100 pytań do wykorzystania podczas spotkań indywidualnych dla kierowników i pracowników

Indywidualna rozmowa to najbardziej owocne pół godziny w kalendarzu menedżera, a jednocześnie ta, która najczęściej jest marnowana. Jeśli spotkanie jest źle przeprowadzone, staje się jedynie ustnym sprawozdaniem z postępów — zawierającym informacje, które obie strony już znają. Jeśli natomiast jest dobrze przeprowadzone, to właśnie podczas niego buduje się zaufanie, usuwa przeszkody, o których nikt nie wspomniał podczas codziennego spotkania, przygotowuje pracowników do pełnienia kolejnych ról oraz uzyskuje informacje zwrotne, które w przeciwnym razie dotarłyby do Państwa zbyt późno, by można było podjąć odpowiednie działania.

Poniższe pytania — jest ich około 100 — zostały pogrupowane tak, aby mogli Państwo wybrać kilka z nich, dopasowanych do potrzeb bieżącego tygodnia, a nie odczytywać je jak listę kontrolną. Zostały one sformułowane z obu perspektyw: są to zarówno pytania, które menedżerowie zadają swoim podwładnym, jak i pytania, które podwładni powinni zadać swoim menedżerom. Zacznij od krótkiego przewodnika dotyczącego prowadzenia skutecznej rozmowy indywidualnej, następnie skorzystaj z zebranych zasobów, a na koniec skorzystaj z gotowego szablonu porządku obrad, który można wykorzystać bezpośrednio w TeamRetro.

Jak przeprowadzić udane spotkanie indywidualne

Format ma znacznie mniejsze znaczenie niż nawyk. Wystarczy kilka zasad, by niemal każdy zestaw pytań okazał się skuteczny.

Do czego służy spotkanie indywidualne 1:1

Spotkanie indywidualne służy czterem celom, których nie da się osiągnąć podczas spotkania podsumowującego: budowaniu autentycznych relacji służbowych, identyfikowaniu i usuwaniu przeszkód, rozwojowi pracownika oraz zapewnieniu mu bezpiecznego kanału do przekazywania Państwu informacji zwrotnej. Jeśli Państwa spotkania indywidualne dotyczą głównie kwestii „co udało się zrealizować, co będzie dalej”, poświęcają Państwo cenny czas na coś, co lepiej sprawdziłaby się w formie pisemnej aktualizacji — pomijając przy tym element, który można osiągnąć wyłącznie poprzez rozmowę.

Jak często i jak długo

Spotkania cotygodniowe to właściwy standard dla większości bezpośrednich podwładnych; spotkania co dwa tygodnie sprawdzają się, gdy relacja jest już ugruntowana, a dana osoba zajmuje wyższe stanowisko i wykazuje się stabilnością. Trzydzieści minut w zupełności wystarczy, o ile zadba Pan o to, by ten czas był chroniony. Najważniejsza zasada: to spotkanie podwładnego, a nie Pana. Pozwól mu w dużej mierze ustalać porządek obrad, prowadzić większość rozmowy i nigdy nie pozwól, by spotkanie indywidualne stało się pierwszą rzeczą, którą odwołujesz, gdy jesteś zajęty — wielokrotnie odwoływane spotkanie indywidualne jasno pokazuje danej osobie, jakie miejsce zajmuje w hierarchii.

Jak korzystać z tych pytań

Nie przerabiajcie całej listy. Wybierzcie po dwie lub trzy na sesję, zmieniajcie kategorie z tygodnia na tydzień i kierujcie się odpowiedziami — dobre pytanie uzupełniające jest lepsze niż przechodzenie do kolejnego tematu. Prowadźcie wspólny, na bieżąco aktualizowany porządek obrad, do którego oboje dodajecie punkty w ciągu tygodnia, aby spotkanie rozpoczynało się od konkretnych spraw, a nie od banalnego „no i jak tam?”.

Pytania dotyczące nawiązania kontaktu i budowania relacji

Proszę rozpocząć spotkanie jako człowiek, a nie jako kierownik. Poniższe pytania pozwalają rozluźnić atmosferę i ocenić nastrój uczestników, zanim przejdziecie do pracy. Są one bardzo zbliżone do naszych pytań wprowadzających — warto z nich również skorzystać.

• Jak się Pan/Pani naprawdę ma — nie w stylu stand-upowym?
• Jak ocenia Pan/Pani swój poziom energii w tym tygodniu w skali od jednego do dziesięciu?
• Co dobrego wydarzyło się od czasu naszej ostatniej rozmowy?
• O czym ostatnio pan/pani myślał/a, co nie ma nic wspólnego z pracą?
• Na co najbardziej czekają Państwo w tym tygodniu?
• Gdyby na ten tydzień była prognoza pogody, jak by ona wyglądała?
• Jakim jednym słowem można podsumować wrażenia z ostatniego sprintu?
• Z czego jest Pan/Pani ostatnio dumny/a, o czym być może nie wiem?
• Czy jest coś, o co chciałby Pan, abym Pana zapytał?
• Co sprawiłoby, że ten tydzień byłby dla Pana/Pani udany?
• Co poza pracą zajmuje Pana obecnie?
• Co jest obecnie największą zaletą Pana/Pani pracy — a co najbardziej frustrujące?

Jeśli szukają Państwo lżejszych lodołamaczy na początek, gdy w zespole panuje nieco przygnębiona atmosfera, nasze pytania na lodołamacz w pracy oraz zabawne pytania na lodołamacz sprawdzają się równie dobrze podczas rozmowy indywidualnej, jak i w grupie.

Praca, priorytety i przeszkody

Istota większości spotkań indywidualnych: nad czym pracują, co im przeszkadza i czego oczekują od Państwa. Państwa zadaniem jest tutaj usuwanie przeszkód, a nie sprawdzanie.

• Na czym skupia się Pan/Pani w tym tygodniu i czy jest to właściwa rzecz, na której należy się skupić?
• Co w tej chwili spowalnia Pana/Panią lub stoi Panu/Pani na przeszkodzie?
• W jakim miejscu utknął Pan/Pani i co już próbował Pan/Pani zrobić?
• Czy coś trwa dłużej, niż powinno? Dlaczego?
• Czego najbardziej potrzebuje Pan/Pani ode mnie w tym tygodniu?
• Czy Państwa priorytety są jasno określone, czy też w niektórych przypadkach polegają Państwo na domysłach?
• Czy jest coś, czym powinien się zająć ktoś inny?
• Nad czym pan/pani pracuje, a co uważa pan/pani za nieistotne? Zastanówmy się nad tym.
• W jakiej sytuacji czeka Pan/Pani na kogoś innego i jak długo już Pan/Pani czeka?
• W jakiej sprawie nie może Pan/Pani podjąć decyzji i w czym mógłbym Panu/Pani pomóc?
• Czy jest jakieś spotkanie lub zobowiązanie, z którego moglibyśmy zrezygnować, aby zapewnić Panu więcej czasu na skupienie się na pracy?
• Jaka drobna rzecz Państwa irytuje, a której nigdy nie zadaliśmy sobie trudu, aby ją naprawić?
• Gdyby jutro miał Pan/Pani do dyspozycji cały dzień bez żadnych przeszkód, czym zająłby się Pan/Pani w pierwszej kolejności?
• Czy jest coś, co budzi Państwa obawy, że mogłoby umknąć naszej uwadze, abyśmy później nie byli zaskoczeni?
• Co obecnie idzie lepiej niż się spodziewano?

Rozwój i kariera zawodowa

To właśnie te pytania zapadają w pamięć podczas spotkań podsumowujących. Świadczą one o tym, że zależy Panu na tej osobie nie tylko w kontekście bieżącego sprintu, ale także w dłuższej perspektywie.

• Czego chciałby Pan/Pani robić więcej, a czego mniej?
• Która część Pana/Pani pracy sprawia, że traci Pan/Pani poczucie czasu?
• Jaką umiejętność chciałby Pan/Pani najbardziej rozwinąć w ciągu najbliższych kilku miesięcy?
• Czy planują Państwo wkrótce zrealizować jakiś projekt, który stanowiłby dla Państwa pozytywne wyzwanie?
• Gdzie chciałby Pan/Pani być za dwa lata? Co pomogłoby Panu/Pani zbliżyć się do tego celu?
• Co jest tym, czego zawsze chciał Pan/Pani spróbować, ale nigdy nie miał Pan/Pani na to miejsca?
• Od kogo w organizacji uczy się Pan/Pani najwięcej? Czy powinniśmy zapewnić Panu/Pani więcej takich okazji?
• Jak wyglądałby dla Pana „wspaniały rok”?
• Czy posiada Pan/Pani jakąś umiejętność, z której nie korzystamy w wystarczającym stopniu?
• Jaki jest dla Pana/Pani kolejny etap i jaka jest różnica między obecną sytuacją a tym etapem?
• Z jakiego rodzaju pracy chciałby Pan/Pani być znany/a?
• Czy otrzymał Pan/Pani kiedyś jakąś opinię, na podstawie której wciąż stara się Pan/Pani podjąć odpowiednie działania?
• Co sprawiłoby, że poczułby Pan/Pani, że się rozwija, a nie tylko wykonuje swoje obowiązki?
• Jakie wyzwanie podjąłby Pan/Pani, gdyby wiedział/a, że porażka nie wiąże się z żadnym ryzykiem?
• Czy jest ktoś, kto mógłby Panu/Pani służyć radą, albo czy jakaś rozmowa byłaby dla Pana/Pani teraz pomocna?

Informacja zwrotna — w obu kierunkach

Najtrudniejsza i najcenniejsza kategoria. Relacja 1:1 powinna opierać się na wzajemnej wymianie informacji zwrotnych: od Państwa do nich oraz — co równie ważne — od nich do Państwa. Proszę często prosić o informacje zwrotne od podwładnych i zadbać o to, by mogli je przekazywać bez obaw.

Uwagi dotyczące raportu:

• Jaka jest jedna rzecz, w której moim zdaniem radzi Pan sobie naprawdę dobrze, a którą być może sam Pan nie docenia?
• Oto coś, co bardzo chciałbym, aby Pan/Pani wypróbował/wypróbowała — jak to na Pana/Panią działa?
• W jakiej dziedzinie, Pana/Pani zdaniem, mógłby Pan/Pani wywrzeć większy wpływ niż obecnie?
• Czy zauważył Pan/Pani w swojej pracy jakiś schemat, który chciałby Pan/Pani zmienić?

Informacja zwrotna od podwładnych — co sądzą o Państwa stylu zarządzania:

• Co mógłbym zrobić inaczej, aby zapewnić Panu/Pani lepsze wsparcie?
• Co takiego robię, co Państwu przeszkadza?
• Czy udzielam Panu zbyt wielu wskazówek, zbyt mało, czy może w sam raz?
• Czy jest coś, co powiedziałem lub zrobiłem, co nie przypadło Panu do gustu?
• Jaka z moich ostatnich decyzji wyglądałaby inaczej, gdyby to Pan/Pani ją podjął/podjęła?
• W jakich kwestiach nie przedstawiam Panu wystarczającego kontekstu?
• Gdyby mógł Pan/Pani zmienić jedną rzecz w sposobie działania naszego zespołu, co by to było?
• O czym chciał Pan mi powiedzieć, ale nie znalazł Pan jeszcze odpowiedniej okazji?
• W jaki sposób nasze indywidualne spotkania mogłyby być dla Państwa bardziej przydatne?
• Czy są jakieś uwagi, których Pan/Pani nie wyraża, ponieważ nie jest Pan/Pani pewien/pewna, jak je przyjmę?

Dobre samopoczucie, obciążenie pracą i zaangażowanie

Zwróćcie uwagę na trwałość pracy, a nie tylko na jej wyniki. Wypalenie zawodowe rzadko daje o sobie znać z góry — najpierw ujawnia się właśnie w tych pytaniach.

• Jak wygląda Państwa obciążenie pracą — czy jest ono do udźwignięcia, czy też są Państwo na skraju wyczerpania?
• Czy robią Państwo odpowiednie przerwy i naprawdę się od tego odłączają?
• Co obecnie odbiera Panu/Pani energię?
• W skali od jednego do dziesięciu – jak bardzo czuje się Pan/Pani teraz zmotywowany/a? Co sprawiłoby, że ocena ta wzrosłaby o jeden punkt?
• Czy jest coś w Pana/Pani pracy, co Pana/Panią stresuje?
• Czy czuje Pan/Pani, że Pana/Pani praca jest doceniana?
• Kiedy ostatnio czuł się Pan/Pani naprawdę dumny/a ze swojej pracy tutaj?
• Czy jest coś, co skłania Pana/Panią do zastanowienia się, czy jest to odpowiednia pozycja dla Pana/Pani?
• Czy ma Pan/Pani wystarczająco dużo czasu na skupienie się na pracy, czy też cały dzień wypełniają przerwy?
• Co sprawiłoby, że Państwa codzienność stałaby się nieco łatwiejsza?
• Czy potrzebuje Pan/Pani jakiegoś wsparcia, o które jeszcze nie poprosił(a) Pan/Pani?
• Czy dysponują Państwo wszystkim, co jest potrzebne do wykonywania swojej pracy na najwyższym poziomie — narzędziami, dostępem, jasnością?

Obciążenie pracą i zaangażowanie to wskaźniki indywidualne; aby uzyskać spójny obraz sytuacji w całym zespole, proszę połączyć rozmowy indywidualne z regularną oceną kondycji zespołu.

Pytania, które pracownicy mogą zadać swojemu przełożonemu

Spotkanie 1:1 to rozmowa z przełożonym, więc proszę przygotować własne pytania. Jeśli kierują Państwo zespołem, proszę udostępnić tę listę swoim podwładnym — spotkanie 1:1, w którym aktywnie uczestniczą, jest o wiele bardziej przydatne niż takie, podczas którego tylko siedzą i słuchają. Pytania te bezpośrednio odzwierciedlają intencję „pytania, które warto zadać przełożonemu”.

• Na jakich kwestiach powinienem się teraz przede wszystkim skupić?
• Jak mi idzie w porównaniu z oczekiwaniami — szczerze mówiąc?
• Jaka jest jedna rzecz, którą według Pana powinienem zacząć robić, i jedna, z której powinienem zrezygnować?
• Co musiałbym zrobić, aby przejść na wyższy poziom?
• Czy jest coś, czego potrzebuje Pan/Pani ode mnie, a czego nie otrzymuje?
• O jakich nadchodzących wydarzeniach powinienem wiedzieć?
• W jaki sposób to, nad czym obecnie pracuję, wpisuje się w szerszy kontekst?
• Gdzie dostrzegają Państwo moje największe możliwości rozwoju?
• Czy jest jakaś umiejętność, którą według Pana powinienem rozwijać?
• Jakie niedociągnięcie w moim sposobie pracy zauważył Pan/Pani?
• W jaki sposób wolałby Pan, abym przedstawiał Panu problemy — na wczesnym etapie i w zarysie, czy też już dopracowane?
• Co w tej chwili sprawia, że Pan/Pani nie może spać w nocy, jeśli chodzi o drużynę?
• Czy jest jakiś projekt, do którego powinienem zgłosić się?
• Jak według mnie będzie wyglądał sukces w nadchodzącym kwartale?
• W jaki sposób mogę ułatwić Państwu pracę?

Pytania dotyczące raportów dotyczących pracy zdalnej i rozproszonej

Odległość ukrywa to, co we wspólnym biurze ujawnia się przypadkowo — izolację, oddalanie się, niejasność. Te pytania celowo spełniają tę rolę, którą niegdyś pełniła bliskość bez żadnego wysiłku.

• Czy czuje się Pan/Pani zintegrowany/a z zespołem, czy raczej czuje się Pan/Pani trochę jak na wyspie?
• Czy otrzymują Państwo wystarczająco dużo informacji, czy też czują się Państwo wykluczeni z obiegu informacji?
• Jak wygląda Pana/Pani domowe stanowisko pracy — czy ma Pan/Pani wszystko, co potrzebne do wydajnej pracy?
• Czy oczekiwania dotyczące operacji asynchronicznych są jasne, czy też muszą Państwo zgadywać, kiedy odpowiedź jest „opóźniona”?
• Czy jest jakaś decyzja, która została podjęta bez Państwa udziału, a w której chcieliby Państwo wziąć udział?
• Jak wyglądają terminy spotkań w Państwa strefie czasowej?
• Czy ma Pan/Pani wystarczająco dużo nieformalnych kontaktów, czy też wszystkie rozmowy są zaplanowane?
• Czy w razie trudności wie Pan/Pani, z kim się skontaktować i w jaki sposób?
• Czy coś w pracy zdalnej zaczyna Pana/Panią męczyć?
• Co sprawiłoby, że poczułby się Pan/Pani bardziej zaangażowany/a w codzienne działania zespołu?

Pytania dotyczące spotkań między szczeblami

Spotkanie z przełożonym wyższego szczebla — czyli z osobą, która nie podlega Panu/Pani bezpośrednio — pozwala ocenić kondycję zespołu i całej organizacji, a nie wyniki poszczególnych osób. Proszę zapytać o doświadczenia, nigdy nie omijając przełożonego tej osoby.

• Co obecnie działa w zespole naprawdę dobrze?
• Co zmieniłby Pan/Pani w sposobie działania zespołu, gdyby miał Pan/Pani taką możliwość?
• Czy jest coś, co mi przeszkadza, a czego być może nie dostrzegam?
• W jakim stopniu rozumie Pan/Pani, w jakim kierunku zmierza cała organizacja?
• Jaka była ostatnio decyzja, której powodu nie potrafił Pan/Pani zrozumieć?
• Czy jest coś, co robi Państwa przełożony, czego chcieliby Państwo, aby robił więcej — lub mniej?
• Czy czuje Pan/Pani, że może Pan/Pani zabrać głos, gdy coś jest nie tak?
• Jaki pomysł ma Pan/Pani, który nie znalazł jeszcze swojego miejsca?
• Czy jest coś, o czym kierownictwo powinno wiedzieć, ale prawdopodobnie nie wie?
• Co sprawiłoby, że to miejsce stałoby się lepszym miejscem pracy?

Pierwsza rozmowa indywidualna dotycząca nowego raportu

Pierwsza rozmowa 1:1 nadaje ton całej relacji. Proszę poświęcić ten czas na poznanie pracowników i tego, jak pracują, a nie na omawianie Państwa planów dotyczących ich. Dotyczy to intencji „pierwsza rozmowa indywidualna z pracownikiem”.

• Jak lubi Pan/Pani pracować i kiedy osiąga Pan/Pani najlepsze wyniki?
• W jaki sposób woli Pan/Pani otrzymywać informacje zwrotne — na bieżąco, czy też przemyślane i sporządzone na piśmie?
• Jaka była Pana/Pani najlepsza współpraca z przełożonym i co sprawiło, że się udała?
• Co takiego zrobił mój poprzedni przełożony, czego wolałby Pan, abym nie robił?
• Jak chcieliby Państwo wykorzystać ten wspólny czas?
• Czego potrzebują Państwo ode mnie, abym mógł wykonać swoją pracę jak najlepiej?
• Czego oczekuje Pan/Pani od tej funkcji?
• Czy jest coś, o czym powinienem wiedzieć na temat tego, w jaki sposób preferuje Pan/Pani się komunikować?

Pytania podsumowujące i zachęcające do działania

Każde spotkanie indywidualne należy kończyć w ten sam sposób: jasno określając, jakie są kolejne kroki i kto jest za nie odpowiedzialny. Spotkanie, podczas którego nie uzgodniono żadnych działań, to spotkanie, które trzeba będzie powtórzyć.

• Jaka jest ta jedna rzecz, którą wyniesie Pan/Pani z tej rozmowy?
• Co konkretnie mogę zrobić przed naszym następnym spotkaniem?
• Czy pominęliśmy jakiś temat, który chcieliby Państwo poruszyć?
• Co jest dla Pana/Pani najważniejsze, aby podjąć w tym tygodniu?
• Czy jest coś, co powinniśmy uwzględnić w porządku obrad na następne spotkanie?
• W skali od jednego do dziesięciu, na ile przydatne było to dla Państwa — i co sprawiłoby, że ocena wyniosłaby dziesięć?

Szablon porządku obrad spotkania indywidualnego

Prosta, powtarzalna struktura pozwala utrzymać spotkania 1:1 na właściwym torze, nie czyniąc ich przy tym sztywnymi. Proszę skopiować ten dokument jako wspólny, bieżący porządek obrad, do którego oboje będą Państwo dodawać punkty w ciągu tygodnia, a następnie realizować go po kolei — najpierw tematy dotyczące raportu, ponieważ to ich spotkanie.

• Rozmowa wstępna — szczere zapytanie „Jak się Pan/Pani ma?” oraz szybka ocena nastroju i obciążenia pracą.
• Poruszane przez nich tematy — cokolwiek zawierał raport: przeszkody, decyzje, sprawy, które ich zajmowały.
• Państwa tematy — kontekst, priorytety, uwagi, wszystko, na co chcieliby Państwo zwrócić uwagę.
• Rozwój — cykliczny wątek poświęcony rozwojowi; nie pojawia się co tydzień, ale nigdy nie jest pomijany.
• Zadania do realizacji — jedno lub dwa jasno określone zobowiązania, z których każde ma wyznaczonego odpowiedzialnego oraz termin realizacji.

Celem porządku obrad jest spójność, a nie formalność. Niech będzie ona zwięzła, udostępniona wszystkim i niech czas na nią zostanie zagwarantowany. Jeśli pragną Państwo, aby spotkania indywidualne stały się świadomym nawykiem, a nie tylko powtarzającym się wpisem w kalendarzu, nasz przewodnik dotyczący prowadzenia skutecznych retrospektyw oraz nasz przewodnik po karcie zespołu omawiają, w jaki sposób przekształcić luźne zamierzenia w ustalenia, których zespół faktycznie przestrzega.

Zorganizujcie bardziej efektywne spotkania indywidualne i zespołowe dzięki TeamRetro

Skuteczne rozmowy indywidualne pozwalają zrozumieć poszczególnych członków zespołu; zdrowy zespół wymaga jednak również, aby Pan/Pani dostrzegał(a) całość. TeamRetro zostało stworzone z myślą o tej części obrazu, która dotyczy całego zespołu — cichych opinii, anonimowego głosowania oraz śledzenia działań na wspólnej tablicy. Połącz swoje cykliczne rozmowy indywidualne z regularnymi ocenami kondycji zespołu, aby na bieżąco monitorować samopoczucie zespołu, zgodność celów i morale, a także skorzystaj z szablonów retrospektyw do refleksji na poziomie zespołu, która przekształca kwestie poruszane podczas rozmów indywidualnych w zmiany, za które odpowiada cały zespół. Jeśli szukają Państwo formatu, który jeszcze nie istnieje, proszę utworzyć niestandardową tablicę w ciągu kilku sekund. Więcej pomysłów na rozpoczęcie rozmowy znajdą Państwo w naszym centrum lodołamaczy.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie pytania warto zadać podczas indywidualnego spotkania?

Zadawaj pytania, które sprzyjają nawiązaniu kontaktu, ujawniają przeszkody, wspierają rozwój i zachęcają do przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej — a nie tylko do podania aktualnego stanu, który można by przeczytać w zgłoszeniu. Sprawdzona sekwencja to krótka rozmowa na temat samopoczucia („jak się naprawdę czujesz?”), jedna dotycząca bieżących zadań i przeszkód („co Pana/Panią spowalnia?”), pytanie dotyczące rozwoju („czego chciałby Pan/Pani robić więcej ?”) oraz pytanie zachęcające do wyrażenia opinii na temat Pana/Pani („co mógłbym zrobić inaczej?”). Proszę wybrać dwa lub trzy pytania na sesję, zamiast zadawać całą listę naraz.

Jakie pytania warto zadać przełożonemu podczas rozmowy indywidualnej?

Spotkanie indywidualne stanowi część raportu, więc proszę przygotować własne pytania. Dobrymi przykładami są: „Na czym powinienem się teraz skupić w pierwszej kolejności?”, „Jak, szczerze mówiąc, radzę sobie w porównaniu z oczekiwaniami?”, „Co pomogłoby mi przejść na wyższy poziom?”, „Czy jest coś, czego ode mnie oczekujesz?” oraz „Co się wkrótce wydarzy, o czym powinienem wiedzieć?”. Zadawanie pytań dotyczących kontekstu, priorytetów i informacji zwrotnej sprawia, że spotkanie przestaje być zwykłą oceną, a staje się rozmową, którą sam Pan kieruje.

Jak należy zorganizować spotkanie indywidualne?

Proszę zachować prostą, powtarzalną strukturę: rozpocznij od szczerej rozmowy o tym, jak się mają sprawy, następnie omów najpierw tematy poruszane w raporcie (to przecież ich spotkanie), potem swoje, następnie kwestie związane z rozwojem, a na koniec określ jasne zadania wraz z osobami odpowiedzialnymi. Wspólny, na bieżąco aktualizowany porządek obrad, do którego obie strony dodają punkty w ciągu tygodnia, jest lepszym rozwiązaniem niż improwizacja. Struktura ma mniejsze znaczenie niż zagwarantowanie odpowiedniej ilości czasu i zapobieganie przekształceniu spotkania w zwykłe sprawozdanie z postępów.

Jak często należy organizować spotkania indywidualne?

W przypadku większości bezpośrednich podwładnych spotkania powinny odbywać się co tydzień, a gdy relacja jest już ugruntowana i dana osoba zajmuje wyższe stanowisko lub jest stabilnym pracownikiem – co dwa tygodnie. Koszt odwołania spotkania jest wyższy niż koszt krótkiego spotkania, dlatego domyślnie należy je utrzymać i zakończyć wcześniej, gdy nie ma zbyt wiele do omówienia. Proszę połączyć indywidualny rytm spotkań 1:1 z regularną oceną kondycji zespołu, aby móc ocenić zarówno cały zespół, jak i każdą osobę z osobna.

Czego nie należy robić podczas spotkania indywidualnego?

Nie traktujcie tego spotkania jako okazji do podawania informacji o aktualnym stanie spraw, nie przejmujcie większości czasu na rozmowę, nie odwołujcie go wielokrotnie ani nie zachowujcie wszystkich krytycznych uwag na tę okazję. Nie powinno to być również jedyne miejsce, w którym porusza się problemy — niespodzianki podczas rozmowy indywidualnej zazwyczaj oznaczają, że informacje zwrotne były zbyt długo wstrzymywane. Potraktuj to jako okazję do wysłuchania, przełamania impasu i rozwinięcia tematu zawartego w raporcie, a przekazywanie informacji o stanie realizacji pozostaw kanałom stworzonym właśnie w tym celu.

Jakie pytania warto zadawać podczas spotkań między szczeblami?

Podczas rozmowy z osobą z wyższego szczebla — czyli z kimś, kto nie podlega Panu/Pani bezpośrednio — proszę zapytać o doświadczenia zespołu, a nie o indywidualne wyniki: „Co obecnie dobrze funkcjonuje w zespole ?”, „co by Pan/Pani zmienił/a, gdyby miał/a taką możliwość?”, „czy jest coś, co Pana/Pani przełożony mógłby robić częściej lub rzadziej?” oraz „co stanowi przeszkodę, której być może nie dostrzegam?”. Celem jest uzyskanie informacji na temat zespołu i całej organizacji, a nie pomijanie przełożonego tej osoby.