100 vragen voor individuele gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers

Een één-op-één-gesprek is het meest waardevolle halfuur op de agenda van een leidinggevende, en tegelijkertijd het moment dat het vaakst wordt verspild. Als het slecht wordt uitgevoerd, verwordt het tot een mondeling statusverslag: informatie die beide personen al hadden. Als het goed wordt uitgevoerd, is het het moment waarop u vertrouwen opbouwt, de knelpunten wegneemt die niemand tijdens de Standup ter sprake heeft gebracht, mensen voorbereidt op de functie die hierop volgt, en de feedback ontvangt die u anders te laat zou bereiken om er nog iets mee te doen.

De onderstaande vragen – ongeveer 100 in totaal – zijn gegroepeerd, zodat u er een aantal kunt kiezen die aansluiten bij wat er deze week nodig is, in plaats van ze als een checklist voor te lezen. Ze zijn opgesteld vanuit beide perspectieven: vragen die leidinggevenden aan hun medewerkers stellen, en vragen die medewerkers aan hun leidinggevende zouden moeten stellen. Begin met de korte handleiding voor het voeren van een succesvol 1-op-1-gesprek, maak vervolgens gebruik van de vragenlijsten en sluit af met een herbruikbaar agendasjabloon dat u live in TeamRetro kunt gebruiken.

Hoe u een uitstekend één-op-één-gesprek voert

De vorm is veel minder belangrijk dan de gewoonte. Met een paar principes kunt u vrijwel elke reeks vragen goed laten aanslaan.

Waarvoor dient een 1:1?

Een 1-op-1-gesprek is bedoeld om vier dingen te doen die een statusvergadering niet kan: een oprechte werkrelatie opbouwen, knelpunten aan het licht brengen en wegnemen, de persoon ontwikkelen en hem of haar een veilig kanaal bieden om u feedback te geven. Als uw 1-op-1-gesprekken voornamelijk gaan over „wat heeft u opgeleverd, wat staat er nu op het programma”, besteedt u kostbare tijd aan iets wat een schriftelijke update beter zou kunnen doen, en slaat u het deel over dat alleen een gesprek kan bieden.

Hoe vaak en hoe lang

Wekelijks is de juiste standaard voor de meeste directe ondergeschikten; tweewekelijks is geschikt zodra de relatie goed is ingespeeld en de persoon een hogere functie bekleedt en betrouwbaar is. Dertig minuten is ruim voldoende, mits u deze tijd vrijhoudt. De belangrijkste regel: het is de vergadering van de ondergeschikte, niet die van u. Laat hen een groot deel van de agenda bepalen, het grootste deel van het woord voeren, en laat het één-op-één-gesprek nooit stilletjes het eerste worden dat u afzegt wanneer u het druk heeft. Een herhaaldelijk afgezegd één-op-één-gesprek maakt iemand precies duidelijk welke positie hij of zij inneemt.

Hoe u deze vragen kunt gebruiken

Gebruik niet de hele lijst in één keer. Kies er twee of drie per sessie, wissel de categorieën van week tot week af en laat de antwoorden de richting bepalen. Een goede vervolgvraag is beter dan meteen door te gaan naar de volgende vraag. Houd een gezamenlijke, doorlopende agenda bij waaraan u beiden gedurende de week toevoegingen doet, zodat de bijeenkomst begint met concreet materiaal in plaats van een koel „En, hoe gaat het?”.

Vragen ter kennismaking en om een band op te bouwen

Open de vergadering als mens, niet als leidinggevende. Deze vragen zorgen voor een ontspannen sfeer en geven u inzicht in de gemoedstoestand van de deelnemers voordat u aan het werk gaat. Ze lijken sterk op onze ‘check-in’-vragen, dus put daar ook uit.

• Hoe gaat het echt met u (niet de stand-upversie)?
• Hoe is uw energie deze week, op een schaal van één tot tien?
• Wat is er sinds ons laatste gesprek allemaal leuks gebeurd?
• Waar heeft u de laatste tijd aan gedacht dat niets met uw werk te maken heeft?
• Waar kijkt u deze week naar uit?
• Als er deze week een weersvoorspelling zou zijn, hoe zou die er dan uitzien?
• Met welk woord zou u het gevoel van de afgelopen sprint het beste kunnen omschrijven?
• Waar bent u de laatste tijd trots op, iets waarvan ik misschien nog niets weet?
• Is er iets waarover u graag had gewild dat ik u had gevraagd?
• Wat zou ervoor zorgen dat deze week voor u een goede week wordt?
• Wat houdt u momenteel bezig naast uw werk?
• Wat vindt u op dit moment het leukste aan uw werk, en wat vindt u het meest frustrerend?

Voor luchtige ijsbrekers wanneer het team wat futloos is, werken onze ijsbrekervragen voor op het werk en grappige ijsbrekervragen net zo goed in een één-op-één-gesprek als in een groep.

Werk, prioriteiten en belemmeringen

De kern van de meeste één-op-één-gesprekken: waar zij mee bezig zijn, wat hen in de weg staat en wat zij van u nodig hebben. Het is hier uw taak om belemmeringen weg te nemen, niet om te controleren.

• Waar richt u zich deze week op, en is dat wel het juiste om uw aandacht op te richten?
• Wat remt u momenteel af of staat u in de weg?
• Waar loopt u vast, en wat heeft u al geprobeerd?
• Duurde iets langer dan zou moeten? Waarom?
• Wat is het belangrijkste dat u deze week van mij nodig heeft?
• Zijn uw prioriteiten duidelijk, of bent u bij sommige daarvan aan het gissen?
• Zijn er zaken waar u zich mee bezighoudt die eigenlijk door iemand anders zouden moeten worden afgehandeld?
• Waar bent u mee bezig waarvan u denkt dat het niet belangrijk is? Laten we dat eens onder de loep nemen.
• Waar wacht u op iemand anders, en hoe lang wacht u al?
• Bij welke beslissing loopt u vast en waarbij zou ik u kunnen helpen?
• Is er een vergadering of afspraak die wij zouden kunnen schrappen om u meer tijd te geven om u te concentreren?
• Wat is een klein dingetje dat u irriteert en dat wij nog nooit de moeite hebben genomen om op te lossen?
• Wat zou u als eerste aanpakken als u morgen een hele dag de tijd had?
• Is er iets waarvan u vreest dat het over het hoofd zou kunnen worden gezien, zodat we later niet voor verrassingen komen te staan?
• Wat verloopt op dit moment beter dan verwacht?

Groei en loopbaanontwikkeling

Dit zijn de vragen die in de verslagen blijven hangen. Ze geven aan dat u betrokken bent bij de persoon ook na afloop van deze functie, en niet alleen tijdens deze sprint.

• Wat wilt u vaker doen, en wat minder?
• Welk onderdeel van uw werk zorgt ervoor dat u de tijd uit het oog verliest?
• Welke vaardigheid zou u de komende maanden het liefst willen ontwikkelen?
• Staat er binnenkort een project op het programma dat u op een positieve manier zou uitdagen?
• Waar wilt u over twee jaar staan? Wat zou u dichter bij dat doel brengen?
• Wat is iets dat u altijd al eens had willen proberen, maar waarvoor u nooit de ruimte had?
• Van wie binnen de organisatie leert u het meest? Zouden wij u daar meer van moeten bieden?
• Hoe zou „een geweldig jaar“ er voor u uitzien?
• Is er een vaardigheid die u bezit en die wij nog niet voldoende benutten?
• Wat is voor u de volgende stap, en wat is de kloof tussen waar u nu bent en waar u naartoe wilt?
• Voor wat voor soort werk wilt u bekend staan?
• Is er feedback die u eerder hebt ontvangen en waar u nog steeds iets mee probeert te doen?
• Wat zou u het gevoel geven dat u zich ontwikkelt, en niet alleen maar uw taken uitvoert?
• Welke uitdaging zou u aangaan als u wist dat u er zonder risico in zou kunnen falen?
• Is er een mentor of een gesprek dat u op dit moment zou kunnen helpen?

Tweerichtingsfeedback

De moeilijkste en meest waardevolle categorie. Een één-op-één-gesprek moet in beide richtingen feedback omvatten: van u naar hen en, net zo belangrijk, van hen naar u. Vraag regelmatig om feedback van onderaf, en zorg ervoor dat men deze zonder risico kan geven, bijvoorbeeld via een anonieme Project Oxygen-beoordeling door managers tussen de één-op-één-gesprekken door.

Feedback op het verslag:

• Wat is één ding waarvan ik denk dat u het heel goed doet, maar dat u misschien in uzelf onderschat?
• Dit is iets wat ik u graag zou willen laten proberen. Hoe komt dat over?
• Waar denkt u dat u meer impact zou kunnen hebben dan nu het geval is?
• Is er een patroon dat u in uw eigen werk hebt opgemerkt en dat u graag zou willen veranderen?

Feedback van onderaf (wat zij vinden van uw leidinggevende stijl):

• Wat zou ik anders kunnen doen om u beter te ondersteunen?
• Wat doe ik dat u in de weg staat?
• Geef ik u te veel aanwijzingen, te weinig, of precies genoeg?
• Is er iets dat ik heb gezegd of gedaan dat u niet beviel?
• Welke beslissing heb ik onlangs genomen die u anders zou hebben genomen?
• Op welk punt geef ik u onvoldoende achtergrondinformatie?
• Als u één ding zou kunnen veranderen aan de manier waarop ons team werkt, wat zou dat dan zijn?
• Wat is er dat u mij al een tijdje had willen vertellen, maar waarvoor u nog geen geschikt moment hebt gevonden?
• Hoe zouden onze individuele gesprekken nog nuttiger voor u kunnen zijn?
• Is er feedback die u voor u houdt omdat u niet zeker weet hoe ik daarop zal reageren?

Welzijn, werkdruk en betrokkenheid

Kijk naar de duurzaamheid van het werk, niet alleen naar het resultaat. Een burn-out kondigt zich zelden van tevoren aan. Het komt eerst tot uiting in deze vragen.

• Hoe ziet uw werkdruk eruit: is deze haalbaar, of raakt u overbelast?
• Neemt u voldoende pauzes en kunt u daadwerkelijk even helemaal tot rust komen?
• Wat kost u op dit moment veel energie?
• Op een schaal van één tot tien: hoe gemotiveerd voelt u zich op dit moment? Wat zou ervoor zorgen dat uw score met één punt stijgt?
• Is er iets aan uw werk dat u stress bezorgt?
• Heeft u het gevoel dat u erkenning krijgt voor het werk dat u verricht?
• Wanneer was u voor het laatst oprecht trots op uw werk hier?
• Is er iets waardoor u zich afvraagt of dit de juiste functie voor u is?
• Heeft u voldoende tijd om u ongestoord op uw werk te concentreren, of bestaat de dag uitsluitend uit onderbrekingen?
• Wat zou uw dagelijkse leven wat gemakkelijker maken?
• Is er ondersteuning die u nodig heeft, maar waar u nog niet om heeft gevraagd?
• Beschikt u over alles wat u nodig hebt om optimaal te presteren: hulpmiddelen, toegang, duidelijkheid?

Werkdruk en betrokkenheid zijn individuele indicatoren; om een goed beeld te krijgen van de situatie binnen het hele team, dient u uw individuele gesprekken te combineren met een regelmatige teambeoordeling.

Vragen die medewerkers aan hun leidinggevende kunnen stellen

Het 1:1-gesprek is het gesprek met uw ondergeschikte, dus neem uw eigen vragen mee. Als u leiding geeft aan mensen, deel deze lijst dan met uw ondergeschikten. Een 1:1-gesprek dat zij zelf sturen, is veel nuttiger dan een gesprek waar zij alleen maar passief aan deelnemen. Deze vragen sluiten direct aan bij de bedoeling van „vragen die ik aan mijn leidinggevende wil stellen”.

• Wat zijn op dit moment de belangrijkste zaken waarop ik mij moet concentreren?
• Hoe presteer ik, eerlijk gezegd, ten opzichte van de verwachtingen?
• Wat is volgens u één ding dat ik zou moeten gaan doen, en één ding dat ik zou moeten laten?
• Wat zou er nodig zijn om het volgende niveau te bereiken?
• Is er iets dat u van mij nodig heeft en dat u niet krijgt?
• Wat staat er op stapel waar ik rekening mee moet houden?
• In hoeverre sluit hetgeen waaraan ik werk aan bij het grotere geheel?
• Waar ziet u mijn grootste groeimogelijkheid?
• Is er een vaardigheid waarvan u vindt dat ik die zou moeten ontwikkelen?
• Wat is een blinde vlek die u hebt opgemerkt in mijn manier van werken?
• Hoe wilt u het liefst dat ik problemen aan u voorleg: in een vroeg stadium en in ruwe vorm, of al uitgewerkt?
• Wat houdt u op dit moment ’s nachts wakker als het om het team gaat?
• Is er een project waarvoor ik mij zou moeten aanmelden?
• Hoe ziet succes er voor mij het komende kwartaal uit?
• Hoe kan ik het u gemakkelijker maken?

Vragen voor verslagen op afstand en verspreide verslagen

Afstand verbergt zaken die in een gedeeld kantoor onbedoeld aan het licht komen: isolatie, vervreemding, onduidelijkheid. Deze vragen bewerkstelligen bewust wat nabijheid vroeger vanzelf deed.

• Voelt u zich verbonden met het team, of voelt u zich een beetje een eiland?
• Krijgt u voldoende achtergrondinformatie, of heeft u het gevoel dat u niet op de hoogte bent?
• Hoe ziet uw thuiswerkplek eruit: beschikt u over alles wat u nodig hebt om goed te kunnen werken?
• Zijn de verwachtingen ten aanzien van asynchrone communicatie duidelijk, of moet u gissen wanneer een antwoord „te laat” is?
• Is er een beslissing genomen zonder dat u daarbij betrokken was, en zou u graag hebben meegewerkt aan die beslissing?
• Hoe vallen de vergadertijden uit in uw tijdzone?
• Heeft u voldoende informeel contact, of gaat het uitsluitend om geplande gesprekken?
• Weet u, wanneer u ergens niet uitkomt, wie u kunt benaderen en hoe?
• Is er iets aan het thuiswerken dat u begint te vermoeien?
• Wat zou ervoor zorgen dat u zich meer betrokken voelt bij de dagelijkse werkzaamheden van het team?

Vragen voor vergaderingen op verschillende niveaus

Een ‘skip-level’-gesprek (een ontmoeting met iemand die niet rechtstreeks aan u rapporteert) geeft inzicht in de toestand van een team en de organisatie als geheel, niet in de prestaties van een individu. Vraag naar de ervaringen, maar zorg ervoor dat u nooit de leidinggevende van de betreffende persoon omzeilt.

• Wat verloopt er momenteel bijzonder goed binnen het team?
• Wat zou u veranderen aan de manier waarop het team werkt, als u dat zou kunnen?
• Is er iets dat in de weg zit en dat ik misschien niet kan zien?
• In hoeverre begrijpt u welke richting de organisatie als geheel inslaat?
• Wat is een beslissing die onlangs is genomen en waarvan u de reden niet begreep?
• Zijn er dingen die uw leidinggevende doet waarvan u graag zou willen dat hij of zij die vaker of juist minder vaak zou doen?
• Heeft u het gevoel dat u uw mening kunt geven als er iets mis is?
• Welk idee van u heeft nog geen toepassing gevonden?
• Is er iets wat het managementteam zou moeten weten, maar waarschijnlijk niet weet?
• Wat zou ervoor zorgen dat dit een betere werkplek zou worden?

Eerste 1-op-1-gesprek naar aanleiding van een nieuw rapport

Het eerste 1:1 -gesprek met een nieuwe ondergeschikte bepaalt de toon voor de gehele relatie. Besteed de tijd aan de medewerker en aan hoe hij of zij werkt, niet aan uw plannen voor hem of haar. Deze hebben betrekking op de intentie „eerste één-op-één-gesprek met een medewerker”.

• Hoe werkt u het liefst, en wanneer presteert u het best?
• Hoe ontvangt u het liefst feedback: direct, of weloverwogen en schriftelijk?
• Wat was de beste relatie die u ooit met een manager hebt gehad, en waaraan lag het dat die zo goed verliep?
• Wat heeft een vorige leidinggevende gedaan waarvan u liever zou hebben dat ik het niet deed?
• Hoe wilt u deze tijd samen doorbrengen?
• Wat heeft u van mij nodig om optimaal te kunnen presteren?
• Wat hoopt u uit deze functie te halen?
• Is er iets dat ik moet weten over de manier waarop u graag communiceert?

Afsluitende vragen en vragen ter overweging

Sluit elk 1-op-1-gesprek op dezelfde manier af: zorg dat duidelijk is wat de volgende stap is en wie daarvoor verantwoordelijk is. Een vergadering zonder afgesproken actiepunten is een vergadering die u zult moeten herhalen.

• Wat is het belangrijkste dat u uit dit gesprek meeneemt?
• Wat kan ik concreet doen voordat wij elkaar weer zien?
• Hebben wij iets over het hoofd gezien dat u graag behandeld had gezien?
• Wat is voor u het belangrijkste om deze week aan te pakken?
• Is er iets dat wij voor de volgende vergadering op de agenda zouden moeten zetten?
• Op een schaal van één tot tien: hoe nuttig vond u dit, en wat zou ervoor zorgen dat het een tien zou zijn?

Uw sjabloon voor de agenda van een 1-op-1-gesprek

Een eenvoudige, herhaalbare structuur zorgt ervoor dat 1:1-gesprekken op koers blijven zonder dat ze te star worden. Kopieer dit als een gedeelde agenda die u beiden gedurende de week aanvult, en werk deze vervolgens in volgorde af: eerst de onderwerpen van het verslag, want het is hun vergadering.

• Check-in: een oprecht „Hoe gaat het met u?” en een korte inschatting van de energie en de werkdruk.
• Hun onderwerpen: alles wat in het verslag aan de orde kwam; knelpunten, beslissingen, zaken die hen bezighielden.
• Uw onderwerpen: context, prioriteiten, feedback, alles wat u onder de aandacht wilt brengen.
• Groei: een doorlopende discussie over ontwikkeling; niet elke week, maar wel een onderwerp dat nooit uit het oog wordt verloren.
• Actiepunten: één of twee duidelijke toezeggingen, elk met een verantwoordelijke en een datum.

Het doel van een agenda is consistentie, niet ceremonie. Houd deze beknopt, zorg dat iedereen er inzage in heeft, en houd u strikt aan de tijd. Als u van uw één-op-één-gesprekken een bewuste gewoonte wilt maken in plaats van een terugkerend agendapunt, dan vindt u in zowel onze gids voor het houden van effectieve retrospectieven als onze gids voor teamcharters informatie over hoe u losse voornemens kunt omzetten in afspraken die een team daadwerkelijk nakomt.

Voer betere 1-op-1-gesprekken en teamoverleggen uit met TeamRetro

Goede 1-op-1-gesprekken zijn gericht op het individu; een gezond team heeft echter ook behoefte aan inzicht in het geheel. TeamRetro is ontwikkeld voor het teamgerichte deel van dat geheel: stille input, anonieme stemming en bijgehouden actiepunten op een gedeeld bord. Combineer uw terugkerende 1-op-1-gesprekken met regelmatige teamchecks om het welzijn, de afstemming en het moreel van het

team in de loop van de tijd te peilen, en maak gebruik van de retrospective-sjablonen voor reflectie op teamniveau waarmee u de punten die in uw 1-op-1-gesprekken naar voren komen, omzet in veranderingen waar het hele team zich achter schaart. Voor een format dat nog niet bestaat, kunt u binnen enkele seconden een aangepast bord aanmaken . Meer gespreksstarters vindt u in onze hub met ijsbrekers .

Veelgestelde vragen

Welke vragen dient u te stellen tijdens een één-op-één-gesprek?

Stel vragen die verbinding tot stand brengen, belemmeringen aan het licht brengen, groei ondersteunen en uitnodigen tot constructieve feedback, in plaats van een statusupdate die u ook in een ticket zou kunnen lezen. Een betrouwbare afwisseling bestaat uit een korte check-in („hoe gaat het echt met u?“), een vraag over het huidige werk en eventuele belemmeringen („wat remt u af?“), één over groei („waar zou u zich meer mee willen bezighouden ?“) en één waarin u om feedback over uzelf vraagt („wat zou ik anders kunnen doen?“). Kies er twee of drie per sessie in plaats van de hele lijst af te werken.

Welke vragen kunnen medewerkers het beste aan hun leidinggevende stellen tijdens een één-op-één-gesprek?

Het 1:1-gesprek maakt deel uit van het rapport, dus neem uw eigen vragen mee. Goede vragen zijn bijvoorbeeld “Wat zijn op dit moment de belangrijkste zaken waarop ik mij moet concentreren?”, “Hoe presteer ik eerlijk gezegd ten opzichte van de verwachtingen?”, “Wat zou mij helpen om het volgende niveau te bereiken?”, “Is er iets dat u van mij nodig heeft?” en “Wat staat er op stapel waar ik van op de hoogte moet zijn?”. Door te vragen naar de context, prioriteiten en feedback verandert het gesprek van een evaluatiegesprek in een gesprek dat u zelf stuurt.

Hoe organiseert u een één-op-één-gesprek?

Houd de opzet luchtig en herhaalbaar: begin met een oprechte check-in, behandel vervolgens eerst de onderwerpen uit het rapport (het is immers hun vergadering), daarna die van uzelf, vervolgens groei of ontwikkeling, en sluit af met duidelijke actiepunten en de verantwoordelijken daarvoor. Een gezamenlijke, doorlopende agenda waaraan beide partijen gedurende de week bijdragen, is beter dan improviseren. De structuur is minder belangrijk dan het vrijhouden van de tijd en ervoor zorgen dat de vergadering nooit ontaardt in een statusrapport.

Hoe vaak dient u individuele gesprekken te voeren?

Wekelijks voor de meeste directe ondergeschikten, of om de twee weken zodra de relatie goed is ingespeeld en de persoon een hogere functie bekleedt of stabiel is. De kosten van het afzeggen zijn hoger dan die van een korte vergadering; ga er daarom standaard vanuit dat u de vergadering doorzet en deze vroegtijdig beëindigt wanneer er weinig te bespreken valt. Combineer het persoonlijke ritme van de 1-op-1-gesprekken met een regelmatige ‘gezondheidscheck’ op teamniveau, zodat u zowel het hele team als elk individu goed kunt inschatten.

Wat dient u niet te doen tijdens een één-op-één-gesprek?

Maak er geen statusupdate van, neem niet het grootste deel van het woord, stel het niet herhaaldelijk uit en bewaar ook niet al uw kritische opmerkingen voor dit moment. Het mag ook niet de enige plek zijn waar kwesties aan de orde worden gesteld. Verrassingen tijdens een één-op-één-gesprek duiden er meestal op dat feedback te lang is achtergehouden. Beschouw het als het moment waarop het rapport gehoord, ontdaan van belemmeringen en verder uitgewerkt kan worden, en beperk de statusrapportage tot de kanalen die daarvoor zijn ingericht.

Wat zijn goede vragen voor een skip-level-vergadering?

Tijdens een ‘skip-level’-gesprek (een ontmoeting met iemand die niet rechtstreeks aan u rapporteert) vraagt u naar de ervaringen van het team in plaats van naar individuele prestaties: „Wat verloopt er momenteel goed binnen het team ?“, “Wat zou u veranderen als u dat zou kunnen?”, “Is er iets wat uw leidinggevende meer of minder zou kunnen doen?”, en “Wat staat er in de weg dat ik misschien niet zie?”. Het doel is inzicht te krijgen in het team en de bredere organisatie, niet om de leidinggevende van die persoon te omzeilen.