Dinamiche di gruppo: definizione, esempi e fattori che ne determinano il successo

Le dinamiche di gruppo sono le forze psicologiche e comportamentali che determinano il modo in cui un gruppo di persone interdipendenti e reciprocamente responsabili lavora insieme e ottiene risultati. Tali forze comprendono i ruoli, le norme, la fiducia, i modelli di comunicazione, la leadership e le dimensioni del gruppo. Se gestite correttamente, le persone capaci si trasformano in una squadra; se gestite in modo errato, le stesse persone non riescono a dare il meglio di sé.

La maggior parte dei testi su questo argomento si riduce a semplici slogan. Non c’è spazio per l’individualismo in un team. La comunicazione è fondamentale. Assumete persone in sintonia con la cultura aziendale. Nulla di tutto ciò regge di fronte a un vero team alle prese con una scadenza reale. L’approccio efficace parte dall’origine dell’idea e dalle prove a sostegno della stessa, per poi entrare nel dettaglio di ciò che occorre modificare già da lunedì.

Un chiarimento preliminare. Nella formazione clinica, per “dinamiche di squadra efficaci” si intendono le dinamiche di collaborazione nel contesto della rianimazione con RCP e ACLS: ordini a circuito chiuso, il triangolo di rianimazione, un responsabile della rianimazione ben definito. La presente guida riguarda i team sul posto di lavoro e quelli che operano a distanza, non il carrello di rianimazione.

Da dove nasce l’idea: le dinamiche di gruppo e Kurt Lewin

L’espressione «dinamiche di gruppo» rappresenta una rivisitazione in ambito lavorativo di un concetto molto più antico. Lo psicologo Kurt Lewin coniò il termine «dinamiche di gruppo» negli anni ’40 e fondò nel 1945 il Centro di Ricerca sulle Dinamiche di Gruppo del MIT per studiare le forze positive e negative che operano all’interno dei gruppi e tra di essi. La sua tesi centrale era che il comportamento sia il risultato dell’interazione tra la persona e il suo ambiente; pertanto, se si desidera modificare il modo in cui le persone agiscono, occorre intervenire sul contesto che le circonda anziché limitarsi a impartire lezioni ai singoli individui.

La dinamica di gruppo costituisce il campo principale. Essa riguarda qualsiasi insieme di persone che si influenzano a vicenda, da una giuria a una commissione fino a un gruppo di amici. La dinamica di gruppo è l’applicazione di tale disciplina ai team operativi: un gruppo con un obiettivo comune e una responsabilità condivisa. Trattiamo l’argomento in senso più ampio, le sue dinamiche e le sue forme di fallimento più gravi nel capitolo correlato dedicato alla dinamica di gruppo. Il presente capitolo si concentra invece sui team sul posto di lavoro.

Un team operativo non è un gruppo di lavoro

Prima di analizzare le dinamiche del Suo team, si assicuri di avere effettivamente un team. Nel loro articolo del 1993 pubblicato su Harvard Business Review The Discipline of Teams, Jon Katzenbach e Douglas Smith hanno tracciato una netta distinzione tra un gruppo di lavoro e un vero e proprio team. Un gruppo di lavoro è la somma delle migliori prestazioni individuali: le persone condividono informazioni e prendono decisioni affinché ciascuno possa ottenere risultati migliori nel proprio ambito di competenza. Una squadra produce risultati di lavoro collettivi e, secondo la loro definizione, è «un piccolo numero di persone con competenze complementari, impegnate a perseguire uno scopo comune, una serie di obiettivi di rendimento e un approccio per i quali si assumono reciprocamente la responsabilità».

Tale distinzione è importante perché molti problemi legati alle “dinamiche di gruppo” sono in realtà problemi dei gruppi di lavoro sotto mentite spoglie. Laddove non vi sia un prodotto di lavoro condiviso né una responsabilità reciproca, nessuna strategia volta a rafforzare la fiducia potrà rendere il gruppo coeso, poiché non vi è nulla attorno a cui coesistere. Katzenbach e Smith hanno rappresentato questo concetto sotto forma di una curva di rendimento che va dal gruppo di lavoro allo pseudo-team, al team potenziale, al team reale e infine al team ad alte prestazioni, con il miglioramento più marcato che si registra tra il team potenziale e quello reale. Anche le dinamiche cambiano man mano che un team matura, e il capitolo sulle fasi di sviluppo del team illustra questo percorso dalla fase di formazione a quella di rendimento.

Un rapido test vi consentirà di capire di quale dei due si tratta. Se tutti andassero in ferie e il loro lavoro si interrompesse senza influire su quello degli altri, avete a che fare con un gruppo di lavoro e probabilmente non è necessario preoccuparsi troppo delle sue dinamiche. Se invece il lavoro si bloccherebbe perché i vari elementi si integrano solo quando le persone si supportano a vicenda, avete a che fare con una squadra, e vale davvero la pena prestare attenzione a come queste persone interagiscono tra loro.

Cosa determina le dinamiche di gruppo: cinque fattori che fanno la differenza

Come si presentano, quindi, nella pratica le dinamiche di gruppo efficaci? La risposta più attendibile proviene dal Progetto Aristotele di Google, che ha studiato un ampio campione dei propri team per capire perché alcuni ottenessero risultati migliori rispetto ad altri, pur disponendo, sulla carta, di talenti simili. Il risultato principale è stato inequivocabile: «Ciò che contava davvero non era tanto chi facesse parte del team, quanto piuttosto il modo in cui il team lavorava insieme». Le capacità innate contavano meno di cinque condizioni, elencate qui di seguito in ordine approssimativo di importanza.

1. Sicurezza psicologica. Le persone possono assumersi un rischio interpersonale (ammettere un errore, porre una domanda ovvia, contraddire il responsabile) senza temere di apparire incompetenti o di essere punite per questo? Questo è risultato essere, con ampio margine, il principale fattore predittivo individuato da Aristotele. In pratica, si tratta ad esempio di un ingegnere che durante la riunione quotidiana afferma: «Non mi convince questa specifica» e riceve una risposta diretta anziché un sospiro. Il termine è stato coniato da Amy Edmondson nel suo studio del 1999, in cui lo definisce come «una convinzione condivisa dai membri di un team secondo cui il team è un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali». I suoi dati provenivano da 51 team di un’unica azienda manifatturiera; pertanto, è opportuno considerarlo una solida base di riferimento, non una legge universale.
2. Affidabilità. I membri mantengono in modo affidabile le promesse fatte, secondo standard adeguati e nei tempi previsti. Può sembrare banale, ma è proprio questa la differenza fondamentale tra un piano e un semplice desiderio. Quando il progetto viene consegnato nel giorno promesso, i test non devono essere concentrati nel fine settimana.
3. Struttura e chiarezza. Tutti conoscono gli obiettivi, sanno chi è responsabile di ciascuna decisione e sanno cosa significa “completato”. Una regola decisionale sintetica o una semplice mappa delle responsabilità previene il classico errore in cui due persone presumono silenziosamente di essere entrambe responsabili della stessa cosa e nessuna delle due la porta a termine.
4. Significato. Il lavoro è importante per chi lo svolge, per qualsiasi motivo personale: il mestiere, il cliente, lo stipendio, i colleghi che non vogliono deludere.
5. Impatto. Le persone possono rendersi conto che il loro lavoro produce un cambiamento concreto. Un team che lavora senza vedere risultati concreti perde slancio; un team che osserva l’andamento di un dato reale continua a dare il meglio di sé.

Questi cinque elementi rappresentano quanto di più vicino abbiamo a un quadro comprovato delle dinamiche di gruppo efficaci, e l’aspetto utile è che ciascuno di essi costituisce un comportamento che è possibile osservare, piuttosto che una caratteristica della personalità che occorre ricercare al momento dell’assunzione. Un avvertimento: Google non ha mai pubblicato dati pubblici precisi relativi alle dimensioni dell’effetto per il modello di Aristotele, pertanto vi invitiamo a considerare la classifica come un segnale forte, non come una formula che si possa ottimizzare fino alla terza cifra decimale.

Il filo conduttore è stato espresso chiaramente da Julia Rozovsky, che ha guidato la ricerca: «Chi fa parte di un team conta meno di come i membri del team interagiscono, strutturano il proprio lavoro e considerano i propri contributi». È proprio questo il motivo per cui vale la pena gestire le dinamiche di gruppo. Raramente si ha la possibilità di sostituire i propri collaboratori, ma è quasi sempre possibile modificare il modo in cui lavorano insieme.

Due modelli più datati offrono ulteriori spunti di riflessione sullo stesso argomento. Il libro di Patrick Lencioni Le cinque disfunzioni di un team presenta le modalità di fallimento sotto forma di piramide: l’assenza di fiducia alimenta la paura del conflitto, che a sua volta alimenta la mancanza di impegno, seguita dall’evitamento delle responsabilità e infine dalla disattenzione verso i risultati. Letta dal basso verso l’alto, questa rappresentazione costituisce una valida sequenza operativa per stabilire cosa risolvere per primo. I nove ruoli di squadra di Meredith Belbin (l’Ideatore, il Completatore-Finitore e altri sette) forniscono al team un linguaggio comune per i compiti che un gruppo equilibrato deve svolgere. Utilizzateli entrambi come punti di riferimento, non come regole fisse. L’inventario di autopercezione di Belbin gode di un supporto psicometrico contrastante, e nessun schema dei ruoli sopravvive a una riorganizzazione.

Alla base di tutto ciò vi sono due forze strutturali. La prima è la dimensione: man mano che un gruppo cresce, i costi di coordinamento aumentano e diventa più facile nascondere il fenomeno del “social loafing”, il che spiega in parte perché i team duraturi tendono a rimanere di piccole dimensioni. L’altra è la distanza. Un team distribuito deve affrontare tutte queste forze, alle quali si aggiungono l’attrito causato dai fusi orari e da segnali scarsi e limitati al solo testo; pertanto, il calore che un team che lavora nella stessa sede ottiene quasi gratuitamente deve essere costruito intenzionalmente.

Cosa compromette le dinamiche di gruppo

Se lasciate a se stesse, le dinamiche di gruppo tendono a sfociare in due modalità di fallimento ben documentate. Il primo è il pensiero di gruppo, coniato da Irving Janis nel 1972 e definito come «una modalità di pensiero che le persone adottano quando sono profondamente coinvolte in un gruppo coeso, in cui il desiderio dei membri di raggiungere l’unanimità prevale sulla loro motivazione a valutare realisticamente linee d’azione alternative». I suoi segni distintivi sono l’illusione di invulnerabilità, la silenziosa autocensura da parte di chiunque nutra dei dubbi e i cosiddetti «guardiani del pensiero» autoproclamati che proteggono il gruppo dalle informazioni scomode. L’aspetto preoccupante è che più un team appare affiatato e coeso, più è esposto a questo fenomeno.

Il secondo è il social loafing, ovvero la tendenza a una diminuzione dello sforzo individuale man mano che il gruppo cresce. Max Ringelmann lo misurò intorno al 1913, quando scoprì che le persone tiravano con meno forza una corda quando erano in gruppo rispetto a quando erano da sole. Aggiungendo membri senza definire chiaramente le responsabilità individuali, la produzione complessiva può diminuire. Entrambi questi aspetti, insieme alla pressione al conformismo, vengono trattati in modo approfondito nel capitolo sulle dinamiche di gruppo. Per quanto riguarda questo pilastro, la conclusione è semplice: l’armonia non equivale alla salute, e un team in cui non vi sono mai disaccordi è solitamente silenzioso piuttosto che sicuro.

Come valutare e migliorare le dinamiche di gruppo

Non è possibile migliorare ciò che non viene mai portato alla luce, ed è facile lasciare che le dinamiche rimangano inespresse finché non si inaspriscono. Tre pratiche sono fondamentali per raggiungere questo obiettivo.

• Valutatelo con un “team health check”. Un team health check strutturato chiede a tutti di valutare le stesse dimensioni in forma anonima, per poi evidenziare i punti su cui vi è un dissenso latente. È proprio questo dissenso a costituire il segnale. Eseguitelo ogni trimestre e una vaga conversazione sul “morale” si trasformerà in una tendenza su cui potrete intervenire. La nostra guida alla valutazione dello stato di salute del team illustra come scegliere gli aspetti da valutare, le domande da porre e come condurre la sessione.
• Mettete per iscritto le norme. Le norme implicite sono comunque delle norme; l’unica differenza è che nessuno le ha scelte. Un regolamento di squadra o una serie di accordi operativi rendono esplicite le aspettative: come si prendono le decisioni, con quale rapidità si risponde, come si gestiscono i disaccordi. Il capitolo correlato sulle norme di squadra e accordi operativi contiene una raccolta di modelli copiabili e incollabili da cui partire.
• Costruite la sicurezza in modo consapevole. Poiché la sicurezza psicologica è il fattore predittivo principale, consideratela una pratica da seguire piuttosto che una fortunata combinazione di personalità. La guida dello Scrum Master alla creazione di uno spazio psicologicamente sicuro e il capitolo correlato su come costruire fiducia e sicurezza psicologica forniscono indicazioni concrete sui comportamenti da adottare. Il nostro blog offre inoltre una guida scritta in un linguaggio semplice su come capire se il vostro team si sente psicologicamente al sicuro.

Individuare il problema è solo metà del lavoro. L’altra metà consiste nel dare seguito a quanto deciso, ed è proprio qui che la maggior parte dei team fallisce silenziosamente. I dati di TeamRetro, raccolti su un campione di centinaia di migliaia di azioni da intraprendere emerse dalle retrospettive, hanno rilevato che circa il 73% viene portato a termine. Si tratta di un risultato di gran lunga migliore rispetto alla credenza popolare secondo cui solo un terzo delle azioni previste dal team venga effettivamente realizzata, ma ciò significa comunque che quasi un quarto delle buone intenzioni svanisce tra una riunione e l’altra. La dinamica migliora quando il ciclo si chiude: si individua un problema, si concorda un responsabile e una data, e se ne verifica lo stato di avanzamento in occasione della riunione successiva.

Non occorre alcun programma complesso. Molto di tutto ciò inizia con un contatto più leggero e regolare tra le persone. Se il vostro team è nuovo o è stato appena riorganizzato, potete proporre una breve sessione di Common Ground o Two Truths and a Lie dal vivo con il vostro team per allentare la tensione prima che inizi il lavoro vero e proprio. Il valore risiede proprio in questi contatti ricorrenti e informali, non nel gioco in sé.

La versione sincera

La dinamica di gruppo non è un interruttore che si aziona durante un seminario. È il risultato cumulativo del modo in cui le persone si trattano a vicenda sotto pressione, e torna alle vecchie abitudini nel momento stesso in cui l’attenzione si sposta altrove. Nessuno dei modelli presenti in questa pagina è dimostrato con la stessa certezza con cui viene dimostrata una legge della fisica: le fasi di Tuckman descrivono più di quanto non prevedano, Aristotele non ha fornito alcuna misura dell’effetto e ogni inventario dei ruoli è accompagnato da avvertenze. Ciò che conta è la direzione da seguire. Rendete sicuro il dialogo, siate chiari su chi fa cosa, mantenete le promesse che vi fate a vicenda e verificate onestamente e spesso se sta funzionando. I rituali descritti in questa guida trasformano questi quattro aspetti in un’abitudine anziché in una semplice speranza.

Domande frequenti

Quali sono alcuni esempi di dinamiche di gruppo efficaci?

Le dinamiche di gruppo efficaci si manifestano attraverso comportamenti concreti, non attraverso sensazioni vaghe. Le persone ammettono i propri errori e pongono domande senza timore (sicurezza psicologica), mantengono in modo affidabile le promesse fatte (affidabilità), sanno chi è responsabile di ciascuna decisione (struttura e chiarezza), ritengono il proprio lavoro significativo e sono in grado di percepire l’impatto di ciò che realizzano. Il Progetto Aristotele di Google ha rilevato che queste cinque condizioni erano in grado di prevedere le prestazioni di un team in modo più accurato rispetto alla composizione del team stesso.

Qual è la differenza tra dinamiche di squadra e dinamiche di gruppo?

La dinamica di gruppo è il campo più ampio, coniato da Kurt Lewin negli anni ’40, che studia le forze all’interno e tra qualsiasi insieme di persone che si influenzano a vicenda. La dinamica di squadra è invece l’applicazione di tale campo a un gruppo di lavoro: un piccolo gruppo con un obiettivo condiviso e una responsabilità reciproca. Ogni squadra presenta una dinamica di gruppo; non tutti i gruppi, però, sono squadre.

Quali sono i segnali che indicano una dinamica di gruppo negativa?

Tra i segnali più comuni figurano riunioni in cui nessuno esprime dissenso, decisioni che vengono poi silenziosamente rimesse in discussione, lavori che si arenano in assenza di un responsabile chiaro e poche persone che si fanno carico di tutto il lavoro mentre gli altri se ne stanno con le mani in mano. Il silenzio è spesso il segnale più forte: se sollevare un problema sembra rischioso, il problema è di sicurezza psicologica, non di personalità.

Quali sono i cinque elementi fondamentali per una dinamica di gruppo efficace?

Il Progetto Aristotele di Google ha individuato cinque fattori, in ordine approssimativo di importanza: sicurezza psicologica (di gran lunga il più importante), affidabilità, struttura e chiarezza, significato e impatto. La conclusione principale era che il modo in cui un team lavora insieme conta più della composizione del team stesso. Google non ha pubblicato dati pubblici relativi all’entità degli effetti; pertanto, si raccomanda di considerare questi cinque fattori come un segnale forte, non come una formula.

Come si fa a migliorare le dinamiche di gruppo?

Mettete in luce lo stato attuale attraverso una valutazione anonima dello stato di salute del team, mettete per iscritto le vostre regole in uno statuto di squadra in modo che le aspettative siano esplicite e create deliberatamente un clima di sicurezza psicologica. Quindi chiudete il ciclo: concordate un responsabile e una data per ogni azione e riesaminatela la prossima volta. I dati di TeamRetro, basati su un campione di centinaia di migliaia di azioni da intraprendere emerse dalle retrospettive, indicano che circa il 73% viene effettivamente portato a termine; è proprio nel dare seguito a tali azioni che si nascondono la maggior parte dei benefici.