Żółta postać w postaci karteczki samoprzylepnej, odwracająca się od ściany pokrytej wyblakłymi notatkami w stronę pojedynczej karteczki z zaznaczeniem i datą.

Czy retrospektywy są tego warte? Nasza ocena

Tak, ale nie z powodu, dla którego większość zespołów je broni. Retrospektywa zawdzięcza swój sukces nauce i spójności, a nie uporządkowanej liście zadań do wykonania. Jeśli Państwa retrospektywa przynosi jedynie słowa, to problemem nie jest sam rytuał. Musimy wzmocnić argumenty sceptyków i wygrać.

Tak, ale nie z powodu, dla którego większość zespołów je broni. Sesja retro przynosi korzyści dzięki nauce i spójności zespołu, a nie dzięki zgrabnej liście zadań do wykonania. Jeśli Państwa sesja przynosi jedynie słowa, to problemem nie jest sam rytuał. Problemem jest realizacja, a także zdolność zespołu do działania.

Stwierdzenie „Retrospektywy to strata czasu” nie jest tylko leniwą narzekaniem. Jest to najpoważniejsza krytyka, jaką można wysunąć pod adresem ceremonii agile, a uczciwa obrona musi się z nią zmierzyć, a nie ją omijać.

Argument, że retrospekcje są bezcelowe

Dowody przedstawiane przez sceptyków są konkretne i wszechobecne. Wyrażane są obawy, a nic się nie dzieje; ta sama karteczka powraca sprint za sprintem, a towarzyszy jej cicha rezygnacja, że i tym razem nie zostanie to rozwiązane. Według jednego z często cytowanych badań jedynie około jedna trzecia zespołów konsekwentnie realizuje zadania wynikające z retrospektyw, a nawet to ujęcie nie oddaje głębszego problemu. (Jeśli to ma jakieś znaczenie, powszechne przekonanie jest zbyt pesymistyczne: nasze własne dane dotyczące tego, czy zespoły faktycznie realizują postanowienia podjęte podczas retrospektyw, wskazują, że odsetek zrealizowanych zadań wynosi raczej trzy czwarte.)

Najgłębszym wymiarem tej krytyki jest bezsilność. Istotne problemy (budżet, stan zatrudnienia, zależności między zespołami, infrastruktura, decyzje podejmowane dwa szczeble wyżej) rzeczywiście wykraczają poza zakres kompetencji zespołu. W związku z tym retrospektywa staje się jedynie miejscem, w którym problemy te są nazywane, i niczym więcej: zespół otrzymuje możliwość wypowiedzenia się, ale nie ma żadnych środków, by coś zmienić. Co gorsza, daje to kierownictwu pretekst. Istnieje teraz kanał, przez który można zgłaszać skargi, więc jeśli nic się nie poprawia, oznacza to, że mechanizm komunikacyjny zespołu nie działa, a nie że organizacja ma problem, który należy rozwiązać.

Do tego dochodzi ryzyko zawodowe, o którym prawie żadna strona dostawcy nie wspomina. Kiedy szczere uwagi są gromadzone, a następnie przytaczane podczas oceny wyników pracy i traktowane jako przejaw nadmiernego narzekania, ludzie szybko wyciągają wniosek: szczerość jest obciążeniem. Nawet samo wyładowanie emocji wiąże się z realnymi kosztami. Wysłuchiwanie przez godzinę frustracji innych osób, sprint za sprintem, samo w sobie stanowi ciche obciążenie.

To naprawdę poważny problem. Taka funkcja retro jest gorsza niż jej brak, ponieważ w cyklu dwutygodniowym uczy bezradności nabytej.

Dlaczego nadal warto je kupować

Najsilniejszym argumentem zwolenników nie jest to, że „zadania są realizowane”. Jest nim spójność. Nawet niedoskonałe spotkanie retrospektywne, organizowane jako regularna, obowiązkowa ceremonia, w większym stopniu przyczynia się do poprawy zdolności zespołu do współpracy niż jego brak. Zespoły, które nigdy nie zatrzymują się, by porozmawiać, znacznie częściej borykają się z wewnętrznymi konfliktami niż te, które to robią. Najbardziej wymowną historią przemiany w tej dyskusji jest przypadek inżyniera, który z początku z niechęcią podchodził do spotkań podsumowujących, a potem zaczął na nie czekać z niecierpliwością – i zdał sobie sprawę, że różnica polegała po prostu na tym, że nigdy wcześniej nie widział, jak takie spotkanie przebiega prawidłowo.

Potwierdza to obecny kanon. Drugie wydanie książki Agile Retrospektywy (2024 r., z Davidem Horowitzem jako trzecim autorem) wyraźnie podkreśla tę zmianę: kryterium sukcesu stanowi nauka, a nie lista czynności do odhaczenia. Retrospektywa, podczas której zespół rzeczywiście coś zrozumiał, nie jest porażką tylko dlatego, że nie powstał w jej wyniku żaden zgłoszenie. To jedno przeformułowanie stanowi odpowiedź na najczęstszą skargę, ponieważ stwierdzenie „nic się nie zmieniło” przestaje być jedyną miarą wartości retrospektywy.

W jakich okolicznościach zmienilibyśmy zdanie

W jednej konkretnej sytuacji zalecalibyśmy zespołowi zaprzestanie organizowania spotkań retrospektywnych: gdy rzeczywiste problemy w przeważającej mierze pozostają poza jego kontrolą, kierownictwo nie podejmuje działań w odpowiedzi na zgłoszenia eskalacji, a spotkanie nie ma żadnej mocy ani nie prowadzi do żadnych konkretnych działań. W takiej sytuacji retrospektywa staje się tylko pozorem, i wolelibyśmy, aby naprawili Państwo ścieżkę eskalacji lub ograniczyli częstotliwość spotkań do realistycznego poziomu, niż aby co dwa tygodnie przeprowadzali Państwo pozorne refleksje. Retrospektywa pozbawiona realnego wpływu nie jest jedynie neutralną stratą godziny; aktywnie podważa zaufanie.

Zredukowalibyśmy również częstotliwość spotkań, a nie samą formę, gdy zespołowi rzeczywiście zabraknie nowych tematów do omówienia. Cotygodniowe spotkanie retrospektywne w zespole, w którym nic się nie zmieniło, przeradza się w rytuał polegający na odhaczaniu pozycji na liście. Jest to problem związany z częstotliwością, a nie dowód na to, że spotkania retrospektywne są bezużyteczne.

Praktyczne podejście

  • Proszę zdefiniować sukces jako proces uczenia się, a nie listę zadań do wykonania. Należy dążyć do jednej rzeczywistej zmiany lub jednego wspólnego spostrzeżenia na każde spotkanie podsumowujące, a na początku spotkania należy omówić wyniki poprzedniego spotkania. Długa lista sprawia, że spotkania podsumowujące stają się jedynie formalnością, podczas której odhacza się kolejne pozycje.
  • Proszę klasyfikować problemy według tego, kto jest za nie odpowiedzialny, a te, na które zespół nie ma wpływu, należy zgłaszać z podaniem nazwiska i daty. Proszę nie zalecać innym, by „pozostawali w swoim kręgu wpływów”, jeśli oznacza to ukrywanie prawdziwej przeszkody. Zamiast tego proszę informować o niej osoby spoza zespołu.
  • Dbajcie o bezpieczeństwo, ponieważ zjawisko „gromadzenia informacji zwrotnej” jest faktem. Należy wykluczyć osobę sprawującą władzę, której obecność wywołuje ciszę w pomieszczeniu, zadbać o to, by to, co zostało powiedziane, pozostało w pomieszczeniu, oraz zapewnić możliwość anonimowości w odniesieniu do poszczególnych pomysłów. Bezpieczeństwo psychologiczne nie jest jedynie miłym dodatkiem: projekt „Aristotle” firmy Google, opierając się na badaniach Amy Edmondson, wykazał, że jest to najważniejszy czynnik wpływający na efektywność zespołu.
  • Dostosuj częstotliwość. Jeśli co tydzień nie ma nic nowego, nad czym warto by się zastanowić, przeprowadzaj to co dwa tygodnie. Wymuszona refleksja sama w sobie stanowi antywzorzec.

W Przewodniku po Scrumie napisano, że retrospektywa polega na samokontroli zespołu w celu wprowadzenia ulepszeń. Zatem w momencie, gdy retrospektywa jest przeprowadzana wobec zespołu, a nie przez niego, traci się to, co sprawiało, że warto było poświęcić na nią godzinę. Jest to tryb awarii typu „Void” – refleksja, po której nie następują żadne dalsze działania – i jest to najłatwiejszy do naprawienia problem z tej listy.

Najczęściej zadawane pytania

Czy retrospektywy to strata czasu?

Tak jest wtedy, gdy ograniczają się one wyłącznie do słów, gdy w każdym sprintie poruszane są te same kwestie, a nic się nie zmienia. Winą za to jest jednak zazwyczaj brak konsekwencji w działaniu oraz ograniczona zdolność zespołu do podejmowania działań, a nie sama ceremonia. Retrospektywa, która prowadzi do zdobycia wiedzy i niewielkich, samodzielnie wprowadzanych zmian, jest warta poświęconego jej czasu; ta, która pełni jedynie funkcję zaworu bezpieczeństwa, już nie.

Czy aby retrospektywa była wartościowa, musi zawierać konkretne działania?

Nie. W drugim wydaniu książki „Agile Retrospectives” sukces definiuje się na nowo jako proces uczenia się, a nie jako listę zadań do wykonania. Retrospektywa, podczas której zespół rzeczywiście coś zrozumiał, nie jest porażką tylko dlatego, że nie powstał w jej wyniku żaden zgłoszenie. Dążenie do realizacji zadań tylko dla samego ich wykonania sprawia, że retrospektywy stają się jedynie formalnością. Należy dążyć do jednej rzeczywistej zmiany lub jednego wspólnego spostrzeżenia, a nie do długiej listy, której połowa zniknie w backlogu.

Kiedy naprawdę nie warto przeprowadzać retrospektywy?

W jednej konkretnej sytuacji: gdy rzeczywiste problemy w przeważającej mierze pozostają poza kontrolą zespołu, kierownictwo nie podejmuje działań w sprawie zgłoszonych problemów, a spotkanie nie ma żadnej mocy ani nie prowadzi do żadnych konkretnych działań. Retrospektywa pozbawiona realnego wpływu nie jest jedynie neutralną stratą czasu. Aktywnie podważa zaufanie, uczy zespół, że zabieranie głosu niczego nie zmienia. Należy poprawić ścieżkę eskalacji lub zmniejszyć częstotliwość spotkań do poziomu odpowiadającego rzeczywistym potrzebom, zamiast przeprowadzać retrospektywę co dwa tygodnie. A jeśli zespołowi po prostu zabrakło nowych spostrzeżeń, należy zmniejszyć częstotliwość spotkań, a nie rezygnować z samej ceremonii.

Materiały powiązane