100 domande per i colloqui individuali tra dirigenti e dipendenti

Un incontro individuale rappresenta la mezz’ora più proficua nell’agenda di un manager, ma anche quella più spesso sprecata. Se gestito male, si trasforma in un semplice resoconto verbale della situazione — informazioni che entrambe le persone già possedevano. Se gestito bene, è l’occasione per instaurare un rapporto di fiducia, eliminare gli ostacoli che nessuno ha sollevato durante lo standup, preparare le persone al ruolo successivo a quello attuale e ascoltare il feedback che altrimenti vi giungerebbe troppo tardi per poter agire di conseguenza.

Le domande riportate di seguito — circa 100 — sono raggruppate in modo da consentirvi di selezionarne alcune in base alle esigenze di questa settimana, senza doverle leggere tutte come se fossero una lista di controllo. Sono strutturate in entrambe le direzioni: domande che i manager pongono ai propri collaboratori e domande che i collaboratori dovrebbero porre al proprio manager. Iniziate con la breve guida su come condurre un ottimo incontro individuale, poi attingete liberamente dalle raccolte di domande e concludete con un modello di ordine del giorno riutilizzabile che potrete utilizzare in tempo reale su TeamRetro.

Come condurre un ottimo incontro individuale

Il formato conta molto meno dell’abitudine. Bastano pochi principi per far sì che quasi qualsiasi serie di domande risulti efficace.

A cosa serve un incontro individuale

Un incontro individuale serve a fare quattro cose che una riunione di aggiornamento non può fare: costruire un autentico rapporto di lavoro, individuare e superare gli ostacoli, favorire la crescita personale e offrire alla persona un canale sicuro per fornire feedback a voi. Se i vostri incontri individuali vertono principalmente su «cosa avete consegnato, quali sono i prossimi passi», state dedicando tempo prezioso a qualcosa che un aggiornamento scritto potrebbe svolgere meglio — e tralasciando quella parte che solo una conversazione può offrire.

Con quale frequenza e per quanto tempo

La frequenza settimanale è l’impostazione predefinita più indicata per la maggior parte dei collaboratori diretti; quella quindicinale è adeguata una volta che il rapporto è ben consolidato e la persona ricopre una posizione di livello superiore ed è affidabile. Trenta minuti sono più che sufficienti, purché si garantisca il rispetto di tale tempo. La regola fondamentale: è la riunione del collaboratore, non la vostra. Lasciate che siano loro a definire gran parte dell’ordine del giorno, a parlare per la maggior parte del tempo e non permettete mai che l’incontro individuale diventi la prima cosa che cancellate quando siete occupati: un incontro individuale ripetutamente annullato indica chiaramente a qualcuno quale sia la sua posizione gerarchica.

Come utilizzare queste domande

Non esaurite l’intera lista. Sceglierne due o tre per ogni incontro, alternare le categorie di settimana in settimana e lasciarsi guidare dalle risposte: una buona domanda di approfondimento è preferibile al passare alla domanda successiva. Tenere un ordine del giorno condiviso a cui entrambi contribuiscono durante la settimana, in modo che l’ incontro inizi con argomenti concreti anziché con un generico «Allora, come vanno le cose?».

Domande di benvenuto e per instaurare un rapporto

Aprite la riunione come persone, non come manager. Queste domande creano un’atmosfera accogliente e vi consentono di valutare lo stato d’animo dei partecipanti prima di passare al lavoro vero e proprio. Sono molto simili alle nostre domande di avvio — attingete pure da lì.

• Come sta, davvero — non nella versione da cabaret?
• Come si presenta il suo livello di energia questa settimana, su una scala da uno a dieci?
• Qual è stata la cosa positiva che è successa dall’ultima volta che abbiamo parlato?
• A cosa ha pensato ultimamente che non abbia nulla a che fare con il lavoro?
• Cosa non vede l’ora di fare questa settimana?
• Se questa settimana avesse delle previsioni del tempo, quali sarebbero?
• Qual è la parola che meglio riassume le sensazioni provate durante l’ultimo sprint?
• C’è qualcosa di cui è orgoglioso ultimamente e di cui potrei non essere a conoscenza?
• C’è qualcosa su cui vorrebbe che le avessi chiesto?
• Cosa renderebbe questa settimana piacevole per lei?
• Oltre al lavoro, cosa la tiene occupata in questo periodo?
• Qual è l’aspetto più positivo del Suo lavoro in questo momento — e quello più frustrante?

Per rompere il ghiaccio in modo leggero quando il team è un po’ sottotono, le nostre domande rompighiaccio per il lavoro e domande rompighiaccio divertenti funzionano altrettanto bene in un incontro individuale quanto in un gruppo.

Lavoro, priorità e ostacoli

Il fulcro della maggior parte degli incontri individuali: su cosa stanno lavorando, quali sono gli ostacoli e di cosa hanno bisogno da voi. Il vostro compito in questo caso è quello di rimuovere gli ostacoli, non di controllare.

• Su cosa si sta concentrando questa settimana, e ritiene che sia la cosa giusta su cui concentrarsi?
• Cosa la sta rallentando o le sta creando ostacoli in questo momento?
• In che punto si trova in difficoltà e cosa ha già provato a fare?
• C’è qualcosa che richiede più tempo del previsto? Perché?
• Qual è la cosa di cui ha più bisogno da me questa settimana?
• Le sue priorità sono chiare, oppure sta procedendo alla cieca su alcune di esse?
• C’è qualcosa di cui si sta occupando che in realtà dovrebbe essere di competenza di qualcun altro?
• A cosa sta lavorando che ritiene non sia importante? Mettiamolo in discussione.
• In quale situazione sta aspettando qualcun altro e da quanto tempo sta aspettando?
• Su quale decisione si trova in difficoltà e per la quale potrei aiutarla a prendere una scelta?
• C’è forse una riunione o un impegno che potremmo annullare per consentirLe di dedicare più tempo alla concentrazione?
• Qual è quella piccola cosa che la infastidisce e che non ci siamo mai presi la briga di risolvere?
• Se domani avesse a disposizione un’intera giornata senza interruzioni, da cosa inizierebbe?
• C’è qualcosa che teme possa sfuggirvi, in modo da non avere sorprese in seguito?
• Cosa sta andando meglio del previsto in questo momento?

Crescita e sviluppo professionale

Queste sono le domande che rimangono impresse nei resoconti. Dimostrano che avete a cuore la persona anche al di là di questo ruolo, non solo di questo sprint.

• Cosa vorrebbe fare di più — e cosa vorrebbe fare di meno?
• Quale aspetto del Suo lavoro Le fa perdere la cognizione del tempo?
• Quale competenza vorrebbe sviluppare maggiormente nei prossimi mesi?
• C’è un progetto in vista che potrebbe metterla alla prova in senso positivo?
• Dove vorrebbe trovarsi tra due anni? Cosa la aiuterebbe ad avvicinarsi a quell’obiettivo?
• Qual è una cosa che ha sempre desiderato provare, ma per cui non ha mai avuto lo spazio necessario?
• Da chi, all’interno dell’organizzazione, impara di più? Dovremmo offrirle maggiori opportunità in tal senso?
• Come si presenterebbe per lei “un anno fantastico”?
• C’è qualche sua competenza che non stiamo sfruttando a sufficienza?
• Qual è per lei il livello successivo e qual è il divario tra la situazione attuale e quella futura?
• Per quale tipo di lavoro vorrebbe essere conosciuto?
• C’è qualche feedback che ha ricevuto in passato e che sta ancora cercando di mettere in pratica?
• Cosa Le farebbe sentire di stare crescendo, e non solo di portare a termine il proprio lavoro?
• Quale sfida accettereste se sapeste che fallire non comporterebbe alcun rischio?
• C’è forse un mentore o una conversazione che potrebbe esserle d’aiuto in questo momento?

Feedback — in entrambe le direzioni

La categoria più impegnativa e più preziosa. Un rapporto 1:1 dovrebbe prevedere un feedback reciproco: il vostro verso di loro e — cosa altrettanto importante — il loro verso di voi. Chiedete spesso un feedback dal basso verso l’alto, e fate in modo che chi lo fornisce si senta a proprio agio nel farlo.

Commenti sulla relazione:

• Qual è una cosa che, secondo me, sa fare davvero bene e che forse tende a sottovalutare in se stesso?
• Ecco una cosa che mi piacerebbe molto che provaste — che ne pensate?
• In quale ambito ritiene di poter avere un impatto maggiore rispetto a quello che ha oggi?
• C’è forse un modello che ha notato nel proprio lavoro e che vorrebbe modificare?

Feedback dal basso verso l’alto — cosa pensano del Suo modo di gestire:

• Cosa potrei fare di diverso per offrirle un sostegno migliore?
• C’è qualcosa che faccio e che Le crea dei problemi?
• Le sto dando troppe indicazioni, troppo poche o proprio quelle giuste?
• C’è qualcosa che ho detto o fatto che Le ha dato fastidio?
• Qual è una decisione che ho preso di recente e che Lei avrebbe preso in modo diverso?
• In quale punto non le sto fornendo sufficienti informazioni di contesto?
• Se potesse cambiare una cosa nel modo in cui lavora il nostro team, quale sarebbe?
• C’è qualcosa che avrebbe voluto dirmi ma per cui non ha ancora trovato il momento giusto?
• In che modo i nostri incontri individuali potrebbero esservi più utili?
• C’è qualche commento che sta trattenendo perché non è sicuro di come lo prenderei?

Benessere, carico di lavoro e coinvolgimento

Prestino attenzione alla sostenibilità del lavoro, non solo ai risultati. Il burnout raramente si manifesta in modo evidente — si manifesta innanzitutto attraverso queste domande.

• Com’è il Suo carico di lavoro: è gestibile o è sotto pressione?
• Si sta concedendo delle pause adeguate e riesce davvero a staccare la spina?
• Cosa Le sta prosciugando le energie in questo momento?
• Su una scala da uno a dieci, quanto si sente motivato in questo momento? Cosa potrebbe farle aumentare di un punto il suo livello di motivazione?
• C’è qualcosa nel Suo lavoro che La sta stressando?
• Si sente apprezzato per il lavoro che sta svolgendo?
• Quando è stata l’ultima volta che si è sentito sinceramente orgoglioso del proprio lavoro qui?
• C’è qualcosa che La induce a chiedersi se questo sia il ruolo giusto per Lei?
• Riesce a dedicare abbastanza tempo al lavoro senza distrazioni, oppure la sua giornata è costellata di interruzioni?
• Cosa renderebbe la sua vita quotidiana un po’ più semplice?
• C’è qualche tipo di supporto di cui ha bisogno ma che non ha ancora richiesto?
• Dispone di tutto ciò che le serve per dare il meglio di sé: strumenti, risorse e chiarezza?

Il carico di lavoro e il coinvolgimento sono indicatori individuali; per ottenere un quadro coerente dell’intera squadra, affiancate i vostri colloqui individuali con un regolare team health check.

Domande che i dipendenti possono porre al proprio responsabile

Il colloquio individuale è un incontro tra voi e il vostro responsabile, quindi presentatevi con le vostre domande. Se siete a capo di un team, condividete questo elenco con i vostri collaboratori: un colloquio individuale a cui contribuiscono attivamente è di gran lunga più utile di uno a cui si limitano a partecipare passivamente. Queste domande rispecchiano direttamente l’intento di “domande da porre al proprio responsabile”.

• Quali sono gli aspetti più importanti su cui dovrei concentrarmi in questo momento?
• Come sto andando rispetto alle aspettative — onestamente?
• Qual è una cosa che, secondo lei, dovrei iniziare a fare e una che dovrei smettere di fare?
• Cosa mi servirebbe per passare al livello successivo?
• C’è qualcosa che le serve da me e che non sta ricevendo?
• Quali sono le novità in arrivo di cui dovrei essere a conoscenza?
• In che modo il lavoro a cui sto lavorando si inserisce nel quadro generale?
• A suo avviso, qual è la mia principale opportunità di crescita?
• C’è qualche competenza che, secondo lei, dovrei sviluppare?
• Qual è un punto cieco che ha notato nel mio modo di lavorare?
• Come preferisce che Le sottoponga i problemi: in una fase iniziale e in forma grezza, oppure già elaborati?
• Cosa la tiene sveglio la notte riguardo alla squadra in questo momento?
• C’è un progetto per il quale dovrei candidarmi?
• Come si presenta, secondo me, il successo nel prossimo trimestre?
• Come posso semplificarle il lavoro?

Domande per i collaboratori che lavorano da remoto e in sedi distribuite

La distanza nasconde ciò che un ufficio condiviso fa emergere per caso: isolamento, allontanamento, ambiguità. Queste domande svolgono deliberatamente ciò che un tempo la vicinanza faceva spontaneamente.

• Si sente parte integrante del team o piuttosto isolato?
• Le vengono fornite informazioni sufficienti, oppure si sente escluso dal giro?
• Com’è la sua postazione di lavoro a casa? Ha tutto ciò che le serve per lavorare al meglio?
• Le aspettative relative all’asincrono sono chiare, oppure si tratta di una sua supposizione quando una risposta è “in ritardo”?
• C’è una decisione che è stata presa senza di lei e alla quale avrebbe voluto partecipare?
• Come si adattano gli orari delle riunioni al Suo fuso orario?
• Ha abbastanza contatti informali o si tratta esclusivamente di chiamate programmate?
• Quando si trova in difficoltà, sa a chi rivolgersi e in che modo?
• C’è qualcosa del lavoro da remoto che la sta logorando?
• Cosa la farebbe sentire più coinvolta nelle attività quotidiane del team?

Domande relative alle riunioni a più livelli

Un incontro con un superiore di livello superiore — ovvero con una persona che non fa direttamente capo a voi — permette di valutare lo stato di salute del team e dell’organizzazione nel suo complesso, non le prestazioni di un singolo individuo. Chiedete informazioni sull’ esperienza, senza mai aggirare il suo responsabile.

• Cosa sta funzionando davvero bene all’interno del team in questo momento?
• Se potesse, cosa cambierebbe nel modo di lavorare del team?
• C’è forse qualcosa che mi impedisce di vedere?
• In che misura comprende la direzione che sta prendendo l’organizzazione nel suo complesso?
• Qual è stata una decisione presa di recente di cui non ha compreso il motivo?
• C’è qualcosa che il Suo responsabile fa e che vorrebbe che facesse di più — o di meno?
• Ritiene di poter dire la sua quando qualcosa non va?
• Qual è un’idea che le è venuta in mente ma che non ha ancora trovato una collocazione?
• C’è qualcosa che il gruppo dirigente dovrebbe sapere ma che probabilmente non sa?
• Cosa renderebbe questo posto di lavoro migliore?

Primo incontro individuale con un nuovo collaboratore

Il primo incontro 1:1 definisce il tono dell’intera relazione. Dedicate questo tempo a loro e al modo in cui lavorano, non ai vostri progetti per loro. Questi punti riguardano l’intento “primo incontro individuale con un dipendente”.

• Come preferisce lavorare e quando dà il meglio di sé?
• Come preferisce ricevere un feedback: sul momento o dopo una riflessione e per iscritto?
• Qual è stato il miglior rapporto che ha avuto con un manager e cosa lo ha reso così efficace?
• Qual è una cosa che ha fatto un mio predecessore e che preferirebbe che io non facessi?
• Come desidera trascorrere questo tempo insieme?
• Di cosa ha bisogno da parte mia per poter dare il meglio di sé?
• Cosa spera di ottenere da questo ruolo?
• C’è qualcosa che dovrei sapere riguardo al modo in cui preferisce comunicare?

Domande conclusive e di riflessione

Concludete ogni incontro individuale nello stesso modo: chiarite quali sono i prossimi passi e chi ne è responsabile. Una riunione in cui non si concordano azioni concrete è una riunione che dovrete ripetere.

• Qual è l’aspetto principale che ricava da questa conversazione?
• Cosa posso fare, nello specifico, prima del nostro prossimo incontro?
• Abbiamo tralasciato qualche argomento che avreste voluto trattare?
• Qual è la cosa più importante su cui deve concentrarsi questa settimana?
• C’è qualcosa che dovremmo inserire nell’ordine del giorno per la prossima riunione?
• Su una scala da uno a dieci, quanto è stato utile questo contenuto? E cosa lo renderebbe un dieci?

Il Suo modello di ordine del giorno per gli incontri individuali

Una struttura semplice e ripetibile permette di mantenere gli incontri 1:1 in carreggiata senza renderli rigidi. Copiate questo documento come ordine del giorno condiviso, che entrambi potrete aggiornare nel corso della settimana, quindi procedete in ordine: prima gli argomenti del rapporto, poiché si tratta della loro riunione.

• Check-in — un sincero “Come va?” e una rapida valutazione dell’umore e del carico di lavoro.
• I loro argomenti — qualunque cosa emergesse dal rapporto: ostacoli, decisioni, questioni che li preoccupavano.
• I vostri argomenti — contesto, priorità, feedback, qualsiasi cosa vogliate segnalare.
• Crescita — un filo conduttore in continua evoluzione sul tema dello sviluppo, non settimanale ma mai trascurato.
• Azioni da intraprendere — uno o due impegni chiari, ciascuno con un responsabile e una data.

Lo scopo di un ordine del giorno è la coerenza, non la formalità. Siate concisi, condividetela e rispettate i tempi previsti. Se desiderate trasformare i vostri incontri individuali in un’abitudine consapevole piuttosto che in un semplice appuntamento ricorrente in calendario, la nostra guida su come condurre retrospettive efficaci e la nostra guida alla carta del team spiegano entrambe come trasformare intenzioni vaghe in accordi che il team rispetta effettivamente.

Organizzate incontri individuali e riunioni di gruppo più efficaci con TeamRetro

I migliori incontri individuali (1:1) consentono di comprendere il singolo; un team sano richiede però che si comprenda anche il quadro d’insieme. TeamRetro è stato progettato proprio per quella parte del quadro relativa al livello di squadra: contributi in forma anonima, votazioni anonime e azioni monitorate su una bacheca condivisa. Abbinate i vostri incontri individuali ricorrenti a regolari valutazioni dello stato di salute del team per valutare il benessere, l’allineamento e il morale del team nel tempo, e utilizzate i modelli di retrospettiva per la riflessione a livello di team che trasforma ciò che emerge dai vostri incontri individuali in cambiamenti di cui l’intero team si fa carico. Per un formato che non esiste ancora, generi una bacheca personalizzata in pochi secondi. Altri spunti di conversazione sono disponibili nel nostro hub dedicato ai rompighiacci.

Domande frequenti

Quali domande è opportuno porre durante un incontro individuale?

Ponete domande che favoriscano la creazione di un legame, facciano emergere gli ostacoli, sostengano la crescita e incoraggino un feedback costruttivo — non un semplice aggiornamento di stato che potreste leggere in un ticket. Una rotazione affidabile prevede un breve controllo (“Come sta, davvero?”), una domanda sul lavoro in corso e sugli ostacoli («Cosa ti sta rallentando?»), uno sulla crescita («Cosa vorresti fare di più ?»), e uno che inviti a fornire un feedback su di te («Cosa potrei fare in modo diverso?»). Scegline due o tre per ogni sessione, anziché snocciolare l’intera lista.

Quali sono le domande più appropriate che i dipendenti possono porre al proprio responsabile durante un colloquio individuale?

Il colloquio individuale fa parte del rapporto, quindi vi invitiamo a preparare le vostre domande. Tra quelle più efficaci figurano «Quali sono gli aspetti più importanti su cui dovrei concentrarmi in questo momento?», «Come sto andando rispetto alle aspettative, onestamente?», «Cosa mi aiuterebbe a passare al livello successivo?», «C’è qualcosa che vi serve da parte mia?» e «Cosa c’è in programma di cui dovrei essere a conoscenza?». Chiedere chiarimenti sul contesto, sulle priorità e sul feedback trasforma l’incontro da un semplice controllo a una conversazione guidata da voi.

Come si organizza un incontro individuale?

Mantenete una struttura snella e ripetibile: iniziate con un vero e proprio aggiornamento, poi affrontate prima gli argomenti del rapporto (è la loro riunione), poi i vostri, quindi la crescita o lo sviluppo, e concludete con azioni concrete e responsabili ben definiti. Un ordine del giorno condiviso, al quale entrambe le parti contribuiscono nel corso della settimana, è preferibile all’improvvisazione. La struttura è meno importante rispetto alla tutela del tempo a disposizione e all’impegno a non lasciare mai che la riunione si trasformi in un semplice resoconto sullo stato di avanzamento.

Con quale frequenza si dovrebbero tenere incontri individuali?

Settimanalmente per la maggior parte dei collaboratori diretti, oppure ogni due settimane una volta che il rapporto è ben consolidato e la persona ricopre una posizione di responsabilità o è stabile. Il costo di un’annullamento è superiore a quello di una breve riunione, pertanto si consiglia di mantenerla e di concluderla in anticipo quando vi è poco da discutere. Abbinate il ritmo personale degli incontri individuali a un controllo periodico dello stato di salute del team, in modo da avere una visione d’insieme sia del team nel suo complesso che di ogni singolo membro.

Cosa non si dovrebbe fare durante un incontro individuale?

Non lo trasformi in un aggiornamento di stato, non parli prevalentemente Lei, non lo annulli ripetutamente, né riservi tutte le Sue osservazioni critiche a tale occasione. Inoltre, non dovrebbe essere l’unico contesto in cui vengono sollevate le questioni: le sorprese durante un incontro individuale indicano solitamente che il feedback è stato trattenuto troppo a lungo. Consideratelo come il momento in cui il rapporto viene ascoltato, sbloccato e sviluppato, e limitate la comunicazione sullo stato di avanzamento ai canali appositamente predisposti a tale scopo.

Quali sono le domande più adatte per una riunione skip-level?

In un incontro “skip-level” — ovvero con una persona che non fa direttamente capo a voi — ponete domande sull’ esperienza del team piuttosto che sulle prestazioni individuali: “Cosa sta funzionando bene nel team in questo momento?”, «Cosa cambierebbe se potesse?», «C’è qualcosa che il suo responsabile potrebbe fare di più o di meno?» e «Quali sono gli ostacoli che io potrei non notare?». L’ obiettivo è ottenere un quadro della situazione del team e dell’organizzazione nel suo complesso, non aggirare il responsabile della persona in questione.