100 perguntas para reuniões individuais entre gerentes e funcionários

Uma reunião individual é a meia-hora mais proveitosa na agenda de um gerente e, ao mesmo tempo, a que mais frequentemente é desperdiçada. Quando mal conduzida, ela se torna um relatório verbal de status — informações que ambas as pessoas já possuíam. Quando bem conduzida, é onde você constrói confiança, elimina os obstáculos que ninguém mencionou na reunião diária, desenvolve as pessoas para a função seguinte e ouve o feedback que, de outra forma, chegaria até você tarde demais para que você pudesse agir.

As perguntas abaixo — cerca de 100 — estão agrupadas para que você possa escolher algumas que se encaixem nas necessidades desta semana, em vez de lê-las como se fossem uma lista de verificação. Elas abrangem ambos os lados: perguntas que os gerentes fazem aos seus subordinados e perguntas que os subordinados devem levantar para fazer ao seu gerente. Comece com o breve guia para conduzir uma ótima reunião individual, depois faça uso dos bancos de perguntas e termine com um modelo de pauta reutilizável que você pode aplicar em tempo real no TeamRetro.

Como conduzir uma ótima reunião individual

O formato importa muito menos do que o hábito. Alguns princípios fazem com que praticamente qualquer conjunto de perguntas tenha sucesso.

Para que serve uma reunião individual

Uma reunião individual existe para fazer quatro coisas que uma reunião de status não consegue: construir uma relação de trabalho genuína, identificar e eliminar obstáculos, promover o desenvolvimento da pessoa e oferecer a ela um canal seguro para dar feedback a você. Se suas reuniões individuais abordam principalmente “o que você entregou, o que vem a seguir”, você está gastando um tempo precioso com algo que uma atualização por escrito faria melhor — e deixando de lado a parte que só uma conversa pode proporcionar.

Com que frequência e por quanto tempo

Semanalmente é a frequência padrão ideal para a maioria dos subordinados diretos; quinzenalmente funciona quando o relacionamento já estiver bem estabelecido e a pessoa for sênior e confiável. Trinta minutos são suficientes, desde que você proteja esse tempo. A regra fundamental: é a reunião do subordinado, não a sua. Deixe que ele defina grande parte da pauta, fale a maior parte do tempo e nunca permita, mesmo que discretamente, que a reunião individual seja a primeira coisa que você cancela quando está ocupado — uma reunião individual cancelada repetidamente mostra claramente a alguém qual é a sua posição na hierarquia.

Como usar essas perguntas

Não use toda a lista de uma vez. Escolha duas ou três por sessão, alterne as categorias de semana em semana e deixe que as respostas conduzam a conversa — uma boa pergunta complementar é melhor do que passar para o próximo tema. Mantenham uma agenda compartilhada, à qual ambos possam fazer acréscimos durante a semana, para que a reunião comece com assuntos concretos, em vez de um frio “e aí, como vão as coisas?”.

Perguntas para o check-in e para estabelecer rapport

Comece a reunião como uma pessoa, não como um gerente. Essas perguntas aquecem o ambiente e ajudam a avaliar o estado de espírito das pessoas antes de você entrar no assunto. Elas são muito parecidas com nossas perguntas de check-in — inspire-se nelas também.

• Como você está, de verdade — não aquela versão de stand-up?
• Como está sua energia esta semana, em uma escala de um a dez?
• O que de bom aconteceu desde a última vez que conversamos?
• O que tem passado pela sua cabeça que não tenha nada a ver com o trabalho?
• O que você está ansioso para fazer esta semana?
• Se esta semana tivesse uma previsão do tempo, qual seria?
• Qual palavra resume como foi a sensação do último sprint?
• O que é que você tem orgulho de ter feito recentemente e que eu talvez não saiba?
• Tem alguma coisa sobre a qual você gostaria que eu tivesse perguntado?
• O que faria com que esta semana fosse boa para você?
• Fora do trabalho, o que está te mantendo ocupado no momento?
• Qual é a melhor parte do seu trabalho no momento — e a mais frustrante?

Para quebrar o gelo de forma mais descontraída quando a equipe está um pouco desanimada, nossas perguntas para quebrar o gelo no trabalho e perguntas engraçadas para quebrar o gelo funcionam tão bem em uma conversa individual quanto em grupo.

Trabalho, prioridades e obstáculos

O ponto central da maioria das reuniões individuais: no que estão trabalhando, quais são os obstáculos e o que precisam de você. Sua função aqui é eliminar os obstáculos, não fiscalizar.

• Em que você está se concentrando esta semana? E será que é nisso mesmo que você deveria estar se concentrando?
• O que está te atrasando ou atrapalhando neste momento?
• Em que ponto você está com dificuldade e o que já tentou?
• Alguma coisa está demorando mais do que deveria? Por quê?
• Qual é a única coisa que você mais precisa que eu faça por você esta semana?
• Suas prioridades estão claras ou você está apenas tentando adivinhar alguma delas?
• Tem alguma coisa com que você está lidando que, na verdade, deveria ser responsabilidade de outra pessoa?
• Em que você está trabalhando que acha que não tem importância? Vamos questionar isso.
• Em que situação você está esperando por outra pessoa, e há quanto tempo está esperando?
• Em que decisão você está com dificuldade e eu poderia ajudá-lo a tomar?
• Tem alguma reunião ou compromisso que a gente possa cancelar para você ter mais tempo para se concentrar?
• Qual é aquela coisinha que está te incomodando e que a gente nunca se preocupou em resolver?
• O que você faria em primeiro lugar se tivesse um dia inteiro livre amanhã?
• Tem alguma coisa que você acha que pode passar despercebida, para que não fiquemos surpresos mais tarde?
• O que está indo melhor do que o esperado neste momento?

Crescimento e desenvolvimento profissional

Essas são as perguntas que ficam na memória das pessoas. Elas mostram que você está comprometido com a pessoa além dessa função, não apenas neste sprint.

• O que você quer fazer mais — e o que quer fazer menos?
• Qual parte do seu trabalho faz você perder a noção do tempo?
• Qual habilidade você mais gostaria de desenvolver nos próximos meses?
• Tem algum projeto por vir que possa desafiá-lo de forma positiva?
• Onde você quer estar daqui a dois anos? O que te ajudaria a chegar mais perto disso?
• O que é que você sempre quis experimentar, mas nunca teve espaço para isso?
• Com quem na organização você aprende mais? Devemos proporcionar mais oportunidades desse tipo para você?
• Como seria, para você, “um ano incrível”?
• Existe alguma habilidade que você tenha e que a gente não esteja aproveitando o suficiente?
• Qual é o próximo nível para você, e qual é a distância entre onde você está agora e esse próximo nível?
• Por que tipo de trabalho você quer ser conhecido?
• Existe algum comentário que você já tenha recebido e que ainda esteja tentando colocar em prática?
• O que faria você sentir que está crescendo, e não apenas cumprindo suas obrigações?
• Qual desafio você aceitaria se soubesse que não correria risco algum caso não desse certo?
• Existe algum mentor ou alguma conversa que pudesse te ajudar neste momento?

Feedback — em ambas as direções

A categoria mais difícil e mais valiosa. Uma relação 1:1 deve envolver feedback em ambos os sentidos: o seu para eles e — o que é igualmente importante — o deles para você. Peça feedback ascendente com frequência e crie um ambiente seguro para que ele seja dado.

Comentários sobre o relatório:

• Qual é uma coisa que eu acho que você faz muito bem, mas que talvez você subestime em si mesmo?
• Tem uma coisa que eu adoraria que você experimentasse — o que você acha disso?
• Em que área você acha que poderia causar um impacto maior do que o que causa hoje?
• Existe algum padrão que você tenha percebido no seu próprio trabalho e que gostaria de mudar?

Feedback ascendente — o que eles acham da sua forma de gerenciar:

• O que eu poderia fazer de diferente para te apoiar melhor?
• O que eu faço que atrapalha você?
• Estou te dando orientações demais, de menos ou na medida certa?
• Tem alguma coisa que eu tenha dito ou feito que não tenha te agradado?
• Qual foi uma decisão que tomei recentemente e que você teria tomado de maneira diferente?
• Em que ponto não estou fornecendo contexto suficiente para você?
• Se você pudesse mudar uma coisa na forma como nossa equipe trabalha, o que seria?
• O que é que você está querendo me contar há algum tempo, mas ainda não encontrou o momento certo para isso?
• Como nossas reuniões individuais poderiam ser mais úteis para você?
• Tem algum comentário que você está guardando porque não tem certeza de como eu vou reagir?

Bem-estar, carga de trabalho e engajamento

Analise a sustentabilidade do trabalho, não apenas os resultados. O esgotamento raramente se anuncia — ele se manifesta primeiro por meio dessas questões.

• Como está sua carga de trabalho — é sustentável ou você está sobrecarregado?
• Você está fazendo pausas adequadas e realmente desconectando-se?
• O que está tirando sua energia no momento?
• Em uma escala de um a dez, qual é o seu nível de motivação neste momento? O que faria com que esse nível aumentasse em um ponto?
• Tem alguma coisa no seu trabalho que esteja te deixando estressado?
• Você se sente reconhecido pelo trabalho que vem realizando?
• Quando foi a última vez que você se sentiu genuinamente orgulhoso do seu trabalho aqui?
• Há algo que esteja fazendo você pensar se essa é a função certa para você?
• Você está conseguindo dedicar tempo suficiente ao trabalho sem distrações, ou o dia todo é só interrupções?
• O que tornaria seu dia a dia um pouco mais fácil?
• Existe algum tipo de apoio de que você precise, mas ainda não tenha pedido?
• Você tem o que precisa para fazer o seu melhor trabalho — ferramentas, acesso, clareza?

A carga de trabalho e o engajamento são indicadores individuais; para ter uma visão comum sobre esses aspectos em toda a equipe, combine suas reuniões individuais com uma avaliação de saúde da equipe regular.

Perguntas que os funcionários podem fazer ao seu gerente

A reunião individual é um momento de diálogo, então venha com suas próprias perguntas. Se você gerencia pessoas, compartilhe essa lista com seus subordinados — uma reunião individual na qual eles ajudam a conduzir é muito mais útil do que uma na qual eles apenas ficam ouvindo. Essas perguntas refletem diretamente a intenção de “perguntas a fazer ao meu gerente”.

• Quais são as coisas mais importantes nas quais devo me concentrar neste momento?
• Como estou me saindo em relação às expectativas — falando sinceramente?
• Qual é uma coisa que você acha que eu deveria começar a fazer e outra que eu deveria parar de fazer?
• O que seria necessário para eu chegar ao próximo nível?
• Tem alguma coisa que você precise de mim e que não esteja recebendo?
• O que está por vir e que eu deveria saber?
• De que forma o que estou fazendo se encaixa no panorama geral?
• Na sua opinião, qual é a minha maior oportunidade de crescimento?
• Tem alguma habilidade que você acha que eu deveria estar desenvolvendo?
• Qual é o ponto cego que você percebeu na minha maneira de trabalhar?
• Como você prefere que eu lhe apresente os problemas — logo no início e de forma preliminar, ou já bem elaborados?
• O que está tirando você do sono em relação ao time neste momento?
• Tem algum projeto para o qual eu deva me candidatar?
• Como eu definiria o sucesso para mim no próximo trimestre?
• Como posso facilitar o seu trabalho?

Perguntas para relatórios remotos e distribuídos

A distância esconde coisas que um escritório compartilhado revela acidentalmente — isolamento, distanciamento, ambiguidade. Essas perguntas fazem deliberadamente o que a proximidade costumava fazer naturalmente.

• Você se sente integrado à equipe ou um pouco isolado?
• Você está recebendo informações suficientes, ou se sente por fora?
• Como está a organização da sua casa? Você tem tudo o que precisa para trabalhar bem?
• As expectativas em relação à assíncrono estão claras, ou você está apenas supondo quando uma resposta está “atrasada”?
• Existe alguma decisão que foi tomada sem a sua participação e da qual você gostaria de ter feito parte?
• Como estão os horários das reuniões em relação ao seu fuso horário?
• Você tem contato informal suficiente ou são todas ligações agendadas?
• Quando você estiver com dificuldades, sabe a quem recorrer e como?
• Tem alguma coisa no trabalho remoto que esteja te deixando cansado?
• O que faria você se sentir mais integrado ao trabalho diário da equipe?

Perguntas sobre reuniões entre níveis hierárquicos

Uma conversa com alguém de um nível hierárquico diferente — ou seja, alguém que não se reporta diretamente a você — serve para avaliar o estado de uma equipe e da organização como um todo, e não o desempenho de um indivíduo. Pergunte sobre a experiência, nunca com o objetivo de contornar o gerente dessa pessoa.

• O que está funcionando muito bem na equipe neste momento?
• O que você mudaria na forma como a equipe trabalha, se pudesse?
• Será que há algum obstáculo que eu não consiga enxergar?
• Até que ponto você compreende para onde a organização como um todo está se dirigindo?
• Qual foi a última decisão cujo motivo você não conseguiu entender?
• Há alguma coisa que seu gerente faz que você gostaria que ele fizesse mais — ou menos?
• Você acha que consegue se manifestar quando algo está errado?
• Qual é aquela ideia que você tem e que ainda não encontrou um lugar para se concretizar?
• Existe algo que a equipe de liderança deveria saber, mas provavelmente não sabe?
• O que tornaria este um lugar melhor para trabalhar?

Primeira reunião individual com um novo relator

A reunião inicial de 1:1 define o tom de todo o relacionamento. Dedique-se a eles e à forma como eles trabalham, e não aos seus planos para eles. Essas reuniões atendem à intenção de “primeira reunião individual com um funcionário”.

• Como você gosta de trabalhar e quando é que você se sente no seu melhor?
• Como você prefere receber feedback — na hora ou de forma ponderada e por escrito?
• Qual foi a melhor relação que você já teve com um gerente, e o que fez com que ela desse certo?
• O que um gerente anterior fez que você preferiria que eu não fizesse?
• Como vocês querem aproveitar esse tempo juntos?
• O que você precisa de mim para fazer o seu melhor trabalho?
• O que você espera obter com essa função?
• Há algo que eu deva saber sobre como você gosta de se comunicar?

Perguntas de encerramento e de reflexão

Encerre todas as reuniões individuais da mesma maneira: deixe claro o que vem a seguir e quem é o responsável. Uma reunião sem uma ação acordada é uma reunião que você vai ter que repetir.

• Qual é a principal lição que você vai levar dessa conversa?
• O que posso fazer, especificamente, antes do nosso próximo encontro?
• Será que deixamos de abordar algum assunto que você gostaria que fosse tratado?
• Qual é a coisa mais importante que você precisa fazer esta semana?
• Há algo que devamos incluir na pauta para a próxima reunião?
• Em uma escala de um a dez, qual foi o grau de utilidade disso — e o que seria necessário para que fosse um dez?

Modelo de pauta para sua reunião individual

Uma estrutura leve e repetível mantém as reuniões individuais (1:1) nos trilhos sem torná-las rígidas. Copie isso como uma pauta compartilhada que vocês dois vão atualizar ao longo da semana e, em seguida, sigam-na em ordem — os tópicos do relatório primeiro, pois a reunião é deles.

• Check-in — um sincero “como você está?” e uma rápida avaliação do estado de espírito e da carga de trabalho.
• Os assuntos deles — tudo o que o relatório trouxe à tona: obstáculos, decisões, o que estava na cabeça deles.
• Seus assuntos — contexto, prioridades, comentários, qualquer coisa que você precise destacar.
• Crescimento — uma série de artigos sobre desenvolvimento, que não é publicada semanalmente, mas nunca é deixada de lado.
• Ações a serem realizadas — um ou dois compromissos claros, cada um com um responsável e uma data.

O objetivo de uma pauta é a consistência, não a formalidade. Seja breve, compartilhe-a e respeite o tempo previsto. Se você quiser transformar suas reuniões individuais em um hábito consciente, em vez de um evento recorrente na agenda, nosso guia para realizar retrospectivas eficazes e nosso guia de carta de compromisso da equipe abordam como transformar intenções vagas em acordos que a equipe realmente cumpre.

Realize reuniões individuais e de equipe mais eficazes com o TeamRetro

Ótimas reuniões individuais (1:1) analisam o indivíduo; uma equipe saudável precisa que você analise o todo também. O TeamRetro foi criado para a parte do quadro que diz respeito ao nível da equipe — contribuições silenciosas, votação anônima e ações rastreadas em um quadro compartilhado. Combine suas reuniões individuais recorrentes com avaliações regulares da saúde da equipe para avaliar o bem-estar, o alinhamento e o ânimo da equipe ao longo do tempo, e use os modelos de retrospectiva para a reflexão em nível de equipe que transforma o que surge em suas reuniões individuais em mudanças assumidas por toda a equipe. Para um formato que ainda não existe, crie um quadro personalizado em segundos. Mais sugestões para iniciar conversas estão disponíveis em nosso centro de quebra-gelos.

Perguntas frequentes

Que perguntas você deve fazer em uma reunião individual?

Faça perguntas que promovam a conexão, revelem obstáculos, apoiem o crescimento e estimulem o feedback construtivo — e não apenas uma atualização de status que você poderia ler em um ticket. Uma rotina confiável consiste em uma breve conversa para saber como a pessoa está (“como você está, de verdade?”), uma sobre o trabalho atual e os obstáculos (“o que está te atrasando?”), uma sobre crescimento (“o que você gostaria de fazer mais ?”) e uma convidando a pessoa a dar feedback sobre você (“o que eu poderia fazer de diferente?”). Escolha duas ou três por sessão, em vez de abordar a lista inteira de uma vez.

Quais são algumas boas perguntas que os funcionários podem fazer ao seu gerente em uma reunião individual?

A reunião individual faz parte do relatório, então venha com suas próprias perguntas. Algumas boas opções são: “quais são as coisas mais importantes nas quais devo me concentrar agora?”, “como estou me saindo em relação às expectativas, sinceramente?”, “o que me ajudaria a chegar ao próximo nível?”, “há alguma coisa que você precise de mim?” e “o que está por vir que eu deva saber?”. Perguntar sobre o contexto, as prioridades e o feedback transforma a reunião de uma simples avaliação em uma conversa que você conduz.

Como você organiza uma reunião individual?

Mantenha um formato leve e repetível: comece com uma conversa sincera para saber como estão, depois aborde os tópicos do relatório primeiro (a reunião é deles), em seguida os seus, depois o crescimento ou desenvolvimento, e encerre com ações claras e responsáveis definidos. Uma pauta compartilhada, à qual ambos contribuem ao longo da semana, é melhor do que improvisar. A estrutura importa menos do que proteger o tempo e nunca deixar que a reunião se transforme em um simples relatório de status.

Com que frequência você deve realizar reuniões individuais?

Semanalmente para a maioria dos subordinados diretos, ou quinzenalmente quando o relacionamento já estiver bem estabelecido e a pessoa for sênior ou estável. O custo de cancelar é maior do que o custo de uma reunião curta; portanto, opte por mantê-la e encerrá-la mais cedo quando houver pouco a discutir. Combine o ritmo pessoal das reuniões individuais com uma avaliação regular do estado da equipe, para que você tenha uma visão geral de toda a equipe, além de cada indivíduo.

O que você não deve fazer em uma reunião individual?

Não transforme isso em uma atualização de status, não fale só você, não cancele repetidamente nem guarde todo o seu feedback crítico para esse momento. Também não deve ser o único lugar onde as questões são levantadas — surpresas em uma reunião individual geralmente significam que o feedback foi retido por tempo demais. Trate-a como o momento em que o relatório deve ser ouvido, desobstruído e desenvolvido, e mantenha os relatórios de status nos canais criados para esse fim.

Quais são boas perguntas para reuniões entre níveis hierárquicos?

Em uma reunião “skip-level” — com alguém que não se reporta diretamente a você — pergunte sobre a experiência da equipe, em vez do desempenho individual: “o que está funcionando bem na equipe no momento?”, “o que você mudaria se pudesse?”, “há algo que seu gerente poderia fazer mais ou menos?”, e “o que está atrapalhando que eu talvez não esteja percebendo?”. O objetivo é obter feedback sobre a equipe e a organização como um todo, não contornar o gerente dessa pessoa.