam retrospectivas, segundo o 15º relatório “State of Agile” da Digital.ai, que se baseou em 1.382 respostas completas coletadas entre fevereiro e abril de 2021. Isso torna a retrospectiva a segunda prática ágil mais utilizada, atrás apenas da reunião diária (87%), empatada com o planejamento de sprint (83%) e à frente da revisão de sprint (81%). A adoção da retrospectiva permaneceu praticamente constante ao longo das 15 edições anuais dessa pesquisa, enquanto as metodologias relacionadas a ela passaram por mudanças. Uma observação ao citar esses dados: esses números são rotineiramente atribuídos à 17ª edição, que excluiu totalmente a pergunta sobre práticas.

As retrospectivas melhoram a qualidade?

O único grande estudo quantitativo aponta que sim, com uma condição que a maioria dos artigos deixa de mencionar. As equipes que concordaram totalmente que realizavam retrospectivas de sprint apresentaram 24% a mais de Capacidade de Resposta e 42% a mais de Qualidade, com menor variabilidade, conforme o relatório “The Impact of Agile”. O relatório “Quantified.”, produzido pela CA Technologies a partir de dados da Rally Software e agora publicado pela Broadcom, abrange mais de 160.000 projetos e 50.000 equipes ágeis. A comparação é feita entre equipes que concordam totalmente em uma escala de 1 a 5 e as demais, e não entre equipes que realizam retrospectivas regularmente e aquelas que não o fazem. O mesmo relatório afirma que retrospectivas eficazes resultam em um desempenho equilibrado 20% maior e adverte, em suas próprias palavras, que correlação não significa necessariamente causalidade.

Quanto tempo as reuniões consomem?

Os funcionários participam, em média, de 17,7 reuniões por semana, totalizando 18 horas, e afirmam que cerca de 30% delas poderiam ser dispensadas se fossem mantidos informados por outro meio. Esses dados são de um estudo de 2022 com 632 funcionários dos EUA, elaborado e analisado por Steven G. Rogelberg, da UNC Charlotte, em parceria com a Otter.ai. Essa parcela desnecessária equivale a cerca de US$ 25.000 por funcionário por ano, o que representa aproximadamente 31% de um custo anual de US$ 80.000 com reuniões por profissional, ou quase US$ 2,5 milhões por ano para uma empresa com 100 funcionários. Os executivos também não estão satisfeitos com a situação: apenas 17% disseram à Harvard Business Review que suas reuniões representavam, de modo geral, um uso produtivo do tempo do grupo e de cada indivíduo.

Quantas organizações utilizam o método ágil?

71% dos profissionais utilizam o ágil no ciclo de vida do desenvolvimento de software, de acordo com o 17º relatório “State of Agile” da Digital.ai, de 2023, e 86% das organizações relataram a adoção do ágil no desenvolvimento de software na 15ª edição, de 2021. A profundidade é o ponto mais fraco. Na 18ª edição, publicada em 2025, apenas 13% afirmaram que o ágil está profundamente incorporado nas funções de negócios e tecnologia, enquanto 25% o praticam em alguns departamentos de forma inconsistente e 20% o mantêm apenas no nível da equipe.

O método ágil é mais eficaz do que o método cascata?

Não foi possível verificar uma fonte primária para essa comparação; por isso, esta página não a publica. O número geralmente citado — de que os projetos ágeis têm sucesso em cerca de 42% das vezes, contra 13% dos projetos em cascata — provém da pesquisa CHAOS do Standish Group, que é vendida em vez de publicada. Todas as pistas que seguimos terminaram em um post de blog citando outro post de blog, em vez de um documento do Standish. Decidimos deixá-la de fora deliberadamente. O que é mensurável é mais restrito e menos lisonjeiro: a satisfação com o ágil caiu para 59% em 2023, ante 71% no ano anterior, e 47% apontam a resistência organizacional geral à mudança como o principal obstáculo à adoção, ambos dados do 17º relatório “State of Agile” da Digital.ai.

Qual é a porcentagem de desenvolvedores que utilizam ferramentas de IA?

84% dos desenvolvedores utilizam ferramentas de IA e 51% dos desenvolvedores profissionais as utilizam diariamente, de acordo com a Pesquisa com Desenvolvedores de 2025 do Stack Overflow, realizada com mais de 49.000 desenvolvedores em 177 países. O relatório de 2025 da DORA aponta que a adoção entre profissionais de tecnologia chega a 90%, com mais de 80% dos usuários de IA afirmando que ela aumentou sua produtividade. A confiança segue o caminho inverso: 46% dos desenvolvedores desconfiam ativamente da precisão da IA, contra 33% que confiam nela; 66% citam respostas quase corretas da IA como sua principal frustração; e a DORA constata que a adoção da IA ainda apresenta correlação negativa com a estabilidade da entrega, mesmo que a produtividade agora siga a tendência oposta.

Qual é a porcentagem de funcionários engajados no trabalho?

20% dos funcionários em todo o mundo estão engajados no trabalho, enquanto 64% não estão engajados e 16% estão ativamente desengajados, segundo o relatório “State of the Global Workplace 2026” da Gallup, que abrange 263.810 entrevistados ao longo de 2025. O engajamento dos gerentes está em 22%, uma queda de nove pontos desde 2022, e a Gallup estima que o custo do baixo engajamento seja de cerca de US$ 10 trilhões por ano, o que representa aproximadamente 9% do PIB global. Cite a edição específica, em vez de apenas a Gallup: os números amplamente divulgados de 21% de engajamento e US$ 438 bilhões pertencem à edição anterior.

Quantas equipes utilizam o Scrum e quantas utilizam o Kanban?

63% dos usuários de metodologias ágeis utilizam o Scrum, que continua sendo a metodologia mais popular no nível de equipe, de acordo com o 17º relatório “State of Agile” da Digital.ai, de 2023. A 15ª edição apresentava esse número em 66%, com outros 15% utilizando variantes do Scrum, como o ScrumBan e o Scrum com XP. Nessa mesma edição, 61% das organizações utilizavam o Kanban como técnica ágil, um aumento em relação aos 6% registrados na primeira pesquisa “State of Agile” — o que representa a maior mudança de prática a longo prazo registrada pela pesquisa —, e 77% utilizavam quadros de Kanban. Em escala empresarial, o SAFe lidera com 26%, à frente do Scrum@Scale e do Scrum of Scrums, com 19%.

Posso citar essas estatísticas?

Sim. Cada dado nesta página indica o nome da organização que o publicou, a edição, o ano dos dados e, quando a fonte assim o especifica, a amostra. Cite essa fonte primária e inclua um link para esta página como compilação, caso tenha sido ela que o ajudou a encontrar o dado. Todos os links de fontes foram acessados e confirmados em tempo real em 21 de setembro de 2026 e são verificados novamente pela auditoria de links externos realizada neste site.