100 pytań do wykorzystania podczas spotkań indywidualnych dla kierowników i pracowników

Indywidualna rozmowa to najbardziej owocne pół godziny w kalendarzu menedżera, a jednocześnie ta, która najczęściej jest marnowana. Jeśli spotkanie jest źle przeprowadzone, staje się jedynie ustnym sprawozdaniem z postępów: informacjami, które obie osoby już znały. Jeśli jest dobrze przeprowadzone, to właśnie tam buduje się zaufanie, usuwa przeszkody, o których nikt nie wspomniał podczas Standupu, rozwija się pracowników pod kątem przyszłych stanowisk oraz uzyskuje się informacje zwrotne, które w przeciwnym razie dotarłyby do Państwa zbyt późno, by podjąć odpowiednie działania.

Poniższe pytania – jest ich około 100 – zostały pogrupowane tak, aby mogli Państwo wybrać kilka z nich, dopasowanych do potrzeb bieżącego tygodnia, a nie odczytywać je jak listę kontrolną. Zostały one sformułowane z obu perspektyw: są to zarówno pytania, które menedżerowie zadają swoim podwładnym, jak i pytania, które podwładni powinni zadać swoim menedżerom. Zacznij od krótkiego przewodnika dotyczącego prowadzenia skutecznej rozmowy indywidualnej, następnie skorzystaj z dostępnych zbiorów pytań, a na koniec skorzystaj z gotowego szablonu porządku obrad, który można wykorzystać bezpośrednio w TeamRetro.

Jak przeprowadzić udaną rozmowę indywidualną

Format ma znacznie mniejsze znaczenie niż nawyk. Wystarczy kilka zasad, by niemal każdy zestaw pytań okazał się skuteczny.

Do czego służy spotkanie indywidualne 1:1

Spotkanie indywidualne służy czterem celom, których nie może spełnić spotkanie podsumowujące: budowaniu autentycznych relacji służbowych, identyfikowaniu i usuwaniu przeszkód, rozwojowi pracownika oraz zapewnieniu mu bezpiecznego kanału do przekazywania Państwu informacji zwrotnej. Jeśli Państwa spotkania indywidualne dotyczą głównie kwestii „co udało się zrealizować, co będzie dalej”, poświęcają Państwo cenny czas na coś, co lepiej sprawdziłaby się w formie pisemnej aktualizacji, pomijając przy tym element, który można osiągnąć wyłącznie poprzez rozmowę.

Jak często i jak długo

Spotkania cotygodniowe są właściwym rozwiązaniem domyślnym dla większości bezpośrednich podwładnych; spotkania co dwa tygodnie sprawdzają się, gdy relacja jest już ugruntowana, a dana osoba zajmuje wyższe stanowisko i wykazuje się stabilnością. Trzydzieści minut w zupełności wystarczy, o ile zadba Pan o to, by ten czas był chroniony. Najważniejsza zasada: to spotkanie podwładnego, a nie Pana. Pozwól mu w dużej mierze ustalać porządek obrad, prowadzić większość rozmowy i nigdy nie pozwól, by spotkanie indywidualne stało się pierwszą rzeczą, którą odwołujesz, gdy jest Pan/Pani zajęty/a. Ciągłe odwoływanie spotkań indywidualnych jasno pokazuje danej osobie, jakie miejsce zajmuje w hierarchii.

Jak korzystać z tych pytań

Nie wykorzystujcie całej listy. Proszę wybrać dwa lub trzy pytania na sesję, zmieniać kategorie z tygodnia na tydzień i kierować się odpowiedziami. Dobre pytanie uzupełniające jest lepsze niż przechodzenie do kolejnego pytania. Proszę prowadzić wspólny, na bieżąco aktualizowany porządek obrad, do którego oboje będą Państwo dodawać punkty w ciągu tygodnia, tak aby spotkanie rozpoczynało się od konkretnych tematów, a nie od ogólnikowego „No i jak tam sprawy?”.

Pytania dotyczące nawiązania kontaktu i budowania relacji

Rozpocznij spotkanie jako człowiek, a nie jako kierownik. Pytania te pozwalają rozluźnić atmosferę i ocenić nastrój uczestników, zanim przejdziecie do pracy. Są one bardzo zbliżone do naszych pytań wprowadzających, więc warto z nich również skorzystać.

• Jak się Pan/Pani naprawdę ma (nie w stylu Standupowym)?
• Jak ocenia Pan/Pani swój poziom energii w tym tygodniu w skali od 1 do 10?
• Co dobrego wydarzyło się od czasu naszej ostatniej rozmowy?
• O czym ostatnio Pan/Pani myślał(a), co nie ma nic wspólnego z pracą?
• Na co pan/pani czeka w tym tygodniu?
• Gdyby na ten tydzień sporządzono prognozę pogody, jak by ona wyglądała?
• Jakim jednym słowem można podsumować wrażenia z ostatniego sprintu?
• Z czego jest Pan/Pani ostatnio dumny/a, o czym być może nie wiem?
• Czy jest coś, o co chciałby Pan, abym Pana zapytał?
• Co sprawiłoby, że ten tydzień byłby dla Pana/Pani udany?
• Co, poza pracą, zajmuje Panu obecnie najwięcej czasu?
• Co jest obecnie największą zaletą Pana/Pani pracy, a co najbardziej frustrujące?

Jeśli szukają Państwo lżejszych tematów na początek, gdy w zespole panuje nieco przygnębiona atmosfera, nasze lodołamacze – zarówno te związane z pracą, jak i zabawne – sprawdzają się równie dobrze podczas rozmowy indywidualnej, jak i w grupie.

Praca, priorytety i przeszkody

Istota większości spotkań indywidualnych: nad czym pracują, co stanowi przeszkodę i czego oczekują od Pana/Pani. Pańskim/Pani zadaniem jest tutaj usuwanie przeszkód, a nie sprawdzanie.

• Na czym skupia się Pan/Pani w tym tygodniu i czy jest to właściwa sprawa, na której należy się skupić?
• Co obecnie spowalnia Pana/Panią lub stoi Panu/Pani na przeszkodzie?
• W jakim miejscu napotkał Pan/Pani trudności i jakie rozwiązania już wypróbował/wypróbowała Pani?
• Czy coś trwa dłużej, niż powinno? Dlaczego?
• Czego najbardziej potrzebuje Pan/Pani ode mnie w tym tygodniu?
• Czy Państwa priorytety są jasno określone, czy też w niektórych przypadkach opierają się Państwo jedynie na domysłach?
• Czy jest coś, czym powinien się zająć ktoś inny?
• Nad czym Pan/Pani pracuje, a co uważa Pan/Pani za nieistotne? Zastanówmy się nad tym.
• W jakiej sytuacji czeka Pan/Pani na kogoś innego i jak długo już Pan/Pani czeka?
• W sprawie jakiej decyzji utknął Pan/Pani i w czym mógłbym Panu/Pani pomóc?
• Czy jest jakieś spotkanie lub zobowiązanie, z którego moglibyśmy zrezygnować, aby zapewnić Panu więcej czasu na skupienie się na pracy?
• Jaka drobna rzecz Państwa irytuje, a której nigdy nie zadaliśmy sobie trudu, aby ją naprawić?
• Gdyby jutro miał Pan/Pani do dyspozycji cały dzień bez żadnych przeszkód, czym zająłby się Pan/Pani w pierwszej kolejności?
• Czy jest coś, co budzi Państwa obawy, że mogłoby zostać pominięte, abyśmy później nie byli zaskoczeni?
• Co obecnie idzie lepiej niż się spodziewano?

Rozwój i kariera zawodowa

To właśnie te pytania zapadają w pamięć podczas spotkań podsumowujących. Świadczą one o tym, że zależy Panu/Pani na tej osobie również po zakończeniu tego zadania, a nie tylko w trakcie bieżącego sprintu.

• Czego chciałby Pan/Pani robić więcej, a czego mniej?
• Która część Pana pracy sprawia, że traci Pan poczucie czasu?
• Jaką umiejętność chciałby Pan/Pani najbardziej rozwinąć w ciągu najbliższych kilku miesięcy?
• Czy planują Państwo w najbliższym czasie realizację projektu, który stanowiłby dla Państwa pozytywne wyzwanie?
• Gdzie chciałby Pan/Pani być za dwa lata? Co pomogłoby Panu/Pani zbliżyć się do tego celu?
• Co jest tym, czego zawsze chciał Pan/Pani spróbować, ale nigdy nie miał Pan/Pani na to miejsca?
• Od kogo w organizacji uczy się Pan/Pani najwięcej? Czy powinniśmy zapewnić Panu/Pani więcej takich okazji?
• Jak wyglądałby dla Pana „wspaniały rok”?
• Czy posiada Pan/Pani jakąś umiejętność, której nie wykorzystujemy w wystarczającym stopniu?
• Jaki jest dla Pana/Pani kolejny etap i jaka jest różnica między obecną sytuacją a tym etapem?
• Z jakiego rodzaju pracy chciałby Pan/Pani być znany/znana?
• Czy otrzymał Pan/Pani kiedyś jakąś opinię, na podstawie której wciąż stara się Pan/Pani podjąć odpowiednie działania?
• Co sprawiłoby, że poczułby Pan/Pani, iż się Pan/Pani rozwija, a nie tylko wykonuje swoje obowiązki?
• Jakie wyzwanie podjąłby Pan/Pani, gdyby wiedział/a, że porażka nie wiąże się z żadnym ryzykiem?
• Czy jest ktoś, kto mógłby Panu/Pani służyć radą, lub czy jakaś rozmowa byłaby dla Pana/Pani teraz pomocna?

Wzajemna wymiana informacji

Najtrudniejsza i najbardziej wartościowa kategoria. Spotkanie indywidualne powinno obejmować wzajemną wymianę informacji zwrotnych: Państwa wobec podwładnych oraz – co równie ważne – ich wobec Państwa. Proszę często zwracać się o informacje zwrotne od podwładnych i zapewnić im bezpieczną przestrzeń do ich przekazywania, na przykład poprzez anonimową ocenę menedżerską w ramach programu Project Oxygen, przeprowadzaną pomiędzy spotkaniami indywidualnymi.

Uwagi dotyczące raportu:

• Jaka jest jedna rzecz, w której moim zdaniem radzi Pan sobie naprawdę dobrze, a którą być może sam Pan nie docenia?
• Oto coś, co bardzo chciałbym, aby Pan/Pani wypróbował(-a). Jak Pan/Pani to ocenia?
• W jakiej dziedzinie, Państwa zdaniem, mogliby Państwo wywrzeć większy wpływ niż obecnie?
• Czy zauważył Pan/Pani w swojej pracy jakiś schemat, który chciałby Pan/Pani zmienić?

Informacja zwrotna od podwładnych (ich opinia na temat Państwa stylu zarządzania):

• Co mógłbym zrobić inaczej, aby zapewnić Państwu lepsze wsparcie?
• Co takiego robię, co Państwu przeszkadza?
• Czy udzielam Panu zbyt wielu wskazówek, zbyt mało, czy może w sam raz?
• Czy jest coś, co powiedziałem lub zrobiłem, co nie przypadło Panu do gustu?
• Jaka jest ostatnia decyzja, którą podjąłem, a którą Pan/Pani podjąłby inaczej?
• W jakich kwestiach nie przedstawiam Panu wystarczających informacji?
• Gdyby mógł Pan/Pani zmienić jedną rzecz w sposobie działania naszego zespołu, co by to było?
• O czym chciał Pan/Pani mi powiedzieć, ale nie znalazł/a Pan/Pani jeszcze odpowiedniego momentu?
• W jaki sposób nasze indywidualne spotkania mogłyby być dla Państwa bardziej przydatne?
• Czy są jakieś uwagi, których Pan/Pani nie wyraża, ponieważ nie jest Pan/Pani pewien/pewna, jak je przyjmę?

Dobre samopoczucie, obciążenie pracą i zaangażowanie

Proszę zwrócić uwagę na trwałość pracy, a nie tylko na jej wyniki. Wypalenie zawodowe rzadko daje o sobie znać z góry. Najpierw ujawnia się właśnie w tych pytaniach.

• Jak wygląda Państwa obciążenie pracą: czy jest ono do udźwignięcia, czy też są Państwo przeciążeni?
• Czy robią Państwo odpowiednie przerwy i naprawdę potrafią się wyłączyć?
• Co obecnie pozbawia Pana/Panią energii?
• W skali od jednego do dziesięciu, jak bardzo czuje się Pan/Pani obecnie zmotywowany/a? Co sprawiłoby, że ocena ta wzrosłaby o jeden punkt?
• Czy jest coś w Pana/Pani pracy, co Pana/Panią stresuje?
• Czy czuje Pan/Pani, że Pańska/Pani praca jest doceniana?
• Kiedy ostatnio czuł Pan/Pani prawdziwą dumę ze swojej pracy tutaj?
• Czy jest coś, co skłania Pana/Panią do zastanowienia się, czy jest to odpowiednia pozycja dla Pana/Pani?
• Czy ma Pan/Pani wystarczająco dużo czasu na skupioną pracę, czy też cały dzień to same przerwy?
• Co sprawiłoby, że Państwa codzienność stałaby się nieco łatwiejsza?
• Czy potrzebuje Pan/Pani jakiegoś wsparcia, o które jeszcze nie poprosił(a) Pan/Pani?
• Czy dysponują Państwo wszystkim, co jest niezbędne do wykonywania swojej pracy w najlepszy możliwy sposób: narzędziami, dostępem, jasnością?

Obciążenie pracą i zaangażowanie to wskaźniki o charakterze indywidualnym; aby uzyskać spójny obraz sytuacji w całym zespole, proszę połączyć indywidualne rozmowy 1:1 z regularną oceną kondycji zespołu.

Pytania, które pracownicy mogą zadać swojemu przełożonemu

Spotkanie 1:1 ma charakter rozmowy z przełożonym, więc proszę przygotować własne pytania. Jeśli kierują Państwo zespołem, proszę udostępnić tę listę swoim podwładnym. Spotkanie 1:1, w którym aktywnie uczestniczą, jest o wiele bardziej przydatne niż takie, podczas którego tylko siedzą i słuchają. Pytania te bezpośrednio odzwierciedlają intencję „pytania, które należy zadać przełożonemu”.

• Na jakich kwestiach powinienem się obecnie skupić w pierwszej kolejności?
• Jak, szczerze mówiąc, radzę sobie w porównaniu z oczekiwaniami?
• Jaka jest jedna rzecz, którą według Pana powinienem zacząć robić, i jedna, z której powinienem zrezygnować?
• Co musiałbym zrobić, aby przejść na wyższy poziom?
• Czy jest coś, czego potrzebuje Pan/Pani ode mnie, a czego Pan/Pani nie otrzymuje?
• O czym powinienem wiedzieć, jeśli chodzi o nadchodzące wydarzenia?
• W jaki sposób to, nad czym obecnie pracuję, wpisuje się w szerszy kontekst?
• Gdzie dostrzegają Państwo moją największą szansę na rozwój?
• Czy jest jakaś umiejętność, którą według Pana powinienem rozwijać?
• Jaką słabość w moim sposobie pracy zauważył Pan/Pani?
• W jaki sposób wolałby Pan, abym przedstawiał Panu problemy: na wczesnym etapie i w zarysie, czy też po dokładnym przeanalizowaniu?
• Co w tej chwili sprawia, że Pan/Pani nie może spać w nocy, jeśli chodzi o drużynę?
• Czy jest jakiś projekt, do którego powinienem zgłosić się?
• Jak według mnie będzie wyglądał sukces w nadchodzącym kwartale?
• W jaki sposób mogę ułatwić Panu/Pani pracę?

Pytania dotyczące raportów zdalnych i rozproszonych

Odległość ukrywa to, co wspólne biuro ujawnia nieumyślnie: izolację, oddalanie się, niejasność. Te pytania celowo spełniają tę rolę, którą niegdyś bez wysiłku pełniła bliskość.

• Czy czuje się Pan/Pani zintegrowany/zintegrowana z zespołem, czy raczej czuje się Pan/Pani nieco odizolowany/odizolowana?
• Czy otrzymują Państwo wystarczająco dużo informacji, czy też czują się Państwo wykluczeni z obiegu informacji?
• Jak wygląda Państwa domowe miejsce do pracy: czy dysponują Państwo wszystkim, co jest potrzebne do wydajnej pracy?
• Czy oczekiwania dotyczące operacji asynchronicznych są jasne, czy też muszą Państwo zgadywać, kiedy odpowiedź jest „opóźniona”?
• Czy jest jakaś decyzja, która została podjęta bez Państwa udziału, a w której chcieliby Państwo wziąć udział?
• Jak wyglądają terminy spotkań w Państwa strefie czasowej?
• Czy ma Pan/Pani wystarczająco dużo nieformalnych kontaktów, czy też wszystkie rozmowy są zaplanowane?
• Gdy napotkają Państwo trudności, czy wiedzą Państwo, z kim się skontaktować i w jaki sposób?
• Czy coś w pracy zdalnej sprawia Panu/Pani trudności?
• Co sprawiłoby, że poczułby się Pan/Pani bardziej zaangażowany/a w codzienne działania zespołu?

Pytania dotyczące spotkań między szczeblami

Spotkanie z przełożonym wyższego szczebla (czyli z osobą, która nie podlega Panu/Pani bezpośrednio) pozwala ocenić kondycję zespołu i całej organizacji, a nie wyniki poszczególnych osób. Proszę zapytać o doświadczenia, nigdy nie omijając przełożonego tej osoby.

• Co obecnie działa w zespole naprawdę dobrze?
• Gdyby miał Pan/Pani taką możliwość, co zmieniłby Pan/Pani w sposobie działania zespołu?
• Czy jest coś, co mi przeszkadza, a czego być może nie dostrzegam?
• W jakim stopniu rozumie Pan/Pani, w jakim kierunku zmierza cała organizacja?
• Jaka była ostatnio decyzja, której powodu nie zrozumiał Pan/Pani?
• Czy są jakieś działania Pana/Pani przełożonego, których chciałby Pan/Pani widzieć więcej, a może mniej?
• Czy czują Państwo, że mogą Państwo zabrać głos, gdy coś jest nie tak?
• Jaki pomysł Państwo mają, który nie znalazł jeszcze swojego miejsca?
• Czy jest coś, o czym kierownictwo powinno wiedzieć, ale prawdopodobnie nie wie?
• Co sprawiłoby, że to miejsce stałoby się lepszym miejscem pracy?

Pierwsza rozmowa indywidualna dotycząca nowego raportu

Pierwsza rozmowa indywidualna 1:1 z nowym podwładnym wyznacza ton całej relacji. Proszę poświęcić ten czas na poznanie tej osoby i jej sposobu pracy, a nie na omawianie swoich planów dotyczących tej osoby. Obejmują one cel „pierwsza rozmowa indywidualna z pracownikiem”.

• W jaki sposób lubi Pan/Pani pracować i kiedy osiąga Pan/Pani najlepsze wyniki?
• W jaki sposób woli Pan/Pani otrzymywać informacje zwrotne: na bieżąco czy w formie przemyślanej i spisanej?
• Jaka była Pana/Pani najlepsza współpraca z menedżerem i co sprawiło, że się udała?
• Co takiego zrobił mój poprzedni przełożony, czego wolałby Pan, abym nie robił?
• Jak chcieliby Państwo wykorzystać ten wspólny czas?
• Czego potrzebują Państwo ode mnie, aby móc wykonać swoją pracę jak najlepiej?
• Czego oczekuje Pan/Pani od tej funkcji?
• Czy jest coś, o czym powinienem wiedzieć na temat tego, w jaki sposób preferuje Pan/Pani się komunikować?

Pytania podsumowujące i zachęcające do działania

Każde spotkanie indywidualne należy kończyć w ten sam sposób: jasno określając, jakie są kolejne kroki i kto jest za nie odpowiedzialny. Spotkanie, podczas którego nie uzgodniono żadnych działań, to spotkanie, które trzeba będzie powtórzyć.

• Jaka jest ta jedna rzecz, którą wyniesie Pan/Pani z tej rozmowy?
• Co konkretnie mogę zrobić przed naszym następnym spotkaniem?
• Czy pominęliśmy jakiś temat, który chcieliby Państwo poruszyć?
• Co jest dla Pana/Pani najważniejsze, aby podjąć w tym tygodniu?
• Czy jest coś, co powinniśmy uwzględnić w porządku obrad na następne spotkanie?
• W skali od jednego do dziesięciu, na ile ta informacja była przydatna i co sprawiłoby, że zasługiwałaby na ocenę dziesięć?

Szablon porządku obrad spotkania indywidualnego

Prosta, powtarzalna struktura pozwala utrzymać spotkania 1:1 na właściwym torze, nie czyniąc ich przy tym sztywnymi. Proszę skopiować ten dokument jako wspólny, aktualizowany na bieżąco porządek obrad, do którego oboje będą Państwo dodawać punkty w ciągu tygodnia, a następnie realizować go po kolei: najpierw tematy dotyczące raportu, ponieważ to ich spotkanie.

• Sprawdzenie stanu: szczere zapytanie „Jak się Pan/Pani ma?” oraz szybka ocena nastroju i obciążenia pracą.
• Poruszane przez nich tematy: wszystko, co pojawiło się w sprawozdaniu; przeszkody, decyzje, sprawy, które ich nurtują.
• Państwa tematy: kontekst, priorytety, uwagi, wszelkie kwestie, na które należy zwrócić uwagę.
• Rozwój: cykliczny wątek poświęcony rozwojowi – nie pojawia się co tydzień, ale nigdy nie jest pomijany.
• Zadania do realizacji: jedno lub dwa konkretne zobowiązania, z których każde ma wyznaczonego odpowiedzialnego oraz termin realizacji.

Celem porządku obrad jest spójność, a nie formalność. Niech będzie zwięzły, udostępniony wszystkim i niech nie będzie naruszany. Jeśli chcą Państwo, aby spotkania indywidualne stały się świadomym nawykiem, a nie tylko powtarzającym się wpisem w kalendarzu, nasz przewodnik po prowadzeniu skutecznych retrospektyw oraz przewodnik po karcie zespołu zawierają wskazówki, jak przekształcić luźne zamierzenia w ustalenia, których zespół faktycznie przestrzega.

Zorganizujcie bardziej efektywne spotkania indywidualne i zespołowe dzięki TeamRetro

Skuteczne rozmowy indywidualne pozwalają zrozumieć daną osobę; zdrowy zespół wymaga jednak również, aby Pan/Pani dostrzegał(a) całość. TeamRetro zostało stworzone z myślą o tej części obrazu, która dotyczy poziomu zespołu: ciche zgłaszanie uwag, anonimowe głosowanie oraz śledzenie działań na wspólnej tablicy. Połącz cykliczne rozmowy indywidualne z regularnymi przeglądami kondycji zespołu , aby na bieżąco oceniać jego samopoczucie, zgodność celów i morale, a także wykorzystaj szablony retrospektyw do refleksji na poziomie zespołu, która przekształca kwestie poruszane podczas rozmów indywidualnych w zmiany, za które odpowiada cały zespół. Jeśli szukają Państwo formatu, który jeszcze nie istnieje, w ciągu kilku sekund mogą Państwo utworzyć niestandardową tablicę . Więcej pomysłów na rozpoczęcie rozmowy znajdą Państwo w naszym centrum lodołamaczy .

Najczęściej zadawane pytania

Jakie pytania należy zadać podczas spotkania indywidualnego?

Zadawaj pytania, które sprzyjają nawiązaniu kontaktu, ujawniają przeszkody, wspierają rozwój i zachęcają do przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej, a nie do podawania aktualnego stanu, który można przeczytać w zgłoszeniu. Sprawdzona kolejność to krótka rozmowa na temat samopoczucia („jak się naprawdę czujesz?”), jedna dotycząca bieżących zadań i przeszkód („co Pana/Panią spowalnia?”), pytanie dotyczące rozwoju („czego chciałby Pan/Pani robić więcej ?”) oraz pytanie zachęcające do wyrażenia opinii na temat Pana/Pani („co mógłbym zrobić inaczej?”). Proszę wybrać dwa lub trzy pytania na sesję, zamiast zadawać całą listę.

Jakie pytania warto, aby pracownicy zadawali swojemu przełożonemu podczas rozmowy indywidualnej?

Spotkanie indywidualne stanowi część raportu, dlatego prosimy o przygotowanie własnych pytań. Dobrymi przykładami są: „Na jakich kwestiach powinienem się obecnie skupić w pierwszej kolejności?”, „Jak, szczerze mówiąc, radzę sobie w porównaniu z oczekiwaniami?”, „Co pomogłoby mi przejść na wyższy poziom?”, „Czy jest coś, czego ode mnie oczekują Państwo?”, oraz „O jakich nadchodzących wydarzeniach powinienem wiedzieć?”. Zadawanie pytań dotyczących kontekstu, priorytetów i informacji zwrotnej sprawia, że spotkanie z przeglądu sytuacji staje się rozmową, którą Pan/Pani kieruje.

Jak należy zorganizować spotkanie indywidualne?

Proszę zachować prostą, powtarzalną strukturę: rozpocznij od szczerej rozmowy na temat aktualnej sytuacji, następnie omów najpierw tematy poruszane w raporcie (to przecież ich spotkanie), potem swoje, następnie kwestie związane z rozwojem, a na koniec określ jasne działania wraz z osobami odpowiedzialnymi. Wspólny, na bieżąco aktualizowany porządek obrad, do którego obie strony dodają punkty w ciągu tygodnia, jest lepszym rozwiązaniem niż improwizacja. Struktura ma mniejsze znaczenie niż zapewnienie odpowiedniej ilości czasu i dbanie o to, by spotkanie nigdy nie przekształciło się w zwykłe sprawozdanie z postępów.

Jak często należy organizować spotkania indywidualne?

Co tydzień w przypadku większości bezpośrednich podwładnych lub co dwa tygodnie, gdy relacja jest już ugruntowana, a dana osoba zajmuje wyższe stanowisko lub jest stabilnym pracownikiem. Koszt odwołania spotkania jest wyższy niż koszt krótkiego spotkania, dlatego domyślnie należy je utrzymać i zakończyć wcześniej, gdy nie ma zbyt wiele do omówienia. Proszę połączyć indywidualny rytm spotkań 1:1 z regularną oceną kondycji zespołu, tak aby miał Pan/Pani pełny obraz sytuacji zarówno całego zespołu, jak i poszczególnych osób.

Czego nie należy robić podczas spotkania indywidualnego?

Nie traktujcie tego spotkania jako okazji do podania informacji o aktualnym stanie spraw, nie przejmujcie większości czasu na rozmowę, nie odwołujcie go wielokrotnie ani nie zachowujcie wszystkich krytycznych uwag na tę okazję. Nie powinno to być również jedyne miejsce, w którym porusza się problemy. Niespodzianki podczas rozmowy indywidualnej zazwyczaj oznaczają, że informacje zwrotne były zbyt długo wstrzymywane. Proszę traktować to jako okazję do wysłuchania, przełamania impasu i rozwinięcia tematu zawartego w raporcie, a przekazywanie informacji o statusie proszę ograniczyć do kanałów przeznaczonych do tego celu.

Jakie pytania warto zadawać podczas spotkań między szczeblami hierarchii?

Podczas rozmowy z przełożonym wyższego szczebla (tj. z osobą, która nie podlega Panu/Pani bezpośrednio) proszę zapytać o doświadczenia zespołu, a nie o indywidualne wyniki: „Co obecnie dobrze funkcjonuje w zespole ?”, „co by Pan/Pani zmienił/a, gdyby miał/a Pan/Pani taką możliwość?”, „czy jest coś, co Pański/Pani przełożony mógłby robić częściej lub rzadziej?” oraz „co stanowi przeszkodę, której być może nie dostrzegam?”. Celem jest uzyskanie informacji na temat zespołu i całej organizacji, a nie ominięcie przełożonego tej osoby.