100 preguntas para reuniones individuales entre directivos y empleados

Una reunión individual es la media hora más provechosa del calendario de un directivo, y la que con mayor frecuencia se desperdicia. Si se gestiona mal, se convierte en un informe verbal de situación, con información que ambas personas ya conocían. Si se gestiona bien, es el momento de generar confianza, eliminar los obstáculos que nadie ha planteado en la reunión diaria, preparar a las personas para el puesto que ocuparán después de este y escuchar los comentarios que, de otro modo, le llegarían demasiado tarde para poder actuar en consecuencia.

Las preguntas que figuran a continuación —unas 100— están agrupadas para que pueda seleccionar unas cuantas que se adapten a las necesidades de esta semana, en lugar de leerlas como si se tratara de una lista de comprobación. Están planteadas en ambos sentidos: preguntas que los responsables formulan a sus subordinados y preguntas que los subordinados deberían plantear a su responsable. Comience con la breve guía para llevar a cabo una excelente reunión individual, luego elija las que le resulten más útiles y termine con una plantilla de orden del día reutilizable que puede utilizar directamente en TeamRetro.

Cómo llevar a cabo una reunión individual eficaz

El formato importa mucho menos que la costumbre. Con unos pocos principios, casi cualquier conjunto de preguntas resulta eficaz.

Para qué sirve una relación 1:1

Una reunión individual tiene como objetivo cumplir cuatro funciones que una reunión de seguimiento no puede: establecer una relación de trabajo genuina, detectar y eliminar obstáculos, contribuir al desarrollo personal del empleado y ofrecerle un canal seguro para que usted reciba sus comentarios. Si sus reuniones individuales se centran principalmente en «qué ha entregado y cuáles son los próximos pasos», está dedicando un tiempo valioso a algo que una actualización por escrito haría mejor, y se está saltando la parte que solo una conversación puede aportar.

Con qué frecuencia y durante cuánto tiempo

La periodicidad semanal es la opción predeterminada adecuada para la mayoría de los subordinados directos; la quincenal funciona una vez que la relación está bien consolidada y la persona ocupa un puesto de responsabilidad y es estable. Treinta minutos son suficientes si se respeta ese tiempo. La regla fundamental: es la reunión del subordinado, no la suya. Deje que sean ellos quienes establezcan gran parte del orden del día, que sean ellos quienes hablen principalmente y nunca permita que, sin darse cuenta, la reunión individual se convierta en lo primero que cancele cuando esté ocupado: una reunión individual cancelada repetidamente le deja claro a alguien cuál es exactamente su lugar en la jerarquía.

Cómo utilizar estas preguntas

No utilice toda la lista de una vez. Elija dos o tres por sesión, alterne las categorías semana tras semana y deje que las respuestas marquen el rumbo: una buena pregunta de seguimiento es mejor que pasar a la siguiente pregunta. Mantenga una agenda compartida en la que ambos puedan ir añadiendo puntos durante la semana, de modo que la reunión comience con temas concretos en lugar de un frío «bueno, ¿qué tal le va?».

Preguntas para establecer contacto y crear una buena relación

Inicie la reunión como persona, no como responsable. Estas preguntas crean un ambiente acogedor y le permiten evaluar el estado de ánimo de los participantes antes de entrar en materia. Son muy similares a nuestras preguntas de toma de contacto — también puede inspirarse en ellas.

• ¿Cómo está usted, de verdad —no como en el monólogo de comedia?
• ¿Cómo se encuentra su nivel de energía esta semana, en una escala del uno al diez?
• ¿Qué ha pasado de bueno desde la última vez que hablamos?
• ¿Qué es lo que le ha estado rondando por la cabeza que no tenga nada que ver con el trabajo?
• ¿Qué es lo que más le ilusiona de esta semana?
• Si esta semana tuviera una previsión meteorológica, ¿cuál sería?
• ¿Qué palabra resumiría cómo se ha vivido el último sprint?
• ¿Hay algo de lo que se sienta orgulloso últimamente y que quizá yo no sepa?
• ¿Hay algo sobre lo que le hubiera gustado que le preguntara?
• ¿Qué haría que esta semana fuera buena para usted?
• Aparte del trabajo, ¿qué le mantiene ocupado en estos momentos?
• ¿Qué es lo mejor de su trabajo en este momento —y lo más frustrante?

Para romper el hielo de forma distendida cuando el equipo está un poco apagado, nuestros rompehielos para el trabajo y rompehielos divertidos funcionan igual de bien en una reunión individual que en grupo.

Trabajo, prioridades y obstáculos

El núcleo de la mayoría de las reuniones individuales: en qué están trabajando, qué obstáculos se interponen y qué necesitan de usted. Su función aquí es eliminar los obstáculos, no inspeccionar.

• ¿En qué se está centrando esta semana? ¿Es eso en lo que debería centrarse?
• ¿Qué es lo que le está frenando o lo que se interpone en su camino en este momento?
• ¿En qué punto se ha atascado y qué ha intentado ya?
• ¿Hay algo que esté tardando más de lo que debería? ¿Por qué?
• ¿Qué es lo que más necesita de mí esta semana?
• ¿Tiene claras sus prioridades o está dando palos de ciego con alguna de ellas?
• ¿Hay algo de lo que se está ocupando que, en realidad, debería ser responsabilidad de otra persona?
• ¿En qué está trabajando que considere que no tiene importancia? Analicémoslo.
• ¿En qué situación está esperando a otra persona y cuánto tiempo lleva esperando?
• ¿En qué decisión se encuentra atascado y en la que yo podría ayudarle a tomar?
• ¿Hay alguna reunión o compromiso que podamos cancelar para que pueda dedicar más tiempo a concentrarse?
• ¿Qué pequeña cosa le molesta y que nunca nos hemos molestado en solucionar?
• ¿Qué haría usted en primer lugar si mañana dispusiera de un día completo sin interrupciones?
• ¿Hay algo que le preocupe que se nos pueda pasar por alto, para que no nos llevemos una sorpresa más adelante?
• ¿Qué es lo que está saliendo mejor de lo esperado en este momento?

Crecimiento y desarrollo profesional

Estas son las preguntas que se recuerdan en los informes. Indican que se está comprometido con la persona más allá de esta función, y no solo de este sprint.

• ¿Qué le gustaría hacer más —y qué le gustaría hacer menos?
• ¿Qué parte de su trabajo le hace perder la noción del tiempo?
• ¿Qué habilidad le gustaría desarrollar sobre todo en los próximos meses?
• ¿Tiene algún proyecto en perspectiva que le suponga un reto positivo?
• ¿Dónde le gustaría estar dentro de dos años? ¿Qué le ayudaría a acercarse a ese objetivo?
• ¿Qué es lo que siempre ha querido probar, pero nunca ha tenido espacio para hacerlo?
• ¿De quién de la organización aprende más? ¿Deberíamos facilitarle más oportunidades en ese sentido?
• ¿Cómo sería para usted «un año estupendo»?
• ¿Hay alguna habilidad que usted posea y que no estemos aprovechando lo suficiente?
• ¿Cuál es el siguiente nivel para usted y cuál es la distancia que le separa de él?
• ¿Por qué tipo de trabajo le gustaría que se le conociera?
• ¿Hay algún comentario que haya recibido anteriormente y que todavía esté intentando poner en práctica?
• ¿Qué le haría sentir que está progresando, y no solo cumpliendo con lo exigido?
• ¿Qué reto se atrevería a afrontar si supiera que no pasa nada si fracasa?
• ¿Hay algún mentor o alguna conversación que le resultaría de ayuda en este momento?

Retroalimentación — en ambos sentidos

La categoría más difícil y valiosa. Una relación 1:1 debe incluir comentarios en ambos sentidos: los suyos hacia ellos y —algo igual de importante— los suyos hacia usted. Pida con frecuencia comentarios de sus subordinados, y haga que se sientan seguros a la hora de expresarlos.

Comentarios sobre el informe:

• ¿Qué es lo que, en mi opinión, hace usted realmente bien y que quizá subestime de sí mismo?
• Hay algo que me encantaría que probara; ¿qué le parece?
• ¿En qué ámbito cree que podría tener un mayor impacto del que tiene actualmente?
• ¿Hay algún patrón que haya observado en su propio trabajo y que le gustaría cambiar?

Comentarios de los subordinados — qué opinan sobre su forma de dirigir:

• ¿Qué podría hacer de otra manera para ayudarle mejor?
• ¿Qué es lo que hago que le estorba?
• ¿Le estoy dando demasiadas indicaciones, muy pocas o las justas?
• ¿Hay algo que haya dicho o hecho que le haya parecido inapropiado?
• ¿Qué decisión he tomado recientemente que usted habría tomado de otra manera?
• ¿En qué aspecto no le estoy proporcionando suficiente contexto?
• Si pudiera cambiar una cosa de la forma en que trabaja nuestro equipo, ¿qué sería?
• ¿Hay algo que haya querido contarme pero para lo que aún no haya encontrado el momento?
• ¿Cómo podrían resultarle más útiles nuestras reuniones individuales?
• ¿Hay algún comentario que se esté guardando porque no está seguro de cómo me lo tomaré?

Bienestar, carga de trabajo y compromiso

Analice la sostenibilidad del trabajo, no solo los resultados. El agotamiento rara vez se anuncia por sí mismo; se manifiesta primero a través de estas preguntas.

• ¿Cómo está su carga de trabajo? ¿Es manejable o está al límite?
• ¿Se está tomando descansos adecuados y consigue desconectar de verdad?
• ¿Qué es lo que le está quitando energía en estos momentos?
• En una escala del uno al diez, ¿qué nivel de motivación tiene en este momento? ¿Qué haría que subiera un punto?
• ¿Hay algo relacionado con su trabajo que le esté causando estrés?
• ¿Se siente valorado por el trabajo que ha estado realizando?
• ¿Cuándo fue la última vez que se sintió verdaderamente orgulloso de su trabajo aquí?
• ¿Hay algo que le haga plantearse si este puesto es el adecuado para usted?
• ¿Dispone de tiempo suficiente para concentrarse, o su jornada se ve interrumpida constantemente?
• ¿Qué le facilitaría un poco su día a día?
• ¿Hay algún tipo de ayuda que necesite y que aún no haya solicitado?
• ¿Dispone de todo lo necesario para dar lo mejor de sí mismo en su trabajo: herramientas, acceso, claridad?

La carga de trabajo y el compromiso son indicadores individuales; para obtener una visión global de todo el equipo, complemente sus reuniones individuales con una evaluación periódica del estado del equipo.

Preguntas que los empleados pueden plantear a su superior

La reunión individual es la reunión prevista en el informe, así que venga con sus propias preguntas. Si tiene a su cargo a personal, comparta esta lista con sus subordinados: una reunión individual en la que ellos participen activamente resulta mucho más útil que una en la que se limiten a escuchar. Estas preguntas reflejan directamente la intención de «preguntas que hacer a mi superior» .

• ¿Cuáles son los aspectos más importantes en los que debo centrarme ahora mismo?
• ¿Cómo me está yendo en comparación con las expectativas —sinceramente—?
• ¿Qué es lo que cree que debería empezar a hacer y qué es lo que debería dejar de hacer?
• ¿Qué tendría que hacer para pasar al siguiente nivel?
• ¿Hay algo que necesite de mí y que no esté recibiendo?
• ¿Qué novedades se avecinan de las que debería estar al tanto?
• ¿Cómo encaja lo que estoy haciendo en el contexto general?
• ¿Dónde cree usted que tengo la mayor oportunidad de crecer?
• ¿Hay alguna habilidad que, en su opinión, debería desarrollar?
• ¿Qué punto ciego ha observado en mi forma de trabajar?
• ¿Cómo prefiere que le plantee los problemas: en una fase temprana y de forma preliminar, o ya bien analizados?
• ¿Qué es lo que a usted le quita el sueño en estos momentos en relación con el equipo?
• ¿Hay algún proyecto al que debería presentarme?
• ¿Cómo definiría yo el éxito para el próximo trimestre?
• ¿Cómo puedo facilitarle el trabajo?

Preguntas para informes a distancia y distribuidos

La distancia oculta aspectos que una oficina compartida pone de manifiesto de forma fortuita: el aislamiento, el distanciamiento, la ambigüedad. Estas preguntas hacen deliberadamente lo que antes la proximidad hacía de forma espontánea.

• ¿Se siente integrado en el equipo o un poco aislado?
• ¿Le llega suficiente información para entender el contexto, o se siente al margen de lo que ocurre?
• ¿Cómo tiene organizada su casa? ¿Dispone de todo lo necesario para trabajar bien?
• ¿Tienen claras las expectativas en cuanto a la asíncrona, o están haciendo conjeturas sobre cuándo una respuesta se considera «tardía»?
• ¿Hay alguna decisión que se haya tomado sin su participación y en la que le hubiera gustado participar?
• ¿Cómo se adaptan los horarios de las reuniones a su zona horaria?
• ¿Tiene suficiente contacto informal o todas las llamadas son programadas?
• Cuando se encuentre en un aprieto, ¿sabe a quién acudir y cómo hacerlo?
• ¿Hay algún aspecto del teletrabajo que le esté resultando agotador?
• ¿Qué le haría sentirse más integrado en el trabajo diario del equipo?

Preguntas sobre las reuniones entre niveles jerárquicos

Una reunión «skip-level» —en la que se reúnen con alguien que no depende directamente de usted— sirve para evaluar el estado de un equipo y de la organización en su conjunto, no el rendimiento de una persona concreta. Pregunte por la experiencia, nunca con la intención de pasar por encima de su superior.

• ¿Qué es lo que está funcionando realmente bien en el equipo en estos momentos?
• ¿Qué cambiaría usted de la forma de trabajar del equipo si pudiera?
• ¿Hay algún obstáculo que quizá no esté viendo?
• ¿En qué medida comprende hacia dónde se dirige la organización en su conjunto?
• ¿Cuál ha sido una decisión reciente cuyo motivo no ha entendido?
• ¿Hay algo que haga su jefe de lo que le gustaría que hiciera más —o menos—?
• ¿Cree que puede expresar su opinión cuando algo no va bien?
• ¿Qué idea tiene que aún no haya encontrado su lugar?
• ¿Hay algo que el equipo directivo debería saber, pero que probablemente desconoce?
• ¿Qué haría que este fuera un mejor lugar para trabajar?

Primera reunión individual con un nuevo informe

La reunión inicial de 1:1 marca la pauta de toda la relación. Dedíquela a conocer a sus empleados y cómo trabajan, no a sus planes para ellos. Estas reuniones responden a la intención de «primera reunión individual con un empleado».

• ¿Cómo le gusta trabajar y cuándo rinde al máximo?
• ¿Cómo prefiere recibir comentarios: en el momento o bien meditados y por escrito?
• ¿Cuál ha sido la mejor relación que ha tenido con un jefe y qué fue lo que hizo que funcionara?
• ¿Hay algo que hiciera un jefe anterior y que preferiría que yo no hiciera?
• ¿Cómo desea aprovechar este tiempo que van a pasar juntos?
• ¿Qué necesita de mí para poder dar lo mejor de sí mismo?
• ¿Qué espera obtener de este puesto?
• ¿Hay algo que deba saber sobre cómo le gusta comunicarse?

Preguntas de cierre y de reflexión

Concluya todas las reuniones individuales de la misma manera: dejando claro cuál es el siguiente paso y quién se encarga de ello. Una reunión en la que no se acuerde ninguna medida es una reunión que tendrá que repetir.

• ¿Qué es lo más importante que se lleva de esta conversación?
• ¿Qué puedo hacer, concretamente, antes de que volvamos a vernos?
• ¿Se nos ha pasado por alto algún tema que quisiera tratar?
• ¿Qué es lo más importante que debe hacer esta semana?
• ¿Hay algún tema que debamos incluir en el orden del día para la próxima reunión?
• En una escala del uno al diez, ¿qué utilidad le ha resultado esto? ¿Y qué haría que le diera un diez?

Plantilla para el orden del día de su reunión individual

Una estructura sencilla y repetible permite que las reuniones 1:1 sigan su curso sin que resulten rígidas. Copie esto como una agenda compartida a la que ambos puedan ir añadiendo puntos a lo largo de la semana y, a continuación, vayan tratándolos por orden: primero los temas del informe, ya que se trata de su reunión.

• Charla inicial: un «¿qué tal?» sincero y una rápida valoración del estado de ánimo y la carga de trabajo.
• Sus temas: cualquier cosa que se tratara en el informe; obstáculos, decisiones, cuestiones que les preocupaban.
• Sus temas: contexto, prioridades, comentarios, cualquier cosa que necesite señalar.
• Crecimiento: una sección en constante evolución sobre el desarrollo; no se publica cada semana, pero nunca se descuida.
• Medidas a adoptar: uno o dos compromisos claros, cada uno con un responsable y una fecha.

El objetivo de una agenda es la coherencia, no la formalidad. Que sea breve, compártala y respete el tiempo asignado. Si desea convertir sus reuniones individuales en un hábito deliberado en lugar de una cita recurrente en el calendario, nuestra guía para llevar a cabo retrospectivas eficaces y nuestra guía sobre el estatuto del equipo abordan cómo convertir las intenciones vagas en acuerdos que el equipo realmente cumpla.

Organice mejores reuniones individuales y de equipo con TeamRetro

Las buenas reuniones individuales permiten conocer a cada persona; un equipo sano necesita que también conozca al conjunto. TeamRetro está diseñado para la parte de ese panorama que se refiere al equipo: aportaciones discretas, votaciones anónimas y seguimiento de las acciones en un tablero compartido. Combine sus reuniones individuales periódicas con evaluaciones periódicas del equipo para evaluar el bienestar, la coordinación y la moral del equipo a lo largo del tiempo, y utilice las plantillas de retrospectiva para la reflexión a nivel de equipo que convierte lo que surge en sus reuniones individuales en cambios de los que todo el equipo se hace responsable. Si busca un formato que aún no existe, genere un tablero personalizado en cuestión de segundos. Encontrará más ideas para iniciar conversaciones en nuestro centro de rompehielos.

Preguntas frecuentes

¿Qué preguntas debería plantear en una reunión individual?

Haga preguntas que fomenten la conexión, pongan de manifiesto los obstáculos, favorezcan el crecimiento y fomenten la retroalimentación constructiva —no una simple actualización de estado que se pudiera leer en un ticket—. Una rotación fiable consiste en una breve toma de contacto («¿cómo se encuentra, de verdad?»), una sobre el trabajo actual y los obstáculos («¿qué le está ralentizando?»), otra sobre el crecimiento («¿qué le gustaría hacer más a menudo?»), y otra en la que se solicite retroalimentación sobre usted («¿qué podría hacer de otra manera?»). Elija dos o tres por sesión, en lugar de repasar toda la lista.

¿Qué preguntas conviene que planteen los empleados a su responsable en una reunión individual?

La reunión individual forma parte del informe, así que venga con sus propias preguntas. Algunas de las más relevantes son: «¿Cuáles son los aspectos más importantes en los que debo centrarme ahora mismo?», «¿Cómo lo estoy haciendo en comparación con las expectativas, sinceramente?», «¿Qué me ayudaría a dar un paso más?», «¿Hay algo que necesite de mí?» y «¿Qué novedades se avecinan que deba conocer?». Preguntar por el contexto, las prioridades y la retroalimentación convierte la reunión de una simple revisión en una conversación que usted mismo dirige.

¿Cómo se organiza una reunión individual?

Mantenga un formato sencillo y repetible: comience con una toma de contacto sincera; a continuación, aborde primero los temas del informe (se trata de su reunión), luego los suyos, después el crecimiento o el desarrollo, y concluya con medidas concretas y responsables asignados. Una agenda compartida en la que ambas partes vayan añadiendo puntos durante la semana es mejor que improvisar. La estructura importa menos que proteger el tiempo y no permitir nunca que la reunión se convierta en un mero informe de situación.

¿Con qué frecuencia debería celebrar reuniones individuales?

Semanalmente para la mayoría de los subordinados directos, o cada quince días una vez que la relación esté bien consolidada y la persona ocupe un puesto de responsabilidad o sea estable. El coste de cancelar es mayor que el de una reunión breve, por lo que lo habitual es mantenerla y darla por terminada antes de tiempo cuando haya poco que tratar. Combine el ritmo personal de las reuniones individuales con una evaluación periódica del estado del equipo, de modo que pueda hacerse una idea tanto del equipo en su conjunto como de cada individuo.

¿Qué no se debe hacer en una reunión individual?

No lo convierta en una simple actualización de estado, no sea usted quien hable principalmente, no lo cancele repetidamente ni reserve todos sus comentarios críticos para ese momento. Tampoco debería ser el único lugar en el que se planteen los problemas: las sorpresas en una reunión individual suelen indicar que los comentarios se han retenido durante demasiado tiempo. Trátelo como el momento en que el informe debe ser escuchado, desatascado y desarrollado, y reserve los informes de estado para los canales creados específicamente para ello.

¿Cuáles son algunas preguntas adecuadas para una reunión entre jerarquías?

En una reunión «skip-level» —es decir, con alguien que no depende directamente de usted—, pregunte por la experiencia del equipo en lugar de por el rendimiento individual: «¿Qué está funcionando bien en el equipo en este momento?», «¿qué cambiaría si pudiera?», «¿hay algo que su jefe podría hacer más o menos?» y «¿qué obstáculos hay que quizá yo no vea?». El objetivo es recabar información sobre el equipo y la organización en general, no pasar por encima del jefe de esa persona.