100 Fragen für Einzelgespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

Ein Einzelgespräch ist die wertvollste halbe Stunde im Kalender eines Vorgesetzten – und zugleich diejenige, die am häufigsten verschwendet wird. Schlecht durchgeführt, wird es zu einem mündlichen Statusbericht – mit Informationen, die beide Beteiligten bereits hatten. Gut durchgeführt, ist es der Ort, an dem Sie Vertrauen aufbauen, Hindernisse aus dem Weg räumen, die niemand im Standup angesprochen hat, Mitarbeiter für die nächste Position weiterentwickeln und Feedback erhalten, das Sie andernfalls zu spät erreichen würde, um noch darauf reagieren zu können.

Die folgenden Fragen – etwa 100 an der Zahl – sind so gruppiert, dass Sie eine Handvoll davon auswählen können, die den Anforderungen dieser Woche entsprechen, anstatt sie wie eine Checkliste abzuhaken. Sie sind in beide Richtungen formuliert: Fragen, die Führungskräfte ihren Mitarbeitern stellen, und Fragen, die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten stellen sollten. Beginnen Sie mit dem kurzen Leitfaden für ein erfolgreiches Einzelgespräch, bedienen Sie sich dann aus den Fragenkatalogen und schließen Sie mit einer wiederverwendbaren Agenda-Vorlage ab, die Sie direkt in TeamRetro nutzen können.

So führen Sie ein erfolgreiches Einzelgespräch durch

Das Format spielt eine weitaus geringere Rolle als die Gewohnheit. Mit einigen wenigen Grundsätzen lassen sich fast alle Fragen wirkungsvoll einsetzen.

Wozu ein 1:1 dient

Ein Einzelgespräch dient vier Zwecken, die ein Statusmeeting nicht erfüllen kann: den Aufbau einer echten Arbeitsbeziehung, das Aufdecken und Beseitigen von Hindernissen, die Weiterentwicklung der Person sowie die Schaffung eines sicheren Kanals, über den diese Ihnen Feedback geben kann. Wenn sich Ihre Einzelgespräche hauptsächlich um „Was haben Sie umgesetzt, was steht als Nächstes an?“ drehen, verwenden Sie wertvolle Zeit auf etwas, das ein schriftlicher Bericht besser leisten könnte – und lassen dabei den Teil außer Acht, den nur ein Gespräch leisten kann.

Wie oft und wie lange

Wöchentlich ist für die meisten direkten Untergebenen die richtige Standardhäufigkeit; alle zwei Wochen eignet sich, sobald die Beziehung gut etabliert ist und die Person eine leitende Position innehat und zuverlässig ist. Dreißig Minuten reichen völlig aus, wenn Sie diese Zeit schützen. Die oberste Regel: Es ist das Gespräch des Untergebenen, nicht Ihres. Lassen Sie ihn einen Großteil der Tagesordnung festlegen, den größten Teil des Gesprächs führen, und lassen Sie niemals stillschweigend zu, dass das Einzelgespräch das Erste ist, was Sie absagen, wenn Sie viel zu tun haben – ein wiederholt abgesagtes Einzelgespräch zeigt jemandem ganz genau, welchen Stellenwert er hat.

So nutzen Sie diese Fragen

Gehen Sie nicht die gesamte Liste durch. Wählen Sie pro Sitzung zwei oder drei Punkte aus, wechseln Sie die Kategorien von Woche zu Woche ab und lassen Sie sich von den Antworten leiten – eine gute Folgefrage ist besser, als gleich zur nächsten Anregung überzugehen. Führen Sie eine gemeinsame, fortlaufende Tagesordnung, die Sie beide im Laufe der Woche ergänzen, damit das Gespräch mit konkreten Themen beginnt und nicht mit einem oberflächlichen „Na, wie läuft’s?“.

Fragen zum Einstieg und zum Aufbau einer guten Beziehung

Eröffnen Sie die Besprechung als Mensch, nicht als Führungskraft. Diese Fragen sorgen für eine angenehme Atmosphäre und helfen Ihnen, die Stimmung der Teilnehmer einzuschätzen, bevor Sie zur Sache kommen. Sie sind eng verwandt mit unseren Check-in-Fragen – lassen Sie sich auch davon inspirieren.

• Wie geht es Ihnen wirklich – nicht die Stand-up-Version?
• Wie schätzen Sie Ihre Energie in dieser Woche auf einer Skala von eins bis zehn ein?
• Was ist seit unserem letzten Gespräch Positives passiert?
• Was beschäftigt Sie gerade, das nichts mit der Arbeit zu tun hat?
• Worauf freuen Sie sich diese Woche besonders?
• Wenn es für diese Woche eine Wettervorhersage gäbe, wie würde diese lauten?
• Mit welchem Wort lässt sich das Gefühl des letzten Sprints am besten zusammenfassen?
• Auf was sind Sie in letzter Zeit stolz, von dem ich vielleicht noch nichts weiß?
• Gibt es etwas, worüber Sie sich gewünscht hätten, dass ich Sie danach gefragt hätte?
• Was würde diese Woche für Sie zu einer guten Woche machen?
• Was hält Sie derzeit neben der Arbeit auf Trab?
• Was ist derzeit das Beste an Ihrer Arbeit – und was ist am frustrierendsten?

Für lockere Einstiegsfragen, wenn die Stimmung im Team etwas gedämpft ist, eignen sich unsere Icebreaker-Fragen für den Arbeitsalltag und lustige Icebreaker-Fragen genauso gut für Einzelgespräche wie für Gruppen.

Arbeit, Prioritäten und Hindernisse

Der Kern der meisten Einzelgespräche: Woran arbeiten die Mitarbeiter gerade, was steht ihnen im Weg und was benötigen sie von Ihnen? Ihre Aufgabe dabei ist es, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, nicht zu kontrollieren.

• Worauf konzentrieren Sie sich diese Woche, und ist das das Richtige, worauf Sie sich konzentrieren sollten?
• Was bremst Sie derzeit aus oder steht Ihnen im Weg?
• Wo haben Sie Schwierigkeiten, und was haben Sie bereits versucht?
• Dauert irgendetwas länger, als es eigentlich sollte? Warum?
• Was ist das Wichtigste, was Sie diese Woche von mir benötigen?
• Sind Ihre Prioritäten klar, oder tappen Sie bei einigen davon im Dunkeln?
• Gibt es etwas, womit Sie sich derzeit beschäftigen, das eigentlich jemand anderes übernehmen sollte?
• An welcher Aufgabe arbeiten Sie gerade, von der Sie glauben, dass sie keine Rolle spielt? Lassen Sie uns das einmal hinterfragen.
• Wo warten Sie auf jemanden, und wie lange warten Sie bereits?
• Bei welcher Entscheidung kommen Sie nicht weiter, bei der ich Ihnen helfen könnte?
• Gibt es ein Treffen oder eine Verpflichtung, auf die wir verzichten könnten, um Ihnen mehr Zeit zum konzentrierten Arbeiten zu verschaffen?
• Was ist eine Kleinigkeit, die Sie nervt, die wir aber bisher nie behoben haben?
• Was würden Sie als Erstes in Angriff nehmen, wenn Sie morgen einen ganzen Tag Zeit hätten?
• Gibt es etwas, bei dem Sie befürchten, dass es übersehen werden könnte, damit wir später nicht überrascht werden?
• Was läuft derzeit besser als erwartet?

Wachstum und berufliche Entwicklung

Das sind die Fragen, die in Berichten in Erinnerung bleiben. Sie zeigen, dass Sie sich für die Person auch über diese Rolle hinaus engagieren – nicht nur für diesen Sprint.

• Was möchten Sie öfter tun – und was weniger?
• Bei welchem Teil Ihrer Arbeit verlieren Sie das Zeitgefühl?
• Welche Fähigkeit möchten Sie in den nächsten Monaten am liebsten ausbauen?
• Gibt es ein bevorstehendes Projekt, das Sie auf positive Weise herausfordern würde?
• Wo möchten Sie in zwei Jahren stehen? Was würde Sie diesem Ziel näherbringen?
• Was wollten Sie schon immer einmal ausprobieren, hatten aber bisher nie den Platz dafür?
• Von wem in der Organisation lernen Sie am meisten? Sollten wir Ihnen mehr davon ermöglichen?
• Wie würde für Sie „ein großartiges Jahr“ aussehen?
• Gibt es eine Fähigkeit, die Sie besitzen, die wir nicht ausreichend nutzen?
• Was ist für Sie die nächste Stufe, und wie groß ist die Lücke zwischen dem aktuellen Stand und diesem Ziel?
• Für welche Art von Arbeit möchten Sie bekannt sein?
• Gibt es Feedback, das Sie bereits erhalten haben und auf das Sie immer noch versuchen, einzugehen?
• Was würde Ihnen das Gefühl geben, sich weiterzuentwickeln und nicht nur Ihre Aufgaben zu erledigen?
• Was würden Sie wagen, wenn Sie wüssten, dass ein Scheitern keine Folgen hätte?
• Gibt es einen Mentor oder ein Gespräch, das Ihnen im Moment helfen würde?

Rückmeldung – in beide Richtungen

Die schwierigste und wertvollste Kategorie. Ein 1:1-Gespräch sollte in beide Richtungen Feedback beinhalten: von Ihnen an den anderen und – was ebenso wichtig ist – von ihm an Sie. Bitten Sie regelmäßig um Feedback von Ihren Mitarbeitern und schaffen Sie ein Umfeld, in dem dieses Feedback ohne Bedenken gegeben werden kann.

Anmerkungen zum Bericht:

• Was ist eine Sache, die Sie meiner Meinung nach wirklich gut können, die Sie bei sich selbst jedoch möglicherweise unterschätzen?
• Hier ist etwas, das Sie unbedingt einmal ausprobieren sollten – wie kommt das an?
• Wo glauben Sie, könnten Sie mehr bewirken als heute?
• Gibt es ein Verhaltensmuster, das Ihnen bei Ihrer eigenen Arbeit aufgefallen ist und das Sie gerne ändern würden?

Feedback von unten nach oben – was Ihre Mitarbeiter über Ihren Führungsstil denken:

• Was könnte ich anders machen, um Sie besser zu unterstützen?
• Was tue ich, das Ihnen im Weg steht?
• Gebe ich Ihnen zu viele Anweisungen, zu wenige oder gerade richtig?
• Gibt es etwas, das ich gesagt oder getan habe, das Ihnen nicht gefallen hat?
• Welche Entscheidung habe ich kürzlich getroffen, die Sie anders getroffen hätten?
• In welchen Punkten habe ich Ihnen nicht genügend Hintergrundinformationen gegeben?
• Wenn Sie eine Sache an der Arbeitsweise unseres Teams ändern könnten, welche wäre das?
• Was wollten Sie mir schon lange sagen, haben aber bisher noch nicht den richtigen Moment dafür gefunden?
• Wie könnten unsere Einzelgespräche für Sie noch nützlicher sein?
• Gibt es Feedback, das Sie sich vorenthalten, weil Sie sich nicht sicher sind, wie ich darauf reagieren werde?

Wohlbefinden, Arbeitsbelastung und Engagement

Achten Sie auf die Nachhaltigkeit der Arbeit, nicht nur auf das Ergebnis. Ein Burnout kündigt sich selten vorher an – es zeigt sich zunächst in diesen Fragen.

• Wie sieht es mit Ihrer Arbeitsbelastung aus – ist sie tragbar, oder sind Sie völlig überlastet?
• Machen Sie ausreichend Pausen und schalten Sie wirklich einmal ab?
• Was raubt Ihnen derzeit Ihre Energie?
• Auf einer Skala von eins bis zehn: Wie motiviert fühlen Sie sich gerade? Was würde Ihre Motivation um einen Punkt steigern?
• Gibt es irgendetwas an Ihrer Arbeit, das Sie belastet?
• Haben Sie das Gefühl, dass Ihre Arbeit angemessen gewürdigt wird?
• Wann waren Sie das letzte Mal wirklich stolz auf Ihre Arbeit hier?
• Gibt es irgendetwas, das Sie dazu veranlasst, darüber nachzudenken, ob dies die richtige Stelle für Sie ist?
• Haben Sie genügend Zeit, sich ungestört auf Ihre Arbeit zu konzentrieren, oder besteht Ihr Tag nur aus Unterbrechungen?
• Was würde Ihren Alltag ein wenig erleichtern?
• Gibt es Unterstützung, die Sie benötigen, um die Sie jedoch noch nicht gebeten haben?
• Verfügen Sie über alles, was Sie benötigen, um Ihre beste Arbeit zu leisten – Werkzeuge, Zugangsmöglichkeiten, Klarheit?

Arbeitsbelastung und Engagement sind individuelle Indikatoren; um einen Überblick über die Situation im gesamten Team zu erhalten, sollten Sie Ihre Einzelgespräche mit einem regelmäßigen Team-Gesundheitscheck kombinieren.

Fragen, die Mitarbeiter ihrem Vorgesetzten stellen können

Das 1:1-Gespräch ist das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten; bringen Sie daher bitte Ihre eigenen Fragen mit. Wenn Sie Mitarbeiter führen, leiten Sie diese Liste an Ihre Mitarbeiter weiter – ein 1:1-Gespräch, das sie selbst mitgestalten, ist weitaus nützlicher als eines, das sie nur passiv über sich ergehen lassen. Diese Fragen greifen die Absicht „Fragen an meinen Vorgesetzten“ direkt auf.

• Was sind die wichtigsten Dinge, auf die ich mich derzeit konzentrieren sollte?
• Wie schneide ich im Vergleich zu den Erwartungen ab – ganz ehrlich?
• Was ist eine Sache, die ich Ihrer Meinung nach tun sollte, und eine, die ich unterlassen sollte?
• Was müsste ich tun, um die nächste Stufe zu erreichen?
• Gibt es etwas, das Sie von mir benötigen, das Sie jedoch nicht erhalten?
• Was steht demnächst an, worüber ich Bescheid wissen sollte?
• Inwiefern fügt sich das, woran ich gerade arbeite, in das Gesamtbild ein?
• Wo sehen Sie meine größte Chance, mich weiterzuentwickeln?
• Gibt es eine Fähigkeit, die ich Ihrer Meinung nach ausbauen sollte?
• Welche Schwachstelle ist Ihnen an meiner Arbeitsweise aufgefallen?
• Wie möchten Sie es lieber, wenn ich Ihnen Probleme vorlege – frühzeitig und noch unausgereift oder bereits ausgearbeitet?
• Was bereitet Ihnen derzeit in Bezug auf die Mannschaft schlaflose Nächte?
• Gibt es ein Projekt, für das ich mich melden sollte?
• Wie sieht für mich Erfolg im nächsten Quartal aus?
• Wie kann ich Ihnen die Arbeit erleichtern?

Fragen zu Berichten aus der Ferne und aus verteilten Standorten

Die Entfernung verbirgt Dinge, die in einem gemeinsamen Büro ganz zufällig zutage treten – Isolation, Entfremdung, Unklarheit. Diese Fragen leisten bewusst das, was früher durch die Nähe ganz von selbst geschah.

• Fühlen Sie sich mit dem Team verbunden oder eher ein wenig auf sich allein gestellt?
• Erhalten Sie genügend Hintergrundinformationen, oder haben Sie das Gefühl, nicht auf dem Laufenden zu sein?
• Wie sieht Ihre Arbeitsumgebung zu Hause aus – haben Sie alles, was Sie für ein produktives Arbeiten benötigen?
• Sind die Erwartungen hinsichtlich der asynchronen Kommunikation klar, oder müssen Sie raten, wann eine Antwort als „verspätet“ gilt?
• Gibt es eine Entscheidung, die ohne Sie getroffen wurde und an der Sie gerne beteiligt gewesen wären?
• Wie lassen sich die Terminzeiten in Ihrer Zeitzone umsetzen?
• Haben Sie genügend informelle Kontakte, oder handelt es sich ausschließlich um vereinbarte Telefonate?
• Wenn Sie nicht weiterkommen, wissen Sie dann, an wen Sie sich wenden können und wie?
• Gibt es irgendetwas am Arbeiten im Homeoffice, das Ihnen zu schaffen macht?
• Was würde dazu beitragen, dass Sie sich stärker in die tägliche Arbeit des Teams eingebunden fühlen?

Fragen zu Skip-Level-Meetings

Ein „Skip-Level“-Gespräch – also ein Gespräch mit jemandem, der Ihnen nicht direkt unterstellt ist – dient dazu, den Zustand eines Teams und der gesamten Organisation zu beurteilen, nicht die Leistung einer einzelnen Person. Fragen Sie nach den Erfahrungen und vermeiden Sie es stets, den Vorgesetzten dieser Person zu umgehen.

• Was funktioniert im Team derzeit besonders gut?
• Was würden Sie an der Arbeitsweise des Teams ändern, wenn Sie die Möglichkeit dazu hätten?
• Gibt es irgendetwas, das im Weg ist und das ich möglicherweise nicht sehen kann?
• Inwieweit verstehen Sie, in welche Richtung sich das gesamte Unternehmen entwickelt?
• Welche Entscheidung wurde kürzlich getroffen, deren Grund Sie nicht verstanden haben?
• Gibt es etwas, was Ihr Vorgesetzter tut, von dem Sie sich mehr – oder weniger – wünschen würden?
• Haben Sie das Gefühl, dass Sie sich zu Wort melden können, wenn etwas nicht stimmt?
• Welche Idee haben Sie, für die Sie noch keine Umsetzung gefunden haben?
• Gibt es etwas, das die Führungsriege wissen sollte, aber wahrscheinlich nicht weiß?
• Was würde diesen Arbeitsplatz attraktiver machen?

Erstes Einzelgespräch mit einem neuen Mitarbeiter

Das erste 1:1-Gespräch gibt den Ton für die gesamte Beziehung vor. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Mitarbeiter und deren Arbeitsweise, nicht auf Ihre Pläne für sie. Diese decken die Absicht „erstes Einzelgespräch mit einem Mitarbeiter“ ab.

• Wie arbeiten Sie am liebsten, und wann sind Sie in Bestform?
• Wie erhalten Sie Feedback am liebsten – spontan oder wohlüberlegt und schriftlich?
• Was war Ihre beste Beziehung zu einem Vorgesetzten, und woran lag der Erfolg dieser Beziehung?
• Was hat ein früherer Vorgesetzter getan, von dem Sie lieber hätten, dass ich es nicht tue?
• Wie möchten Sie diese gemeinsame Zeit nutzen?
• Was benötigen Sie von mir, um Ihre beste Arbeit zu leisten?
• Was erhoffen Sie sich von dieser Position?
• Gibt es etwas, das ich darüber wissen sollte, wie Sie am liebsten kommunizieren?

Abschließende Fragen und Handlungsaufforderungen

Beenden Sie jedes Einzelgespräch auf dieselbe Weise: Stellen Sie klar, was als Nächstes zu tun ist und wer dafür verantwortlich ist. Ein Gespräch ohne vereinbarte Maßnahmen ist ein Gespräch, das Sie wiederholen werden.

• Was ist das Wichtigste, das Sie aus diesem Gespräch mitnehmen?
• Was kann ich konkret tun, bevor wir uns das nächste Mal treffen?
• Haben wir etwas übersehen, das Sie gerne angesprochen hätten?
• Was ist für Sie diese Woche das Wichtigste, das Sie in die Tat umsetzen sollten?
• Gibt es etwas, das wir für das nächste Mal auf die Tagesordnung setzen sollten?
• Auf einer Skala von eins bis zehn: Wie nützlich war dies – und was wäre erforderlich, damit es eine Zehn wäre?

Ihre Vorlage für die Tagesordnung eines Einzelgesprächs

Eine übersichtliche, wiederverwendbare Struktur sorgt dafür, dass die 1:1-Gespräche im Rahmen bleiben, ohne sie dabei zu starr zu gestalten. Übernehmen Sie diese als gemeinsame, fortlaufende Tagesordnung, die Sie beide im Laufe der Woche ergänzen, und arbeiten Sie sie dann der Reihe nach ab – zuerst die Themen des Berichts, denn es ist deren Besprechung.

• Check-in – ein aufrichtiges „Wie geht es Ihnen?“ und ein kurzer Überblick über die Stimmung und die Arbeitsbelastung.
• Ihre Themen – was auch immer der Bericht mit sich brachte: Hindernisse, Entscheidungen, Dinge, die ihnen auf dem Herzen lagen.
• Ihre Themen – Hintergrund, Prioritäten, Rückmeldungen, alles, worauf Sie hinweisen möchten.
• Wachstum – ein fortlaufender Beitrag zum Thema Entwicklung, der zwar nicht jede Woche erscheint, aber niemals vernachlässigt wird.
• Maßnahmen – ein oder zwei klare Verpflichtungen, jeweils mit einem Verantwortlichen und einem Termin.

Der Sinn einer Tagesordnung liegt in der Konsistenz, nicht in der Form. Halten Sie sie kurz, sorgen Sie für gemeinsame Nutzung und halten Sie die Zeit ein. Wenn Sie Ihre Einzelgespräche zu einer bewussten Gewohnheit statt zu einem wiederkehrenden Termin im Kalender machen möchten, finden Sie in unserem Leitfaden zur Durchführung effektiver Retrospektiven und unserem Leitfaden zur Teamcharta Informationen dazu, wie sich vage Absichten in Vereinbarungen umsetzen lassen, an die sich ein Team tatsächlich hält.

Führen Sie mit TeamRetro effektivere Einzelgespräche und Team-Check-ins durch

Gute Einzelgespräche (1:1) dienen dazu, den Einzelnen einzuschätzen; ein gesundes Team benötigt jedoch auch, dass Sie das Gesamtbild im Blick behalten. TeamRetro wurde für die Teamebene entwickelt – stille Rückmeldungen, anonyme Abstimmungen und nachverfolgbare Maßnahmen auf einem gemeinsamen Board. Kombinieren Sie Ihre regelmäßigen Einzelgespräche mit regelmäßigen Team-Zustandschecks, um das Wohlbefinden, die Ausrichtung und die Arbeitsmoral des Teams im Laufe der Zeit einzuschätzen, und nutzen Sie die Retrospektive-Vorlagen für die Reflexion auf Teamebene, die das, was in Ihren Einzelgesprächen zutage tritt, in Veränderungen umsetzt, für die das gesamte Team Verantwortung übernimmt. Für ein Format, das es noch nicht gibt, erstellen Sie in Sekundenschnelle ein individuelles Board. Weitere Gesprächsanregungen finden Sie in unserem Icebreaker-Hub.

Häufig gestellte Fragen

Welche Fragen sollten Sie in einem Einzelgespräch stellen?

Stellen Sie Fragen, die Verbindungen schaffen, Hindernisse aufdecken, Wachstum fördern und zu konstruktivem Feedback anregen – und nicht nur ein Status-Update, das Sie auch in einem Ticket nachlesen könnten. Ein bewährter Ablauf besteht aus einer kurzen Einstimmung („Wie geht es Ihnen wirklich?“), einer Frage zur aktuellen Arbeit und zu Hindernissen („Was bremst Sie aus?“), eine zur Weiterentwicklung („Was möchten Sie verstärkt tun ?“) und eine, die um Feedback zu Ihrer Person bittet („Was könnte ich anders machen?“). Wählen Sie zwei oder drei pro Sitzung aus, anstatt die gesamte Liste abzuarbeiten.

Welche Fragen sollten Mitarbeiter ihrem Vorgesetzten in einem Einzelgespräch stellen?

Das Einzelgespräch ist Teil des Berichts; bringen Sie daher bitte Ihre eigenen Fragen mit. Zu den besonders aussagekräftigen Fragen gehören „Worauf sollte ich mich im Moment am wichtigsten konzentrieren?“, „Wie schneide ich ehrlich gesagt im Vergleich zu den Erwartungen ab?“, „Was würde mir helfen, die nächste Stufe zu erreichen?“, „Gibt es etwas, das Sie von mir benötigen?“ und „Was steht an, worüber ich Bescheid wissen sollte?“. Wenn Sie nach dem Kontext, den Prioritäten und Feedback fragen, verwandelt sich das Gespräch von einer reinen Bestandsaufnahme in ein Gespräch, das Sie selbst lenken.

Wie gestalten Sie ein Einzelgespräch?

Halten Sie den Ablauf locker und wiederholbar: Beginnen Sie mit einem ehrlichen Austausch, behandeln Sie dann zunächst die Themen des Berichts (es ist schließlich deren Besprechung), anschließend Ihre eigenen, dann Wachstum oder Entwicklung, und schließen Sie mit klaren Maßnahmenpunkten und den dafür Verantwortlichen ab. Eine gemeinsame, fortlaufende Tagesordnung, die beide Seiten im Laufe der Woche ergänzen, ist besser als Improvisation. Die Struktur ist weniger wichtig als die Einhaltung der Zeitvorgaben und die Vermeidung, dass das Gespräch in einen reinen Statusbericht ausartet.

Wie oft sollten Sie Einzelgespräche führen?

Wöchentlich für die meisten direkt unterstellten Mitarbeiter oder alle zwei Wochen, sobald sich eine gute Beziehung etabliert hat und es sich um eine Führungskraft oder einen zuverlässigen Mitarbeiter handelt. Die Kosten einer Absage sind höher als die Kosten für ein kurzes Gespräch; halten Sie daher grundsätzlich an dem Termin fest und beenden Sie das Gespräch vorzeitig, wenn es wenig zu besprechen gibt. Kombinieren Sie den individuellen Rhythmus der Einzelgespräche mit einer regelmäßigen Bestandsaufnahme auf Teamebene, damit Sie sowohl das gesamte Team als auch jeden Einzelnen einschätzen können.

Was sollten Sie in einem Einzelgespräch nicht tun?

Machen Sie daraus kein Status-Update, übernehmen Sie nicht den Großteil des Gesprächs, sagen Sie es nicht immer wieder ab und heben Sie sich auch nicht Ihr gesamtes kritisches Feedback dafür auf. Es sollte auch nicht der einzige Ort sein, an dem Probleme angesprochen werden – Überraschungen in einem Einzelgespräch bedeuten in der Regel, dass Feedback zu lange zurückgehalten wurde. Betrachten Sie es als die Gelegenheit, den Bericht anzuhören, Hindernisse zu beseitigen und weiterzuentwickeln, und beschränken Sie die Statusberichte auf die dafür vorgesehenen Kanäle.

Was sind geeignete Fragen für Skip-Level-Meetings?

Bei einem „Skip-Level“-Gespräch – also einem Gespräch mit jemandem, der Ihnen nicht direkt unterstellt ist – fragen Sie nach den Erfahrungen des Teams und nicht nach der individuellen Leistung: „Was funktioniert im Team derzeit gut?“, „Was würden Sie ändern, wenn Sie könnten?“, „Gibt es etwas, das Ihr Vorgesetzter mehr oder weniger tun könnte?“ und „Was steht dem Ganzen im Weg, was ich vielleicht nicht sehe?“. Das Ziel ist es, Einblicke in das Team und die gesamte Organisation zu gewinnen, nicht den Vorgesetzten dieser Person zu umgehen.