100 questions pour les entretiens individuels entre responsables et collaborateurs

Un entretien individuel est la demi-heure la plus productive de l’agenda d’un responsable, et celle qui est le plus souvent gaspillée. Mal mené, il se transforme en un simple compte-rendu verbal — des informations que les deux personnes possédaient déjà. Bien mené, c’est l’occasion d’instaurer la confiance, d’éliminer les obstacles que personne n’a soulevés lors de la réunion debout, de préparer vos collaborateurs au poste qui suivra celui-ci et d’écouter les retours qui, sans cela, vous parviendraient trop tard pour que vous puissiez y donner suite.

Les questions ci-dessous — une centaine environ — sont regroupées afin que vous puissiez en sélectionner quelques-unes en fonction des besoins de cette semaine, sans pour autant les lire comme une liste de contrôle. Elles sont formulées dans les deux sens : d’une part, les questions que les managers posent à leurs collaborateurs, et d’autre part, celles que les collaborateurs devraient préparer pour les poser à leur manager. Commencez par le petit guide pour mener un excellent entretien individuel, puis piochez dans les listes de questions, et terminez par un modèle d’ordre du jour réutilisable que vous pouvez utiliser directement dans TeamRetro.

Comment mener un excellent entretien individuel

Le format importe bien moins que l’habitude. Quelques principes suffisent pour que presque n’importe quelle série de questions fasse mouche.

À quoi sert un entretien individuel ?

Un entretien individuel a pour but de remplir quatre fonctions qu’une réunion d’état d’avancement ne peut pas assumer : établir une véritable relation de travail, identifier et lever les obstacles, favoriser le développement de la personne, et lui offrir un espace sûr pour vous faire part de ses retours. Si vos entretiens individuels portent principalement sur « ce que vous avez livré » et « la suite des opérations », vous consacrez un temps précieux à quelque chose qu’un compte-rendu écrit ferait mieux — et vous passez à côté de ce que seule une conversation peut apporter.

À quelle fréquence et pendant combien de temps ?

Une fréquence hebdomadaire est le bon choix par défaut pour la plupart de vos subordonnés directs ; une fréquence bimensuelle convient une fois que la relation est bien établie et que la personne occupe un poste à responsabilités et fait preuve de stabilité. Trente minutes suffisent amplement si vous veillez à respecter ce temps. La règle d’or : c’est la réunion de votre subordonné, pas la vôtre. Laissez-le définir en grande partie l’ordre du jour, prendre la parole la plupart du temps, et ne laissez jamais discrètement cet entretien individuel devenir la première chose que vous annulez lorsque vous êtes occupé — un entretien individuel annulé à plusieurs reprises indique clairement à quelqu’un quelle est sa place dans la hiérarchie.

Comment utiliser ces questions

Ne passez pas toute la liste en revue. Choisissez-en deux ou trois par séance, alternez les catégories d’une semaine à l’autre, et laissez les réponses vous guider : une bonne question de suivi vaut mieux que de passer à la question suivante. Tenez à jour un ordre du jour commun auquel vous ajoutez tous les deux des points au cours de la semaine, afin que la réunion commence par des sujets concrets plutôt que par un simple « Alors, comment ça va ? ».

Questions d’accueil et de prise de contact

Ouvrez la réunion en tant que personne, et non en tant que responsable. Ces questions permettent de mettre l’ambiance et d’évaluer l’ état d’esprit de chacun avant d’aborder le travail. Elles s’apparentent étroitement à nos questions d’accueil — n’hésitez pas à vous en inspirer également.

• Comment allez-vous, vraiment — pas la version « stand-up » ?
• Comment se porte votre niveau d’énergie cette semaine, sur une échelle de un à dix ?
• Qu’est-ce qui s’est passé de bien depuis notre dernière conversation ?
• Qu’est-ce qui vous préoccupe en ce moment, en dehors du travail ?
• Qu’attendez-vous avec impatience cette semaine ?
• Si l’on pouvait faire des prévisions météo pour cette semaine, quelles seraient-elles ?
• Quel mot résumerait le mieux vos impressions sur le dernier sprint ?
• Y a-t-il quelque chose dont vous êtes fier ces derniers temps et dont je ne suis peut-être pas au courant ?
• Y a-t-il quelque chose sur lequel vous auriez aimé que je vous pose une question ?
• Qu’est-ce qui ferait que cette semaine soit une bonne semaine pour vous ?
• En dehors du travail, qu’est-ce qui vous occupe en ce moment ?
• Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail en ce moment — et qu’est-ce qui vous frustre le plus ?

Pour briser la glace de manière décontractée lorsque l’équipe manque un peu d’enthousiasme, nos questions pour briser la glace au travail et questions amusantes pour briser la glace fonctionnent tout aussi bien lors d’un entretien individuel qu’en groupe.

Travail, priorités et obstacles

L’essentiel de la plupart des entretiens individuels : ce sur quoi ils travaillent, ce qui les freine et ce dont ils ont besoin de votre part. Votre rôle ici est de lever les blocages, et non de contrôler.

• Sur quoi vous concentrez-vous cette semaine, et est-ce la bonne chose sur laquelle vous concentrer ?
• Qu’est-ce qui vous freine ou vous empêche d’avancer en ce moment ?
• Où en êtes-vous, et qu’avez-vous déjà essayé ?
• Y a-t-il des choses qui prennent plus de temps qu’elles ne le devraient ? Pourquoi ?
• Quelle est la chose dont vous avez le plus besoin de ma part cette semaine ?
• Vos priorités sont-elles claires, ou en devinez-vous certaines ?
• Y a-t-il quelque chose dont vous vous occupez actuellement et qui devrait en réalité relever de la responsabilité de quelqu’un d’autre ?
• Sur quoi travaillez-vous sans que cela vous semble important ? Remettons cela en question.
• Dans quelle situation attendez-vous quelqu’un d’autre, et depuis combien de temps attendez-vous ?
• Quelle décision vous pose problème et pour laquelle je pourrais vous aider à prendre une décision ?
• Y a-t-il une réunion ou un engagement que nous pourrions annuler afin de vous permettre de vous concentrer davantage ?
• Quelle est cette petite chose qui vous agace et que nous n’avons jamais pris la peine de corriger ?
• Si vous disposiez demain d’une journée entière sans interruption, par quoi commenceriez-vous ?
• Y a-t-il quelque chose qui, selon vous, pourrait passer inaperçu, afin que nous n’ayons pas de mauvaise surprise par la suite ?
• Qu’est-ce qui se passe mieux que prévu en ce moment ?

Évolution et développement de carrière

Ce sont ces questions-là qui marquent les esprits lors des rapports. Elles montrent que vous vous investissez auprès de cette personne au-delà de ce poste, et pas seulement pour ce sprint.

• Quelles sont les activités que vous aimeriez faire davantage — et celles que vous aimeriez faire moins souvent ?
• Quelle partie de votre travail vous fait perdre la notion du temps ?
• Quelle compétence aimeriez-vous le plus développer au cours des prochains mois ?
• Y a-t-il un projet à venir qui vous permettrait de vous dépasser de manière positive ?
• Où souhaitez-vous être dans deux ans ? Qu’est-ce qui vous permettrait de vous en rapprocher ?
• Qu’est-ce que vous avez toujours voulu essayer, mais que vous n’avez jamais eu l’occasion de faire ?
• De qui, au sein de l’entreprise, tirez-vous le plus d’enseignements ? Devrions-nous vous permettre d’en tirer davantage ?
• À quoi ressemblerait pour vous « une année formidable » ?
• Y a-t-il une compétence que vous possédez et que nous n’exploitons pas suffisamment ?
• Quelle est la prochaine étape pour vous, et quel est l’écart entre votre situation actuelle et cet objectif ?
• Pour quel type de travail souhaitez-vous être reconnu ?
• Y a-t-il des remarques que l’on vous a faites par le passé et auxquelles vous essayez toujours de donner suite ?
• Qu’est-ce qui vous donnerait le sentiment de progresser, et pas seulement d’accomplir votre travail ?
• Quel défi seriez-vous prêt à relever si vous saviez que vous pouviez échouer sans conséquence ?
• Y a-t-il un mentor ou une conversation qui pourrait vous aider en ce moment ?

Retour d’information — dans les deux sens

C’est la catégorie la plus difficile, mais aussi la plus précieuse. Un entretien individuel doit permettre un échange de retours d’expérience dans les deux sens : les vôtres à leur égard, et — ce qui est tout aussi important — les leurs à votre égard. Demandez régulièrement des retours d’expérience de la part de vos subordonnés, et veillez à ce qu’ils se sentent en confiance pour les formuler.

Commentaires sur le rapport :

• Selon moi, quelle est la chose que vous faites vraiment bien et que vous sous-estimez peut-être chez vous ?
• Voici quelque chose que j’aimerais beaucoup que vous essayiez — qu’en pensez-vous ?
• Selon vous, dans quel domaine pourriez-vous avoir davantage d’impact qu’aujourd’hui ?
• Y a-t-il une habitude que vous avez remarquée dans votre propre travail et que vous aimeriez changer ?

Retour d’information ascendant — ce qu’ils pensent de votre façon de diriger :

• Que pourrais-je faire différemment pour mieux vous aider ?
• Qu’est-ce que je fais qui vous gêne ?
• Est-ce que je vous donne trop d’indications, pas assez, ou juste ce qu’il faut ?
• Y a-t-il quelque chose que j’ai dit ou fait qui vous a déplu ?
• Quelle décision ai-je prise récemment que vous auriez prise différemment ?
• En quoi ne vous fournis-je pas suffisamment de contexte ?
• Si vous pouviez changer une chose dans le fonctionnement de notre équipe, quelle serait-elle ?
• Y a-t-il quelque chose que vous aviez l’intention de me dire, mais pour lequel vous n’avez pas encore trouvé le moment ?
• Comment nos entretiens individuels pourraient-ils vous être davantage utiles ?
• Y a-t-il des remarques que vous hésitez à formuler parce que vous ne savez pas comment je vais les prendre ?

Bien-être, charge de travail et engagement

Intéressez-vous à la pérennité du travail, et pas seulement aux résultats. Le burn-out se manifeste rarement de manière évidente — il se révèle d’abord à travers ces questions.

• Comment se présente votre charge de travail : est-elle gérable, ou êtes-vous débordé ?
• Prenez-vous suffisamment de pauses et parvenez-vous réellement à vous déconnecter ?
• Qu’est-ce qui vous épuise en ce moment ?
• Sur une échelle de un à dix, à quel point vous sentez-vous motivé(e) en ce moment ? Qu’est-ce qui vous ferait monter d’un point ?
• Y a-t-il quelque chose dans votre travail qui vous stresse ?
• Avez-vous le sentiment que votre travail est reconnu ?
• À quand remonte la dernière fois où vous vous êtes senti(e) véritablement fier(ère) de votre travail ici ?
• Y a-t-il quelque chose qui vous amène à vous demander si ce poste vous convient ?
• Avez-vous suffisamment de temps pour vous concentrer, ou votre journée est-elle ponctuée d’interruptions ?
• Qu’est-ce qui vous faciliterait un peu la vie au quotidien ?
• Y a-t-il une aide dont vous auriez besoin et que vous n’avez pas encore demandée ?
• Disposez-vous de tout ce dont vous avez besoin pour donner le meilleur de vous-même : des outils, un accès adéquat, une vision claire ?

La charge de travail et l’engagement sont des indicateurs individuels ; pour obtenir une vision cohérente de la situation au sein de toute l’équipe, complétez vos entretiens individuels par un bilan de santé de l’équipe régulier.

Questions que les salariés peuvent poser à leur responsable

L’entretien individuel est un moment dédié à l’échange, alors venez avec vos propres questions. Si vous encadrez des collaborateurs, partagez cette liste avec vos subordonnés : un entretien individuel auquel ils contribuent activement est bien plus utile que celui qu’ils subissent passivement. Ces questions reflètent directement l’intention de « poser des questions à mon responsable ».

• Quels sont les points les plus importants sur lesquels je dois me concentrer en ce moment ?
• Comment m’en sors-je par rapport aux attentes — honnêtement ?
• Selon vous, quelle est la chose que je devrais commencer à faire, et celle que je devrais arrêter de faire ?
• Que faudrait-il pour que je passe au niveau supérieur ?
• Y a-t-il quelque chose que vous attendez de moi et que je ne vous apporte pas ?
• Quelles sont les nouveautés à venir dont je devrais être au courant ?
• En quoi ce sur quoi je travaille s’inscrit-il dans une perspective plus large ?
• Selon vous, où se trouve ma plus grande opportunité d’évolution ?
• Y a-t-il une compétence que, selon vous, je devrais développer ?
• Quel est, selon vous, un angle mort que vous avez remarqué dans ma façon de travailler ?
• Comment préférez-vous que je vous soumette les problèmes : à un stade précoce et sous forme d’ébauche, ou après les avoir approfondis ?
• Qu’est-ce qui vous empêche de dormir en ce moment à propos de l’équipe ?
• Y a-t-il un projet pour lequel je devrais me porter volontaire ?
• À quoi ressemblera pour moi la réussite au cours du prochain trimestre ?
• Comment puis-je vous faciliter la tâche ?

Questions concernant les rapports à distance et distribués

La distance masque ce qu’un bureau partagé fait ressortir par hasard : l’isolement, la dérive, l’ambiguïté. Ces questions accomplissent délibérément ce que la proximité faisait autrefois sans effort.

• Vous sentez-vous intégré à l’équipe, ou plutôt un peu isolé ?
• Disposez-vous de suffisamment d’informations pour comprendre la situation, ou avez-vous l’impression d’être laissé de côté ?
• Comment est aménagé votre domicile ? Disposez-vous de tout ce dont vous avez besoin pour bien travailler ?
• Les attentes en matière d’asynchronisme sont-elles claires, ou vous contentez-vous de deviner quand une réponse est « en retard » ?
• Y a-t-il une décision qui a été prise sans vous et à laquelle vous auriez aimé participer ?
• Comment les horaires des réunions s’adaptent-ils à votre fuseau horaire ?
• Avez-vous suffisamment de contacts informels, ou s’agit-il uniquement d’appels programmés ?
• Lorsque vous êtes dans une impasse, savez-vous à qui vous adresser et comment ?
• Y a-t-il des aspects du télétravail qui vous pèsent ?
• Qu’est-ce qui vous permettrait de vous sentir davantage impliqué dans le travail quotidien de l’équipe ?

Questions relatives aux réunions inter-niveaux

Un entretien « skip-level » — c’est-à-dire avec une personne qui ne relève pas directement de vous — permet d’évaluer la santé d’une équipe et de l’organisation dans son ensemble, et non les performances d’un individu. Posez des questions sur l’ expérience vécue, sans jamais chercher à contourner son responsable.

• Qu’est-ce qui fonctionne particulièrement bien au sein de l’équipe en ce moment ?
• Si vous le pouviez, que changeriez-vous dans le fonctionnement de l’équipe ?
• Y a-t-il quelque chose qui fait obstacle et que je ne verrais peut-être pas ?
• Dans quelle mesure comprenez-vous la direction que prend l’ensemble de l’organisation ?
• Quelle décision récente n’avez-vous pas comprise ?
• Y a-t-il des choses que votre responsable fait et que vous aimeriez qu’il fasse davantage — ou moins ?
• Avez-vous le sentiment de pouvoir vous exprimer lorsque quelque chose ne va pas ?
• Quelle est cette idée que vous avez et qui n’a pas encore trouvé sa place ?
• Y a-t-il quelque chose que l’équipe de direction devrait savoir, mais dont elle n’a probablement pas connaissance ?
• Qu’est-ce qui permettrait d’améliorer les conditions de travail ici ?

Premier entretien individuel avec un nouveau collaborateur

Le premier entretien en tête-à-tête donne le ton pour l’ensemble de la relation. Consacrez-le à vos collaborateurs et à leur façon de travailler, et non à vos projets les concernant. Ces conseils s’appliquent à la situation « premier entretien individuel avec un collaborateur ».

• Comment aimez-vous travailler, et à quel moment donnez-vous le meilleur de vous-même ?
• Comment préférez-vous recevoir des retours : à chaud, ou après réflexion et par écrit ?
• Quelle est la meilleure relation que vous ayez eue avec un manager, et qu’est-ce qui a fait que cela a bien fonctionné ?
• Y a-t-il quelque chose qu’un ancien responsable a fait et que vous préféreriez que je ne fasse pas ?
• Comment souhaitez-vous mettre à profit ce moment passé ensemble ?
• De quoi avez-vous besoin de ma part pour donner le meilleur de vous-même ?
• Qu’espérez-vous retirer de ce poste ?
• Y a-t-il quelque chose que je devrais savoir concernant la manière dont vous aimez communiquer ?

Questions de synthèse et d’application

Terminez chaque entretien individuel de la même manière : précisez clairement la suite des étapes et qui en est responsable. Une réunion sans mesures concrètes convenues est une réunion que vous devrez répéter.

• Quelle est la principale leçon que vous retenez de cette conversation ?
• Que puis-je faire, concrètement, d’ici notre prochaine rencontre ?
• Avons-nous oublié un sujet que vous souhaitiez aborder ?
• Quelle est la chose la plus importante que vous deviez faire cette semaine ?
• Y a-t-il des points que nous devrions inscrire à l’ordre du jour de la prochaine réunion ?
• Sur une échelle de un à dix, dans quelle mesure cela vous a-t-il été utile ? Et que faudrait-il pour que vous lui attribuiez un dix ?

Votre modèle d’ordre du jour pour les entretiens individuels

Une structure simple et reproductible permet de maintenir le cap lors des réunions en tête-à-tête sans pour autant les rendre rigides. Copiez ce document pour en faire un ordre du jour partagé que vous complétera tous les deux au fil de la semaine, puis traitez-le dans l’ordre — en commençant par les points abordés dans le rapport, car c’est leur réunion.

• Prise de contact — un « Comment allez-vous ? » sincère et une évaluation rapide de votre état d’esprit et de votre charge de travail.
• Leurs sujets — tout ce qui ressortait du rapport : les obstacles, les décisions, ce qui les préoccupait.
• Vos points à aborder — contexte, priorités, commentaires, tout ce que vous souhaitez signaler.
• Croissance — un fil de discussion continu sur le développement, qui n’est pas abordé chaque semaine mais qui n’est jamais négligé.
• Mesures à prendre — un ou deux engagements clairs, chacun assorti d’un responsable et d’une date.

L’intérêt d’un ordre du jour réside dans la cohérence, et non dans le formalisme. Veillez à ce qu’il soit concis, à ce qu’il soit partagé, et respectez le temps imparti. Si vous souhaitez faire de vos entretiens individuels une habitude réfléchie plutôt qu’un simple rendez-vous récurrent dans votre agenda, notre guide sur la conduite de rétrospectives efficaces et notre guide sur la charte d’équipe expliquent tous deux comment transformer des intentions vagues en accords que l’équipe respecte réellement.

Optimisez vos entretiens individuels et vos réunions d’équipe grâce à TeamRetro

Les bons entretiens individuels permettent de cerner chaque personne ; une équipe saine a également besoin que vous ayez une vision d’ensemble. TeamRetro est conçu pour la partie « équipe » de ce tableau : contributions discrètes, vote anonyme et suivi des actions sur un tableau partagé. Associez vos entretiens individuels récurrents à des bilan d’équipe réguliers afin d’évaluer le bien-être, la cohésion et le moral de l’équipe au fil du temps, et utilisez les modèles de rétrospective pour une réflexion au niveau de l’équipe qui transforme ce qui ressort de vos entretiens individuels en changements dont l’équipe tout entière se sent responsable. Pour un format qui n’existe pas encore, créez un tableau personnalisé en quelques secondes. Vous trouverez d’autres idées pour lancer la conversation dans notre centre de brise-glace.

Foire aux questions

Quelles questions devriez-vous poser lors d’un entretien individuel ?

Posez des questions qui favorisent le dialogue, font émerger les obstacles, soutiennent le développement et encouragent les retours constructifs — et non pas un simple point sur la situation que vous pourriez lire dans un ticket. Une rotation efficace consiste en un bref échange (« Comment allez-vous, vraiment ? »), une discussion sur le travail en cours et les obstacles (« Qu’est-ce qui vous ralentit ? »), une sur votre évolution (« Que souhaiteriez-vous faire davantage ? ») et une invitant à donner son avis sur vous (« Que pourrais-je faire différemment ? »). Choisissez-en deux ou trois par session plutôt que de passer en revue toute la liste.

Quelles sont les questions pertinentes que les employés peuvent poser à leur responsable lors d’un entretien individuel ?

L’entretien individuel fait partie intégrante du rapport ; veuillez donc préparer vos propres questions. Voici quelques exemples pertinents : « Quels sont les points les plus importants sur lesquels je dois me concentrer en ce moment ? », « Comment m’en sors-je par rapport aux attentes, en toute honnêteté ? », « Qu’est-ce qui m’aiderait à passer au niveau supérieur ? », « Y a-t-il quelque chose que vous attendez de moi ? » et « Quels sont les projets à venir dont je devrais être informé ? ». En posant des questions sur le contexte, les priorités et le retour d’expérience, vous transformez cet entretien de bilan en une conversation que vous menez vous-même.

Comment organisez-vous un entretien individuel ?

Privilégiez un format simple et reproductible : commencez par un véritable échange sur la situation, puis abordez d’abord les sujets du rapport (c’est leur réunion), ensuite les vôtres, puis la croissance ou le développement, et terminez par des actions concrètes clairement définies avec leurs responsables. Un ordre du jour commun, auquel chacun ajoute des points au cours de la semaine, vaut mieux que l’improvisation. La structure importe moins que le fait de préserver le temps imparti et de ne jamais laisser la réunion se transformer en simple rapport d’avancement.

À quelle fréquence devriez-vous organiser des entretiens individuels ?

Chaque semaine pour la plupart des subordonnés directs, ou toutes les deux semaines une fois que la relation est bien établie et que la personne occupe un poste à responsabilités ou fait preuve de stabilité. Le coût d’une annulation est plus élevé que celui d’une brève réunion ; par défaut, maintenez donc le rendez-vous et terminez-le plus tôt s’il y a peu de choses à discuter. Associez le rythme personnel des entretiens individuels à un bilan régulier au niveau de l’équipe afin de pouvoir évaluer l’équipe dans son ensemble ainsi que chaque individu.

Que ne faut-il pas faire lors d’un entretien individuel ?

N’en faites pas un simple compte rendu de situation, ne monopolisez pas la parole, ne l’annulez pas à plusieurs reprises et ne réservez pas toutes vos remarques critiques pour ce moment-là. Ce ne doit pas non plus être le seul endroit où les problèmes sont soulevés — les surprises lors d’un entretien individuel signifient généralement que les remarques ont été retenues trop longtemps. Considérez cet entretien comme le moment où le rapport doit être entendu, débouché et approfondi, et réservez les rapports d’avancement aux canaux prévus à cet effet.

Quelles sont les bonnes questions à poser lors d’une réunion « skip-level » ?

Lors d’un entretien « skip-level » — c’est-à-dire avec une personne qui ne relève pas directement de vous —, posez des questions sur l’ expérience de l’équipe plutôt que sur les performances individuelles : « Qu’est-ce qui fonctionne bien au sein de l’équipe en ce moment ? », « Que changeriez-vous si vous le pouviez ? », « Y a-t-il des choses que votre responsable pourrait faire davantage ou moins ? », et « Quels sont les obstacles que je ne vois peut-être pas ? ». L’ objectif est de recueillir des informations sur l’équipe et l’organisation dans son ensemble, et non de contourner le responsable de cette personne.