100 vragen voor individuele gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers

Een één-op-één-gesprek is het meest waardevolle halfuur op de agenda van een manager, en tegelijkertijd het moment dat het vaakst wordt verspild. Als het slecht wordt uitgevoerd, verwordt het tot een mondeling statusverslag — informatie die beide partijen al hadden. Als het goed wordt uitgevoerd, is het het moment waarop u vertrouwen opbouwt, de knelpunten wegneemt die niemand tijdens de stand-up ter sprake heeft gebracht, mensen voorbereidt op de functie die hierop volgt, en de feedback ontvangt die u anders te laat zou bereiken om er nog iets mee te doen.

De onderstaande vragen — zo’n 100 stuks — zijn gegroepeerd, zodat u er een aantal kunt kiezen die aansluiten bij wat er deze week nodig is, in plaats van ze als een checklist voor te lezen. Ze zijn opgesteld vanuit beide perspectieven: vragen die leidinggevenden aan hun medewerkers stellen, en vragen die medewerkers aan hun leidinggevende zouden moeten stellen. Begin met de korte handleiding voor het voeren van een goed 1-op-1-gesprek, maak vervolgens gebruik van de vragenlijsten en sluit af met een herbruikbaar agendasjabloon dat u live in TeamRetro kunt gebruiken.

Hoe u een succesvol één-op-één-gesprek voert

De vorm is veel minder belangrijk dan de gewoonte. Met een paar principes kunt u vrijwel elke reeks vragen goed laten overkomen.

Waarvoor dient een 1:1?

Een 1:1-gesprek is bedoeld om vier dingen te doen die een statusvergadering niet kan: een oprechte werkrelatie opbouwen, knelpunten aan het licht brengen en wegnemen, de persoon helpen zich te ontwikkelen, en hem of haar een veilig kanaal bieden om u feedback te geven. Als uw 1-op-1-gesprekken voornamelijk gaan over „wat heeft u opgeleverd, wat staat er op het programma“, besteedt u kostbare tijd aan iets wat een schriftelijke update beter zou kunnen doen — en slaat u het deel over dat alleen een gesprek kan bieden.

Hoe vaak en hoe lang

Wekelijks is de juiste standaard voor de meeste directe ondergeschikten; tweewekelijks is geschikt zodra de relatie goed is ingespeeld en de persoon een hogere functie bekleedt en betrouwbaar is. Dertig minuten is ruim voldoende, mits u deze tijd vrijhoudt. De belangrijkste regel: het is de vergadering van de ondergeschikte, niet die van u. Laat hen een groot deel van de agenda bepalen, het grootste deel van het woord voeren, en laat het één-op-één-gesprek nooit stilletjes het eerste worden dat u afzegt als u het druk heeft — een herhaaldelijk afgezegd één-op-één-gesprek maakt iemand heel duidelijk welke plaats hij of zij inneemt.

Hoe u deze vragen kunt gebruiken

Gebruik niet de hele lijst in één keer. Kies er twee of drie per sessie, wissel de categorieën van week tot week af en laat de antwoorden de richting bepalen — een goede vervolgvraag is beter dan meteen door te gaan naar de volgende vraag. Houd een gezamenlijke, doorlopende agenda bij waaraan u beiden gedurende de week toevoegingen doet, zodat de vergadering begint met concreet materiaal in plaats van een koel „En, hoe gaat het?”.

Vragen om contact te leggen en een band op te bouwen

Open de vergadering als mens, niet als leidinggevende. Deze vragen zorgen voor een ontspannen sfeer en geven u inzicht in de gemoedstoestand van de deelnemers voordat u aan het werk gaat. Ze lijken sterk op onze check-in-vragen — u kunt daar ook inspiratie uit putten.

• Hoe gaat het echt met u — niet de stand-up-versie?
• Hoe is uw energie deze week, op een schaal van één tot tien?
• Wat is er leuks gebeurd sinds ons laatste gesprek?
• Waar heeft u de laatste tijd aan gedacht dat niets met uw werk te maken heeft?
• Waar kijkt u deze week naar uit?
• Als er voor deze week een weersvoorspelling zou zijn, hoe zou die er dan uitzien?
• Met welk woord zou u het gevoel van de afgelopen sprint het best kunnen samenvatten?
• Waar bent u de laatste tijd trots op, iets wat ik misschien nog niet weet?
• Is er iets waarover u graag had gezien dat ik u ernaar had gevraagd?
• Wat zou ervoor zorgen dat deze week voor u een fijne week wordt?
• Wat houdt u momenteel bezig naast uw werk?
• Wat is op dit moment het leukste aan uw werk — en wat vindt u het meest frustrerend?

Voor wat luchtigere ijsbrekers wanneer het team wat futloos is, werken onze ijsbrekervragen voor op het werk en grappige ijsbrekervragen net zo goed in een één-op-één-gesprek als in een groep.

Werk, prioriteiten en belemmeringen

De kern van de meeste één-op-één-gesprekken: waar ze mee bezig zijn, wat hen in de weg staat en wat ze van u nodig hebben. Het is uw taak om obstakels uit de weg te ruimen, niet om te controleren.

• Waar ligt uw aandacht deze week op, en is dat wel het juiste om uw aandacht op te richten?
• Wat remt u op of staat u op dit moment in de weg?
• Waar loopt u vast, en wat heeft u al geprobeerd?
• Duurde er iets langer dan het zou moeten? Waarom?
• Wat is het belangrijkste dat u deze week van mij nodig hebt?
• Zijn uw prioriteiten duidelijk, of moet u bij sommige daarvan gissen?
• Zijn er zaken waar u zich mee bezighoudt die eigenlijk door iemand anders zouden moeten worden afgehandeld?
• Waar bent u mee bezig waarvan u denkt dat het niet belangrijk is? Laten we dat eens onder de loep nemen.
• Waar wacht u op iemand anders, en hoe lang wacht u al?
• Bij welke beslissing loopt u vast en waarbij zou ik u kunnen helpen?
• Is er een vergadering of afspraak die wij zouden kunnen schrappen om u meer tijd te geven om u te concentreren?
• Wat is een klein dingetje dat u irriteert en dat wij nog nooit de moeite hebben genomen om op te lossen?
• Waar zou u morgen als eerste mee aan de slag gaan als u een hele dag de tijd had?
• Is er iets waarvan u vreest dat het over het hoofd zou kunnen worden gezien, zodat we later niet voor verrassingen komen te staan?
• Wat verloopt er op dit moment beter dan verwacht?

Groei en loopbaanontwikkeling

Dit zijn de vragen die in de verslagen blijven hangen. Ze geven aan dat u betrokken bent bij de persoon ook na afloop van deze functie, en niet alleen tijdens deze sprint.

• Wat wilt u vaker doen — en wat minder?
• Welk onderdeel van uw werk zorgt ervoor dat u de tijd uit het oog verliest?
• Welke vaardigheid zou u de komende maanden het liefst willen ontwikkelen?
• Staat er binnenkort een project op het programma dat u op een positieve manier uitdaagt?
• Waar wilt u over twee jaar staan? Wat zou u dichter bij dat doel brengen?
• Wat is iets wat u altijd al eens had willen proberen, maar waarvoor u nooit de ruimte had?
• Van wie binnen de organisatie leert u het meest? Zouden wij u daar meer van moeten bieden?
• Hoe zou „een geweldig jaar“ er voor u uitzien?
• Is er een vaardigheid die u bezit en die wij nog niet voldoende benutten?
• Wat is voor u de volgende stap, en wat is de kloof tussen waar u nu bent en waar u naartoe wilt?
• Voor wat voor soort werk wilt u bekend staan?
• Is er feedback die u eerder hebt gekregen en waar u nog steeds iets mee probeert te doen?
• Wat zou u het gevoel geven dat u zich ontwikkelt, en niet alleen maar uw taken uitvoert?
• Wat voor uitdaging zou u aangaan als u wist dat u er zonder gevolgen in zou kunnen falen?
• Is er een mentor of een gesprek dat u op dit moment zou kunnen helpen?

Feedback — in beide richtingen

De moeilijkste en meest waardevolle categorie. Een 1:1-gesprek moet in beide richtingen feedback omvatten: van u naar hen, en — net zo belangrijk — van hen naar u. Vraag regelmatig om feedback van onderaf, en zorg ervoor dat men deze zonder terughoudendheid kan geven.

Feedback op het rapport:

• Wat is één ding waarvan ik vind dat u het heel goed doet, maar dat u misschien bij uzelf onderschat?
• Dit is iets wat ik u graag zou willen laten proberen — wat vindt u daarvan?
• Waar denkt u dat u meer impact zou kunnen hebben dan nu het geval is?
• Is er een patroon dat u in uw eigen werk hebt opgemerkt en dat u graag zou willen veranderen?

Feedback van onderaf — wat zij vinden van uw leidinggevende stijl:

• Wat zou ik anders kunnen doen om u beter te ondersteunen?
• Wat doe ik dat u in de weg staat?
• Geef ik u te veel aanwijzingen, te weinig, of precies genoeg?
• Is er iets dat ik heb gezegd of gedaan dat u niet beviel?
• Welke beslissing heb ik onlangs genomen die u anders zou hebben genomen?
• Op welk punt geef ik u onvoldoende achtergrondinformatie?
• Als u één ding zou kunnen veranderen aan de manier waarop ons team werkt, wat zou dat dan zijn?
• Wat is er dat u mij al een tijdje had willen vertellen, maar waarvoor u nog geen geschikt moment hebt gevonden?
• Hoe zouden onze individuele gesprekken nog nuttiger voor u kunnen zijn?
• Is er feedback die u voor u houdt omdat u niet zeker weet hoe ik daarop zal reageren?

Welzijn, werkdruk en betrokkenheid

Kijk naar de duurzaamheid van het werk, niet alleen naar de resultaten. Een burn-out kondigt zich zelden aan — het komt eerst tot uiting in deze vragen.

• Hoe ziet uw werkdruk eruit — is die haalbaar, of raakt u overbelast?
• Neemt u voldoende pauzes en kunt u dan ook echt even helemaal tot rust komen?
• Wat kost u op dit moment veel energie?
• Op een schaal van één tot tien: hoe gemotiveerd voelt u zich op dit moment? Wat zou ervoor zorgen dat uw motivatie met één punt stijgt?
• Is er iets aan uw werk dat u stress bezorgt?
• Heeft u het gevoel dat u erkenning krijgt voor het werk dat u hebt verricht?
• Wanneer was u voor het laatst oprecht trots op uw werk hier?
• Is er iets waardoor u zich afvraagt of dit de juiste functie voor u is?
• Heeft u voldoende tijd om u ongestoord op uw werk te concentreren, of bestaat uw dag uitsluitend uit onderbrekingen?
• Wat zou uw dagelijkse leven wat gemakkelijker maken?
• Is er ondersteuning die u nodig heeft, maar waar u nog niet om heeft gevraagd?
• Beschikt u over alles wat u nodig hebt om optimaal te presteren — hulpmiddelen, toegang, duidelijkheid?

Werkdruk en betrokkenheid zijn individuele indicatoren; om een goed beeld te krijgen van de situatie binnen het hele team, kunt u uw 1-op-1-gesprekken combineren met een regelmatige team health check.

Vragen die medewerkers aan hun leidinggevende kunnen stellen

Het 1:1-gesprek is het gesprek met uw ondergeschikte, dus neem uw eigen vragen mee. Als u leiding geeft aan mensen, deel deze lijst dan met uw ondergeschikten — een 1:1-gesprek waaraan zij zelf vorm geven, is veel nuttiger dan een gesprek waar zij alleen maar passief aan deelnemen. Deze vragen sluiten direct aan bij de intentie om „vragen aan mijn leidinggevende te stellen”.

• Wat zijn op dit moment de belangrijkste zaken waarop ik mij moet concentreren?
• Hoe presteer ik ten opzichte van de verwachtingen — eerlijk gezegd?
• Wat is volgens u één ding dat ik zou moeten gaan doen, en één ding dat ik zou moeten laten?
• Wat zou er nodig zijn om het volgende niveau te bereiken?
• Is er iets dat u van mij nodig heeft en dat u niet krijgt?
• Wat staat er op stapel waar ik rekening mee moet houden?
• In hoeverre sluit het werk waaraan ik bezig ben aan bij het grotere geheel?
• Waar ziet u mijn grootste groeimogelijkheid?
• Is er een vaardigheid waarvan u vindt dat ik die zou moeten ontwikkelen?
• Wat is een blinde vlek die u hebt opgemerkt in mijn manier van werken?
• Hoe wilt u het liefst dat ik problemen aan u voorleg — in een vroeg stadium en nog in ruwe vorm, of al grondig uitgewerkt?
• Wat houdt u op dit moment ’s nachts wakker als het om het team gaat?
• Is er een project waarvoor ik me zou moeten aanmelden?
• Hoe ziet succes er voor mij het komende kwartaal uit?
• Hoe kan ik uw werk vergemakkelijken?

Vragen voor rapporten over werken op afstand en verspreide teams

Afstand verbergt zaken die in een gedeeld kantoor onbedoeld aan het licht komen — isolatie, vervreemding, onduidelijkheid. Deze vragen doen bewust wat nabijheid vroeger vanzelf deed.

• Voelt u zich verbonden met het team, of voelt u zich een beetje een eiland?
• Krijgt u voldoende achtergrondinformatie, of heeft u het gevoel dat u niet op de hoogte bent?
• Hoe ziet uw thuiswerkplek eruit — beschikt u over alles wat u nodig hebt om goed te kunnen werken?
• Zijn de verwachtingen ten aanzien van asynchrone processen duidelijk, of moet u gissen wanneer een antwoord „te laat” is?
• Is er een beslissing genomen zonder dat u daarbij betrokken was, en zou u graag hebben meegewerkt aan die beslissing?
• Hoe vallen de vergadertijden uit in uw tijdzone?
• Heeft u voldoende informeel contact, of gaat het uitsluitend om geplande gesprekken?
• Weet u, als u ergens niet uitkomt, bij wie u terecht kunt en hoe?
• Is er iets aan het thuiswerken dat u begint te vermoeien?
• Wat zou ervoor zorgen dat u zich meer betrokken voelt bij de dagelijkse werkzaamheden van het team?

Vragen voor vergaderingen op verschillende niveaus

Een ‘skip-level’-gesprek — een ontmoeting met iemand die niet rechtstreeks aan u rapporteert — geeft inzicht in de gezondheid van een team en de organisatie als geheel, niet in de prestaties van een individu. Vraag naar de ervaring, en zorg ervoor dat u nooit de leidinggevende van die persoon omzeilt.

• Wat verloopt er momenteel bijzonder goed binnen het team?
• Wat zou u veranderen aan de manier waarop het team werkt, als u dat zou kunnen?
• Is er iets dat in de weg zit en dat ik misschien niet kan zien?
• In hoeverre begrijpt u welke richting de organisatie als geheel inslaat?
• Wat is een beslissing die onlangs is genomen en waarvan u de reden niet begreep?
• Is er iets wat uw leidinggevende doet waarvan u graag zou willen dat hij of zij het vaker — of juist minder vaak — zou doen?
• Heeft u het gevoel dat u uw mening kunt geven als er iets mis is?
• Welk idee van u heeft nog geen onderkomen gevonden?
• Is er iets wat het managementteam zou moeten weten, maar waarschijnlijk niet weet?
• Wat zou ervoor zorgen dat dit een betere werkplek wordt?

Eerste 1-op-1-gesprek over een nieuw rapport

Het eerste 1:1-gesprek zet de toon voor de gehele relatie. Besteed de tijd aan hen en aan hoe zij te werk gaan, niet aan uw plannen voor hen. Deze hebben betrekking op de intentie „eerste één-op-één-gesprek met een medewerker”.

• Hoe werkt u het liefst, en wanneer presteert u het best?
• Hoe ontvangt u het liefst feedback: direct, of weloverwogen en schriftelijk?
• Wat was de beste relatie die u ooit met een manager hebt gehad, en waaraan was deze te danken?
• Wat heeft een vorige manager gedaan waarvan u liever zou hebben dat ik het niet deed?
• Hoe wilt u deze tijd samen doorbrengen?
• Wat heeft u van mij nodig om optimaal te kunnen presteren?
• Wat hoopt u uit deze functie te halen?
• Is er iets wat ik moet weten over de manier waarop u graag communiceert?

Afsluitende vragen en vragen ter overweging

Sluit elk 1-op-1-gesprek op dezelfde manier af: zorg dat duidelijk is wat de volgende stap is en wie daarvoor verantwoordelijk is. Een vergadering zonder afgesproken actiepunten is een vergadering die u zult moeten herhalen.

• Wat is het belangrijkste dat u uit dit gesprek meeneemt?
• Wat kan ik concreet doen voordat we elkaar weer zien?
• Hebben wij iets over het hoofd gezien dat u graag behandeld had gezien?
• Wat is voor u het belangrijkste om deze week aan te pakken?
• Is er iets dat we voor de volgende vergadering op de agenda zouden moeten zetten?
• Op een schaal van één tot tien: hoe nuttig vond u dit — en wat zou ervoor zorgen dat het een tien zou zijn?

Uw sjabloon voor de agenda van een 1-op-1-gesprek

Een eenvoudige, herhaalbare structuur zorgt ervoor dat 1:1-gesprekken op koers blijven zonder dat ze te star worden. Kopieer dit als een gedeelde, doorlopende agenda waaraan u beiden gedurende de week kunt bijdragen, en werk deze vervolgens in volgorde af — eerst de onderwerpen uit het verslag, want het is hun vergadering.

• Check-in — een oprecht „Hoe gaat het met u?” en een korte peiling van de energie en de werkdruk.
• Hun onderwerpen — wat er ook in het verslag stond: knelpunten, beslissingen, zaken die hen bezighielden.
• Uw punten — context, prioriteiten, feedback, alles wat u onder de aandacht wilt brengen.
• Groei — een doorlopende rubriek over ontwikkeling; niet elke week, maar wel een onderwerp dat nooit uit het oog wordt verloren.
• Actiepunten — één of twee duidelijke toezeggingen, elk met een verantwoordelijke en een datum.

Het doel van een agenda is consistentie, niet formaliteit. Houd de agenda kort, zorg dat iedereen er inzage in heeft, en houd u aan de afgesproken tijd. Als u van uw één-op-één-gesprekken een bewuste gewoonte wilt maken in plaats van een terugkerend agendapunt, dan bieden zowel onze gids voor het houden van effectieve retrospectives als onze gids voor teamcharters inzicht in hoe u losse intenties kunt omzetten in afspraken die een team daadwerkelijk nakomt.

Voer betere 1-op-1-gesprekken en teamoverleggen uit met TeamRetro

Goede 1-op-1-gesprekken zijn gericht op het individu; een gezond team heeft echter ook behoefte aan inzicht in het geheel. TeamRetro is ontwikkeld voor het teamgerichte deel van dat geheel — stille input, anonieme stemming en bijgehouden acties op een gedeeld bord. Combineer uw terugkerende 1-op-1-gesprekken met regelmatige teamgezondheidscontroles om het welzijn, de afstemming en het moreel van het team in de loop van de tijd te peilen, en gebruik de retrospective-sjablonen voor de reflectie op teamniveau die de punten die in uw 1-op-1-gesprekken naar voren komen, omzet in veranderingen waar het hele team zich achter schaart. Voor een indeling die nog niet bestaat, kunt u binnen enkele seconden een aangepast bord aanmaken. Meer gespreksstarters vindt u in onze hub met ijsbrekers.

Veelgestelde vragen

Welke vragen dient u te stellen tijdens een één-op-één-gesprek?

Stel vragen die verbinding tot stand brengen, belemmeringen aan het licht brengen, groei ondersteunen en opbouwende feedback uitlokken — geen statusupdate die u ook in een ticket zou kunnen lezen. Een betrouwbare afwisseling bestaat uit een korte check-in („hoe gaat het echt met u?”), een vraag over het huidige werk en eventuele belemmeringen („wat remt u af?“), één over groei („waar zou u meer mee bezig willen zijn ?“) en één waarin u om feedback over uzelf vraagt („wat zou ik anders kunnen doen?“). Kies er twee of drie per sessie in plaats van de hele lijst af te werken.

Wat zijn goede vragen die medewerkers aan hun leidinggevende kunnen stellen tijdens een één-op-één-gesprek?

Het 1:1-gesprek maakt deel uit van het rapport, dus neem uw eigen vragen mee. Goede vragen zijn bijvoorbeeld “Wat zijn op dit moment de belangrijkste zaken waarop ik mij moet concentreren?”, “Hoe presteer ik eerlijk gezegd ten opzichte van de verwachtingen?”, “Wat zou mij helpen om het volgende niveau te bereiken?”, “Is er iets dat u van mij nodig heeft?” en “Wat staat er op stapel waar ik van op de hoogte moet zijn?”. Door te vragen naar de context, prioriteiten en feedback verandert het gesprek van een evaluatiegesprek in een gesprek dat u zelf stuurt.

Hoe zet u een één-op-één-gesprek op?

Houd de opzet luchtig en herhaalbaar: begin met een oprechte check-in, behandel vervolgens eerst de onderwerpen uit het rapport (het is immers hun vergadering), daarna die van uzelf, gevolgd door groei of ontwikkeling, en sluit af met duidelijke actiepunten en de verantwoordelijken daarvoor. Een gezamenlijke, doorlopende agenda waaraan beide partijen gedurende de week bijdragen, is beter dan improviseren. De structuur is minder belangrijk dan het vrijhouden van de tijd en ervoor zorgen dat de vergadering nooit ontaardt in een statusrapport.

Hoe vaak dient u één-op-één-gesprekken te voeren?

Wekelijks voor de meeste directe ondergeschikten, of om de twee weken zodra de relatie goed is ingespeeld en de persoon een hogere functie bekleedt of stabiel is. De kosten van het afzeggen zijn hoger dan die van een korte vergadering; ga er daarom standaard vanuit dat u de vergadering doorzet en deze vroegtijdig beëindigt wanneer er weinig te bespreken valt. Combineer het persoonlijke ritme van de 1-op-1-gesprekken met een regelmatige ‘gezondheidscheck’ op teamniveau, zodat u zowel het hele team als elk individu goed kunt inschatten.

Wat dient u niet te doen tijdens een één-op-één-gesprek?

Maak er geen statusupdate van, neem niet het grootste deel van het woord, stel het niet herhaaldelijk uit en bewaar ook niet al uw kritische feedback voor dit moment. Het mag ook niet de enige plek zijn waar kwesties aan de orde worden gesteld — verrassingen tijdens een één-op-één-gesprek betekenen meestal dat feedback te lang is achtergehouden. Beschouw het als het moment waarop het rapport gehoord, ontdaan van belemmeringen en verder uitgewerkt kan worden, en beperk de statusrapportage tot de kanalen die daarvoor zijn ingericht.

Wat zijn goede vragen voor een skip-level-vergadering?

Tijdens een ‘skip-level’-gesprek — een ontmoeting met iemand die niet rechtstreeks aan u rapporteert — vraag dan naar de ervaringen van het team in plaats van naar individuele prestaties: „Wat verloopt er momenteel goed binnen het team ?“, “Wat zou u veranderen als u dat zou kunnen?”, “Is er iets wat uw leidinggevende meer of minder zou kunnen doen?”, en “Wat staat er in de weg dat ik misschien niet zie?”. Het doel is inzicht te krijgen in het team en de bredere organisatie, niet om de leidinggevende van die persoon te omzeilen.