La sicurezza psicologica sul lavoro: come svilupparla e misurarla

La sicurezza psicologica sul lavoro è la convinzione condivisa che il proprio team offra un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali: ovvero che sia possibile porre una domanda, ammettere un errore, dissentire dal piano o proporre un’idea ancora in fase embrionale senza temere di essere puniti o umiliati. Secondo Harvard, Amy Edmondson ha definito il concetto nel suo accezione moderna di “squadra” e, da allora, è diventato uno dei concetti più citati in merito alle prestazioni effettive delle squadre.

La maggior parte degli articoli sull’argomento si limita alla definizione. Questo invece va oltre, poiché la lacuna presente in quasi tutti i team non risiede nella comprensione del concetto, bensì nella capacità di stabilire se lo si possiede effettivamente. Pertanto, questa guida illustra cosa sia e cosa non sia la sicurezza psicologica, perché stimoli le prestazioni, come individuare la sua assenza e, aspetto che tutti tendono a tralasciare, come misurarla all’interno del proprio team e ricostruirla.

Che cos’è la sicurezza psicologica (e che cosa non è)

Il modo più chiaro per comprendere la sicurezza psicologica consiste nel definire con precisione ciò che essa esclude, poiché si tratta di un concetto che viene costantemente frainteso.

Non si tratta di essere gentili. Un team psicologicamente sicuro è spesso più diretto, non meno, perché le persone confidano nel fatto che una domanda schietta o un’opinione dissenziente saranno considerate utili anziché usate contro di loro. La cortesia che elude la questione reale è l’opposto della sicurezza; è un team che gestisce la propria immagine. La stessa ricerca di Edmondson sottolinea che sicurezza e standard elevati non sono in contrapposizione. I team che si desiderano sono al tempo stesso schietti ed esigenti. La piramide di Lencioni identifica lo stesso fallimento a un livello inferiore: un team che mantiene una pace fittizia ha un problema di [paura del conflitto],/guides/team-dynamics/five-dysfunctions-of-a-team/ non un problema di buone maniere.

Non si tratta di comodità, né di abbassare gli standard. La sicurezza non significa che nessuno venga mai messo alla prova o che non vi siano più critiche costruttive. Significa che la sfida riguarda il lavoro, non la persona. Un team può sentirsi al sicuro e continuare comunque a pretendere l’uno dall’altro standard elevati, ed è proprio da questa combinazione che nasce un lavoro di qualità.

Si tratta di una caratteristica del team, non di un singolo individuo. È una convinzione condivisa su come questo gruppo reagisce quando qualcuno si assume un rischio. Ecco perché una persona non può semplicemente decidere di sentirsi al sicuro; tale convinzione si costruisce sulla base di ciò che il team fa ripetutamente quando un collega esprime la propria opinione, chiede aiuto o commette un errore. Se desiderate una spiegazione in linguaggio semplice su come ciò si manifesti nella quotidianità, il nostro articolo su come capire se il vostro team si sente psicologicamente al sicuro illustra i segnali quotidiani.

Perché ciò migliora le prestazioni dei team

La prova più evidente proviene da Google. In Progetto Aristotele, Google si è prefissata di scoprire cosa distinguesse i propri team più efficaci dagli altri, aspettandosi che la risposta riguardasse la composizione del team. Non era così. Il fattore di differenziazione principale era il modo in cui il team lavorava insieme, e la sicurezza psicologica era la più importante tra le cinque dinamiche individuate, ponendosi alla base di affidabilità, struttura e chiarezza, significato e impatto.

Il meccanismo non è affatto misterioso. In un team in cui è sicuro esprimersi, i problemi vengono alla luce quando sono ancora di lieve entità. Le persone chiedono aiuto prima di rimanere bloccate per una settimana. Le cattive notizie circolano abbastanza velocemente da consentire di agire tempestivamente. Qualcuno propone un’idea rischiosa che si rivela vincente, mentre qualcun altro ammette l’errore, impedendone il ripetersi. In un team in cui non ci si sente al sicuro, tutto ciò viene messo a tacere e il costo si manifesta in seguito sotto forma di rischi non individuati, lavoro da rifare e decisioni che nessuno si è sentito in grado di mettere in discussione. La sicurezza non è un vantaggio secondario che si colloca ai margini della performance. È la condizione che consente a un team di apprendere con la rapidità necessaria per poter ottenere risultati.

Segnali che indicano che la Sua squadra non è all’altezza

Raramente vi viene detto apertamente che un team non si sente al sicuro. Lo si deduce dal comportamento. Ecco alcuni segnali attendibili:

• Le riunioni si svolgono in un clima di silenzio e ogni discussione è dominata sempre dalle stesse due o tre voci.
• Nessuno contraddice la persona di maggiore anzianità presente nella sala e le decisioni vengono approvate senza alcuna reale contestazione.
• Le cattive notizie arrivano in ritardo, in forma indiretta o solo in privato, a posteriori.
• Gli errori vengono nascosti o giustificati, anziché essere portati alla luce e corretti.
• Le persone smettono di porre domande, perché porre domande ha cominciato a sembrare un modo per ammettere di non sapere.
• Il feedback scorre verso il basso nella gerarchia, ma quasi mai verso l’alto.

Ognuno di questi casi può avere una spiegazione innocente. Ma quando se ne verificano diversi contemporaneamente, settimana dopo settimana, si tratta di un andamento ricorrente. La difficoltà sta nel fatto che le squadre con il minor livello di sicurezza sono spesso quelle meno in grado di ammetterlo apertamente, ed è proprio per questo che non ci si può affidare a semplici domande poste in sala riunioni. È necessario misurarlo in un modo che garantisca una risposta sincera.

Come misurarlo

Ecco la lacuna che quasi tutte le fonti lasciano aperta: sono in molti a definire la sicurezza psicologica, ma pochissimi forniscono un metodo ripetibile per misurarla. Eppure essa si comporta come qualsiasi altro indicatore di gruppo. È possibile valutarla, monitorarla e osservarne l’andamento.

Lo strumento consiste in un breve questionario anonimo. Si chieda alle persone di valutare affermazioni di tipo “d’accordo/in disaccordo” anziché rispondere a domande aperte, in modo da ottenere un punteggio comparabile e, al contempo, uno spunto di conversazione. Una serie di domande utilizzabile, adattata dal modo in cui la ricerca di Edmondson inquadra il concetto:

• In questo gruppo posso sollevare un problema o una questione spinosa.
• Se dovessi commettere un errore in questa occasione, non me lo rinfacceranno.
• I membri di questo team sono in grado di sollevare problemi e porre domande delicate.
• In questo gruppo è lecito correre dei rischi o esprimere un’opinione diversa.
• Nessuno in questo team minerebbe deliberatamente il mio lavoro.
• Le mie competenze e i miei contributi, che mi contraddistinguono, vengono apprezzati e valorizzati.

Due regole fanno la differenza tra una misurazione reale e una finzione di cortesia. Effettuatela in forma anonima, poiché nel momento in cui le persone appongono il proprio nome a un punteggio basso, i punteggi bassi si esauriscono. Ed effettuatela ripetutamente, poiché una singola lettura è un’istantanea, mentre una cadenza vi fornisce un andamento, ed è proprio l’andamento a indicarvi se una modifica apportata sta funzionando.

Svolgere il sondaggio manualmente una sola volta è semplice. Eseguirlo in forma anonima, con una certa regolarità, e trasformare i punteggi in un andamento visibile al team è ciò che rende indispensabile l’uso di uno strumento. Il nostro modello di valutazione della sicurezza psicologica fa esattamente questo: valutazioni anonime relative a una serie di domande incentrate sulla sicurezza, la distribuzione dei punteggi e l’andamento visualizzati per il team, nonché una discussione integrata nel flusso. Inoltre, si inserisce nel contesto più ampio descritto nella nostra guida alla valutazione dello stato di salute del team, in cui la sicurezza rappresenta una delle diverse dimensioni da monitorare nel tempo.

Esercizi che lo rafforzano davvero

La sicurezza si costruisce attraverso ciò che un team fa ripetutamente, non con un seminario occasionale; pertanto, considerate queste pratiche come abitudini da mettere in atto spesso, piuttosto che come una lista di controllo da completare una volta sola. Ognuna di esse è di piccola entità e ciascuna indica che in questo team è ben accetto assumersi un rischio interpersonale.

• Organizzate attività collaborative per rompighiaccio, non esibizioni. Scegliete un’attività iniziale che richieda alle persone di collaborare concretamente o di dare un proprio contributo, non solo di stare a guardare mentre una persona parla. Un’attività condivisa e poco impegnativa coinvolge tutti fin dall’inizio, il che fa sì che intervenire in seguito risulti naturale anziché eccezionale.
• Date voi stessi l’esempio in materia di vulnerabilità. Se ricoprite un ruolo di facilitatore, che sia come Scrum Master, team lead o fondatore, fate voi il primo passo. Indicate un errore che avete commesso oppure chiedete apertamente al team un feedback su come avete condotto la sessione. Quando la persona di maggiore anzianità presente nella stanza dimostra che ammettere una lacuna è sicuro, tutti gli altri ridefiniscono i limiti di ciò che è consentito.
• Trasformate la richiesta di feedback in un’attività di gruppo. Dedicate un momento specifico in cui l’intero team possa sia richiedere che fornire feedback, anziché lasciare che ciò avvenga in modo sporadico o solo in una direzione. Praticarlo come gruppo trasforma il feedback da un evento raro e carico di tensione a una parte integrante della routine lavorativa del team.
• Iniziate con un breve giro di presentazioni. Un breve giro in cui ciascuno dica una cosa, anche solo una parola, su come sta, permette a tutti i partecipanti di esprimersi nei primi minuti. È uno dei modi più semplici per evitare che una riunione si trasformi in una conversazione tra le due persone più loquaci.
• Assicurate intenzionalmente un equilibrio tra potere, accesso e contributo. La sicurezza viene meno quando sono sempre le stesse persone a prendere la parola. Mirate a un equilibrio di potere (nessuna singola voce decide per default), a un equilibrio di accesso (tutti possano contribuire sullo stesso canale, contemporaneamente) e a un equilibrio di contributo (il facilitatore passi deliberatamente la parola a chi non ha ancora parlato). I contributi indipendenti e simultanei sono preferibili a un giro di parola che si basa su chi inizia per primo.
• Offrite l’anonimato come opzione. Per gli argomenti che le persone trovano più difficili da affrontare apertamente, consentite loro di contribuire in forma anonima. L’anonimato non è un rifugio permanente; è una rampa che permette di portare alla luce contenuti sinceri, che il team potrà poi discutere apertamente una volta che saranno stati messi sul tavolo.
• Mostrate un risultato concreto ottenuto grazie al feedback. Indicate un esempio specifico in cui qualcuno ha sollevato una questione e ciò ha portato a un cambiamento reale e a un esito positivo. Nulla infonde sicurezza più rapidamente della prova che esprimere la propria opinione in questa sede porta effettivamente a dei cambiamenti, e una storia vera e vivida è più efficace di qualsiasi incoraggiamento.

In che modo le retrospettive e gli health check sono d’aiuto

Gli esercizi sopra citati presentano un problema comune: se eseguiti una sola volta, perdono efficacia. La sicurezza psicologica necessita di un contesto ricorrente, e due rituali le forniscono proprio questo.

Una retrospettiva è un’occasione fissa e poco impegnativa per esercitarsi a esprimersi apertamente sul lavoro. Se condotta correttamente, consente di mettere in pratica proprio quei comportamenti che costituiscono la base della sicurezza: individuare ciò che è andato storto senza attribuire colpe, dissentire sulle cause e concordare un cambiamento. Sono le scelte di facilitazione a renderla un’occasione sicura. Raccogliete i contributi in modo indipendente prima di qualsiasi discussione, in modo che la conversazione non si concentri sulla prima voce o su quella di maggiore anzianità; mantenete l’anonimato dei contributi quando l’argomento è delicato e assicuratevi che la parola venga data a tutti i partecipanti a turno. Spieghiamo perché questi aspetti pratici sono così importanti nell’articolo Come gli strumenti online per le retrospettive creano sicurezza psicologica.

Lo “health check” si occupa della misurazione. Mentre il “retro” analizza l’ultimo sprint, lo “health check” valuta lo stato del team stesso, compresa la sicurezza, sulla base di una serie fissa di domande che consentono un confronto trimestre per trimestre. Insieme chiudono il cerchio: l’health check indica se la sicurezza sta registrando un andamento al rialzo o al ribasso, mentre la retrospettiva è il momento in cui si mettono in pratica le abitudini che la influenzano. Questa combinazione — misurare e poi intervenire — rappresenta il vero scopo dell’esecuzione degli health check piuttosto che sperare che la cultura aziendale si risolva da sola.

Misuratelo in TeamRetro

Non è possibile migliorare ciò che non si vede, e la sicurezza psicologica è misurabile. Effettuate un controllo anonimo della sicurezza, osservate l’andamento nel corso di alcuni trimestri e sfruttate le vostre retrospettive per lavorare sugli aspetti evidenziati dai punteggi.

TeamRetro gestisce l’intero ciclo: il modello di valutazione della sicurezza psicologica per una misurazione anonima e ripetibile, le retrospettive per sviluppare le abitudini alla base dei dati e l’analisi delle tendenze, in modo da poter constatare il miglioramento della sicurezza anziché limitarsi a ipotizzarlo. Prova gratuita ed esegua la sua prima valutazione della sicurezza psicologica già questa settimana.

Continui a leggere

• Valutazioni dello stato di salute del team: come misurare l’effettivo andamento del proprio team: il contesto più ampio in cui si inserisce questa verifica di sicurezza.
• Come condurre retrospettive efficaci: le scelte di facilitazione che consentono di esprimersi in tutta sicurezza.
• Come capire se il vostro team si sente psicologicamente al sicuro: i segnali quotidiani, spiegati in parole semplici.

Domande frequenti

Che cos’è la sicurezza psicologica sul posto di lavoro?

La sicurezza psicologica sul lavoro è la convinzione condivisa che un team sia un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali: ovvero che si possa porre una domanda, ammettere un errore, esprimere un disaccordo o proporre un’idea ancora in fase embrionale senza timore di essere puniti o umiliati. Amy Edmondson, dell’Università di Harvard, ha definito il concetto nel suo significato moderno relativo al lavoro di squadra. Non equivale a sentirsi a proprio agio o a essere gentili; un team psicologicamente sicuro è in grado di affrontare una conversazione difficile e diretta proprio perché le persone confidano nel fatto che la franchezza non verrà usata contro di loro.

Come si misura la sicurezza psicologica?

Misuratelo tramite un breve sondaggio anonimo che le persone compilino a cadenza regolare, in modo da ottenere un andamento piuttosto che un dato isolato. Chieda alle persone di valutare, indicando se sono d’accordo o in disaccordo, affermazioni quali «Posso sollevare un problema o una questione spinosa all’interno di questo team» e «Nessuno in questo team minerebbe deliberatamente il mio lavoro», quindi osservi la distribuzione dei punteggi e come questi si evolvono nel tempo. L’obiettivo è effettuare misurazioni ripetute e anonime, poiché un singolo dato è molto meno significativo di un andamento in crescita o in calo. Un modello di valutazione dello stato di sicurezza psicologica esegue questo ciclo per voi.

Quali sono alcuni esercizi relativi alla sicurezza psicologica?

Gli esercizi pratici includono attività collaborative di rompighiaccio che richiedono la partecipazione di tutti, un facilitatore che chiede apertamente al team un feedback sul proprio modo di facilitare, un breve giro di tavolo per verificare lo stato d’animo dei partecipanti e un esercizio di gruppo in cui tutti richiedono e forniscono feedback. L’abitudine più efficace è semplice e ripetitiva: date l’esempio del comportamento che desiderate adottando per primi un atteggiamento di vulnerabilità, cedete deliberatamente la parola affinché possano intervenire le persone più riservate, offrite l’anonimato come opzione e citate un esempio concreto in cui il feedback di qualcuno ha portato a un cambiamento reale. Gli esercizi sono utili, ma la sicurezza psicologica si costruisce attraverso ciò che il team fa ogni settimana, non con un singolo workshop.

Chi ha coniato il termine “sicurezza psicologica”?

La professoressa Amy Edmondson della Harvard Business School ha definito e diffuso il concetto di sicurezza psicologica nel suo significato moderno, inteso a livello di gruppo, nella sua ricerca condotta alla fine degli anni ‘90. Il suo lavoro ha ridefinito il concetto, trasformandolo da tratto individuale a caratteristica del team: una convinzione condivisa dal gruppo secondo cui il team offre un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali quali esprimere la propria opinione, manifestare disaccordo e ammettere i propri errori.

Quali risultati ha emerso la ricerca di Google in merito alla sicurezza psicologica?

Il Progetto Aristotele di Google ha analizzato i propri team per scoprire cosa distinguesse quelli efficaci dagli altri, e ha rilevato che la sicurezza psicologica era il fattore più importante in assoluto, davanti all’affidabilità, alla struttura e alla chiarezza, al significato e all’impatto. In altre parole, la composizione di un team era meno importante del modo in cui i suoi membri collaboravano, e la sicurezza necessaria per assumersi dei rischi costituiva il fondamento su cui si basavano le altre dinamiche.