Psychologische veiligheid op het werk: hoe u deze kunt opbouwen en meten

Psychologische veiligheid op het werk is de gedeelde overtuiging dat uw team een veilige omgeving biedt om interpersoonlijke risico’s te nemen: dat u een vraag kunt stellen, een fout kunt toegeven, het oneens kunt zijn met het plan of een nog niet helemaal uitgewerkt idee kunt aankaarten, zonder bang te hoeven zijn om gestraft of vernederd te worden. Harvard’s Amy Edmondson heeft het begrip in zijn moderne betekenis als ‘team’ gedefinieerd, en sindsdien is het uitgegroeid tot een van de meest aangehaalde concepten met betrekking tot de daadwerkelijke prestaties van teams.

De meeste artikelen over dit onderwerp blijven steken bij de definitie. Dit artikel gaat een stap verder, want de tekortkoming bij vrijwel elk team is niet zozeer het begrijpen van het concept, maar wel het weten of men er daadwerkelijk over beschikt. Deze gids behandelt daarom wat psychologische veiligheid wel en niet is, waarom het de prestaties bevordert, hoe u kunt vaststellen wanneer het ontbreekt, en – het onderdeel dat iedereen vaak overslaat – hoe u het binnen uw eigen team kunt meten en weer kunt opbouwen.

Wat psychologische veiligheid is (en wat het niet is)

De duidelijkste manier om psychologische veiligheid te begrijpen, is door precies aan te geven wat het begrip niet inhoudt, aangezien het voortdurend verkeerd wordt geïnterpreteerd.

Het gaat er niet om aardig te zijn. Een psychologisch veilig team is vaak juist directer, niet minder, omdat mensen erop vertrouwen dat een recht voor zijn raap gestelde vraag of een afwijkende mening als nuttig wordt beschouwd in plaats van tegen hen gebruikt te worden. Beleefdheid waarmee de kern van de zaak wordt vermeden, is het tegenovergestelde van veiligheid; het is een team dat zijn imago in stand houdt. Uit het eigen onderzoek van Edmondson blijkt dat veiligheid en hoge normen geen afweging zijn. De teams die u wilt, zijn tegelijkertijd openhartig en veeleisend. In de piramide van Lencioni wordt dezelfde tekortkoming een laag lager benoemd: een team dat een schijnvrede in stand houdt, kampt met een probleem van [angst voor conflicten],/guides/team-dynamics/five-dysfunctions-of-a-team/ niet met een probleem van omgangsvormen.

Het gaat niet om comfort, en het betekent ook niet dat de lat lager wordt gelegd. Veiligheid betekent niet dat niemand ooit wordt uitgedaagd of dat kritische feedback verdwijnt. Het betekent dat de uitdaging gericht is op het werk, niet op de persoon. Een team kan zich veilig voelen en toch hoge eisen aan elkaar stellen, en juist uit die combinatie komt goed werk voort.

En het is een eigenschap van het team, niet van een individu. Het is een gedeelde overtuiging over hoe deze groep reageert wanneer iemand een risico neemt. Daarom kan één persoon niet zomaar besluiten zich veilig te voelen; de overtuiging wordt gevormd door wat het team herhaaldelijk doet wanneer een collega zich uitspreekt, om hulp vraagt of een fout maakt. Als u in begrijpelijke taal wilt lezen hoe dat er in de dagelijkse praktijk uitziet, vindt u in ons artikel over hoe u kunt vaststellen of uw team zich psychologisch veilig voelt een overzicht van de dagelijkse signalen.

Waarom dit ervoor zorgt dat teams beter presteren

Het sterkste bewijs komt van Google. In Project Aristoteles, Google ging op zoek naar wat zijn effectieve teams onderscheidde van de rest, in de verwachting dat het antwoord zou liggen in de samenstelling van het team. Dat bleek niet het geval te zijn. De belangrijkste onderscheidende factor was de manier waarop het team samenwerkte, en psychologische veiligheid bleek de allerbelangrijkste van de vijf dynamieken die zij identificeerden, gevolgd door betrouwbaarheid, structuur en duidelijkheid, zingeving en impact.

Het mechanisme is niet mysterieus. In een team waar men zich veilig voelt om zich uit te spreken, komen problemen aan het licht terwijl ze nog klein zijn. Mensen vragen om hulp voordat ze een week lang vastzitten. Slecht nieuws verspreidt zich snel genoeg om er nog op te kunnen reageren. Iemand oppert het risicovolle idee dat uiteindelijk de juiste blijkt te zijn, en iemand anders geeft de fout toe, waardoor wordt voorkomen dat deze zich herhaalt. In een team waar dit niet veilig is, wordt al dat soort zaken verzwegen, en de kosten komen later aan het licht in de vorm van gemiste risico’s, herwerk en beslissingen die niemand durfde in twijfel te trekken. Veiligheid is geen bijkomstig voordeel dat losstaat van prestaties. Het is de voorwaarde die een team in staat stelt snel genoeg te leren om überhaupt te kunnen presteren.

Tekenen dat uw team er niet helemaal bij is

Men krijgt zelden rechtstreeks te horen dat een team zich onveilig voelt. U kunt dit afleiden uit het gedrag. Enkele betrouwbare signalen:

• De vergaderingen verlopen rustig, en elke discussie wordt gedomineerd door steeds dezelfde twee of drie stemmen.
• Niemand spreekt de hoogste aanwezige tegen, en besluiten worden zonder wezenlijke tegenstand aangenomen.
• Slecht nieuws komt laat, in een verpakking, of pas achteraf in een privé-gesprek.
• Fouten worden verborgen of weggeredeneerd in plaats van aan het licht te worden gebracht en verholpen.
• Mensen stellen geen vragen meer, omdat het stellen van vragen is gaan voelen alsof men daarmee toegeeft dat men het niet weet.
• Feedback stroomt in hiërarchische zin van boven naar beneden, maar vrijwel nooit van beneden naar boven.

Voor elk van deze gevallen kan er een onschuldige verklaring zijn. Maar wanneer meerdere daarvan week na week samen voorkomen, ontstaat er een patroon. Het lastige is dat de teams met de minste veiligheid vaak het minst in staat zijn om dat hardop te zeggen, en dat is precies de reden waarom u niet kunt vertrouwen op vragen die in de vergaderruimte worden gesteld. U moet het op een manier meten die een eerlijk antwoord waarborgt.

Hoe dit te meten

Dit is de leemte die vrijwel elke bron ongemoeid laat: veel mensen kunnen psychologische veiligheid definiëren, maar slechts weinigen bieden u een herhaalbare methode om deze te meten. Toch gedraagt het zich net als elk ander teamsignaal. U kunt het beoordelen, bijhouden en de ontwikkeling ervan volgen.

Het instrument bestaat uit een korte, anonieme enquête. Vraag de deelnemers om stellingen te beoordelen door aan te geven of zij het ermee eens of oneens zijn, in plaats van open vragen te beantwoorden, zodat u zowel een vergelijkbare score als een gespreksonderwerp in één keer verkrijgt. Een bruikbare reeks, aangepast aan de manier waarop het concept in het onderzoek van Edmondson wordt gekaderd:

• Ik kan binnen dit team een probleem of een lastige kwestie aan de orde stellen.
• Als ik hier een fout maak, wordt mij dat niet aangerekend.
• De leden van dit team kunnen problemen en lastige vragen ter sprake brengen.
• In dit team kunt u gerust een risico nemen of een afwijkende mening hebben.
• Niemand in dit team zou mijn werk opzettelijk ondermijnen.
• Mijn unieke vaardigheden en bijdragen worden gewaardeerd en benut.

Twee regels maken het verschil tussen een echte meting en een beleefde schijn. Voer de meting anoniem uit, want zodra mensen hun naam onder een lage score zetten, blijven de lage scores uit. En voer de meting herhaaldelijk uit, want een eenmalige meting is slechts een momentopname, terwijl een reeks metingen u een trend laat zien, en die trend is wat u vertelt of een door u aangebrachte verandering effect sorteert.

Het is eenvoudig om de enquête één keer handmatig uit te voeren. Het anoniem en op regelmatige basis uitvoeren en de scores omzetten in een trend die het team kan inzien, is waar een tool zijn nut bewijst. Onze sjabloon voor de psychologische veiligheidscheck doet precies dit: anonieme beoordelingen aan de hand van een reeks vragen gericht op veiligheid, de spreiding en de trend zichtbaar gemaakt voor het team, en een discussie die in het proces is ingebouwd. Het maakt ook deel uit van de bredere werkwijze die wordt behandeld in onze gids voor teamchecks, waarin veiligheid één van de verschillende dimensies is die u in de loop van de tijd bijhoudt.

Oefeningen die het daadwerkelijk versterken

Veiligheid ontstaat door wat een team herhaaldelijk doet, niet door een eenmalige workshop; beschouw deze daarom als gewoonten die u regelmatig moet toepassen, in plaats van als een checklist die u eenmalig moet afwerken. Elk onderdeel is klein, en elk onderdeel geeft aan dat het nemen van een interpersoonlijk risico binnen dit team wordt toegejuicht.

• Zorg voor gezamenlijke ijsbrekers, geen optredens. Kies een kennismakingsactiviteit waarbij mensen daadwerkelijk moeten samenwerken of zelf iets moeten inbrengen, en niet alleen maar hoeven toe te kijken terwijl één persoon het woord voert. Een gezamenlijke activiteit waarbij weinig op het spel staat, zorgt ervoor dat iedereen al vroeg meedoet, waardoor het later normaal aanvoelt om het woord te nemen, in plaats van iets bijzonders.
• Geef zelf het goede voorbeeld door uw kwetsbaarheid te tonen. Als u de sessie leidt – of dat nu als Scrum Master, teamleider of oprichter is – neem dan het voortouw. Noem iets wat u verkeerd hebt gedaan, of vraag het team openlijk om feedback over de manier waarop u de sessie hebt geleid. Wanneer de meest ervaren persoon in de ruimte laat zien dat het veilig is om een tekortkoming toe te geven, herzien alle anderen wat er wel en niet is toegestaan.
• Maak van het vragen om feedback een teamactiviteit. Reserveer een vast tijdstip waarop het hele team zowel feedback vraagt als geeft, in plaats van dit ad hoc te laten gebeuren of slechts in één richting te laten verlopen. Door dit als groep te oefenen, verandert feedback van een zeldzame, beladen gebeurtenis in een vast onderdeel van de werkwijze van het team.
• Begin met een korte check-in. Een korte ronde waarin iedereen één ding zegt – al is het maar één woord – over hoe het met hem of haar gaat, zorgt ervoor dat iedereen in de eerste paar minuten aan het woord komt. Het is een van de goedkoopste manieren om te voorkomen dat een vergadering verwordt tot een gesprek tussen de twee luidruchtigste deelnemers.
• Zorg bewust voor een evenwicht tussen macht, toegang en inbreng. De veiligheid neemt af wanneer steeds dezelfde personen het woord voeren. Streef naar een evenwicht in macht (geen enkele stem beslist standaard), een evenwicht in toegang (iedereen kan op hetzelfde kanaal en op hetzelfde moment een bijdrage leveren) en een evenwicht in bijdrage (de facilitator geeft het woord bewust door aan personen die nog niet aan het woord zijn geweest). Onafhankelijke, gelijktijdige inbreng is beter dan een rondvraag die afhankelijk is van degene die begint.
• Bied anonimiteit als optie aan. Laat mensen voor de onderwerpen die zij het moeilijkst hardop kunnen uitspreken, anoniem bijdragen. Anonimiteit is geen permanente schuilplaats; het is een opstapje dat de oprechte inbreng naar boven haalt, waarover het team vervolgens openlijk kan discussiëren zodra deze op tafel ligt.
• Geef een concreet voorbeeld van een succes dat voortkwam uit feedback. Noem een specifiek voorbeeld waarbij iemand iets aan de orde stelde en dit leidde tot een daadwerkelijke verandering en een positief resultaat. Niets schept sneller een gevoel van veiligheid dan het bewijs dat uw mening hier daadwerkelijk iets teweegbrengt, en één levendig, waargebeurd verhaal heeft meer effect dan welke hoeveelheid aanmoediging dan ook.

Hoe retrospectieven en gezondheidscontroles kunnen helpen

De bovenstaande oefeningen hebben één probleem gemeen: als ze slechts één keer worden uitgevoerd, raken ze in de vergetelheid. Psychologische veiligheid heeft een terugkerend kader nodig, en twee rituelen zorgen daarvoor.

Een retrospectieve is een vaste, laagdrempelige gelegenheid om te oefenen met het uitspreken van uw mening over het werk. Als u dit goed begeleidt, oefent u hiermee precies het gedrag waar veiligheid uit bestaat: benoemen wat er mis is gegaan zonder iemand de schuld te geven, van mening verschillen over de oorzaken en overeenstemming bereiken over een verandering. Het zijn de keuzes die de begeleider maakt die ervoor zorgen dat de sfeer veilig blijft. Verzamel voorafgaand aan elke discussie onafhankelijk input, zodat het gesprek niet vastloopt op de eerste of hoogste stem; houd bijdragen anoniem wanneer het onderwerp gevoelig ligt; en zorg ervoor dat het woord aan verschillende deelnemers in de ruimte wordt gegeven. In hoe online retrospective-tools psychologische veiligheid opbouwen bespreken we waarom de werkwijze zo belangrijk is.

Een health check voert de metingen uit. Terwijl een retro zich richt op de laatste sprint, brengt een health check de toestand van het team zelf in kaart – inclusief de veiligheid – aan de hand van een vaste reeks vragen die u van kwartaal tot kwartaal kunt vergelijken. Samen sluiten zij de cirkel: de health check laat u zien of de veiligheid een stijgende of dalende trend vertoont, en tijdens de retro oefent u de gewoontes in die deze trend beïnvloeden. Die combinatie – eerst meten en vervolgens eraan werken – is precies de reden waarom u health checks uitvoert, in plaats van te hopen dat de cultuur zich vanzelf regelt.

Meet het in TeamRetro

U kunt niet verbeteren wat u niet kunt zien, en psychologische veiligheid is meetbaar. Voer een anonieme veiligheidscontrole uit, volg de trend over enkele kwartalen en gebruik uw retrospectieven om te werken aan de punten die uit de scores naar voren komen.

TeamRetro begeleidt u door het volledige proces: het sjabloon voor de psychologische veiligheidscheck voor anonieme, herhaalbare metingen, retrospectives om de gewoontes achter de cijfers te ontwikkelen, en trends zodat u de verbetering van de veiligheid daadwerkelijk kunt zien in plaats van ernaar te gissen. Probeer gratis en voer deze week uw eerste psychologische veiligheidscheck uit.

Lees verder

• Gezondheidscontroles voor teams: hoe u kunt meten hoe het echt met uw team gaat: de bredere context waarin deze veiligheidscontrole plaatsvindt.
• Effectieve retrospectieven houden: de keuzes van de facilitator die ervoor zorgen dat men zich vrijuit kan uitspreken.
• Hoe kunt u vaststellen of uw team zich psychologisch veilig voelt: de dagelijkse signalen, in eenvoudige taal.

Veelgestelde vragen

Wat is psychologische veiligheid op het werk?

Psychologische veiligheid op het werk is de gedeelde overtuiging dat een team een veilige omgeving biedt om interpersoonlijke risico’s te nemen: dat u een vraag kunt stellen, een fout kunt toegeven, een afwijkende mening kunt uiten of een nog niet volledig uitgewerkt idee kunt aankaarten zonder bang te hoeven zijn voor straf of vernedering. Amy Edmondson van Harvard heeft het begrip in de moderne teamcontext gedefinieerd. Het is niet hetzelfde als zich op uw gemak voelen of vriendelijk zijn; een psychologisch veilig team kan juist een moeilijk, direct gesprek voeren omdat de teamleden erop vertrouwen dat openhartigheid niet tegen hen zal worden gebruikt.

Hoe meet u psychologische veiligheid?

Meet dit aan de hand van een korte, anonieme enquête die mensen op regelmatige tijdstippen invullen, zodat u een trend krijgt in plaats van een eenmalige meting. Vraag mensen om stellingen aan te geven of ze het ermee eens of oneens zijn, zoals „Ik kan binnen dit team een probleem of een lastige kwestie aankaarten” en „Niemand in dit team zou mijn werk opzettelijk ondermijnen”, en bekijk vervolgens de spreiding en hoe de scores zich in de loop van de tijd ontwikkelen. Het gaat erom herhaaldelijk en anoniem te meten, want één enkel cijfer zegt veel minder dan een stijgende of dalende lijn. Een sjabloon voor een ‘psychological safety health-check’ voert deze cyclus voor u uit.

Wat zijn enkele oefeningen op het gebied van psychologische veiligheid?

Praktische oefeningen omvatten gezamenlijke ijsbrekers waarbij iedereen moet meedoen, een facilitator die het team openlijk om feedback vraagt over zijn of haar eigen manier van faciliteren, een korte check-in waarbij iedereen aan het woord komt, en een teamoefening waarbij iedereen feedback vraagt en geeft. De meest effectieve gewoonte is klein en herhaaldelijk: geef het goede voorbeeld door als eerste uw kwetsbaarheid te tonen, geef bewust het woord door zodat de stillere mensen aan het woord komen, bied anonimiteit als optie aan en wijs op een concreet voorbeeld waarbij iemands feedback tot een daadwerkelijke verandering heeft geleid. Oefeningen helpen, maar psychologische veiligheid wordt opgebouwd door wat het team elke week doet, niet door een eenmalige workshop.

Wie heeft de term ‘psychologische veiligheid’ bedacht?

Amy Edmondson, hoogleraar aan de Harvard Business School, heeft in haar onderzoek aan het eind van de jaren negentig het begrip ‘psychologische veiligheid’ in zijn moderne betekenis, op teamniveau, gedefinieerd en onder de aandacht gebracht. Haar werk heeft het begrip geherdefinieerd van een individuele eigenschap naar een kenmerk van een team: een gedeelde overtuiging binnen de groep dat het team een veilige omgeving biedt om interpersoonlijke risico’s te nemen, zoals het uiten van uw mening, het betwisten van standpunten en het toegeven van fouten.

Wat heeft uit het onderzoek van Google naar psychologische veiligheid gebleken?

In het kader van Project Aristotle heeft Google zijn eigen teams onderzocht om te achterhalen wat de effectieve teams onderscheidde van de overige, en kwam tot de conclusie dat psychologische veiligheid de allerbelangrijkste factor was, nog vóór betrouwbaarheid, structuur en duidelijkheid, zingeving en impact. Met andere woorden: wie er in een team zat, was minder belangrijk dan de manier waarop het team samenwerkte, en de veiligheid om risico’s te nemen vormde de basis waarop de overige dynamieken waren gebouwd.