La sicurezza psicologica sul lavoro: come svilupparla e misurarla

La sicurezza psicologica sul lavoro è la convinzione condivisa che il proprio team offra un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali: ovvero che sia possibile porre una domanda, ammettere un errore, dissentire dal piano o proporre un’idea ancora in fase embrionale senza temere di essere puniti o umiliati. Secondo Harvard… Amy Edmondson ha definito il concetto nel suo accezione moderna di “team” e, da allora, è diventato uno dei concetti più citati in merito alle prestazioni effettive dei team.

La maggior parte degli articoli sull’argomento si limita alla definizione. Questo invece va oltre, poiché il punto debole di quasi tutti i team non è la comprensione del concetto, bensì la capacità di capire se effettivamente lo si possiede. Pertanto, questa guida illustra cos’è e cosa non è la sicurezza psicologica, perché stimola le prestazioni, come individuare quando manca e, aspetto che tutti tendono a tralasciare, come misurarla all’interno del proprio team e ricostruirla.

Che cos’è la sicurezza psicologica (e che cosa non è)

Il modo più chiaro per comprendere la sicurezza psicologica è definire con precisione ciò che essa esclude, poiché tale concetto viene costantemente frainteso.

Non si tratta di essere gentili. Un team psicologicamente sicuro è spesso più diretto, non meno, perché le persone confidano nel fatto che una domanda schietta o un’opinione dissenziente saranno considerate utili anziché usate contro di loro. La cortesia che elude il vero problema è l’opposto della sicurezza; è un team che gestisce la propria immagine. La stessa ricerca di Edmondson sottolinea che sicurezza e standard elevati non sono in contrasto tra loro. I team che si desiderano sono sinceri ed esigenti allo stesso tempo. La piramide di Lencioni identifica lo stesso fallimento a un livello inferiore: un team che mantiene una pace fittizia ha un problema di paura del conflitto, non un problema di buone maniere.

Non si tratta di comodità, né di abbassare gli standard. La sicurezza non significa che nessuno venga mai messo alla prova o che non vi siano più critiche costruttive. Significa che la sfida riguarda il lavoro, non la persona. Un team può sentirsi al sicuro e continuare a pretendere l’uno dall’altro standard elevati, ed è proprio da questa combinazione che nasce un lavoro di qualità.

Si tratta di una caratteristica del team, non di un singolo individuo. È una convinzione condivisa su come questo gruppo reagisce quando qualcuno si assume un rischio. Ecco perché una persona non può semplicemente decidere di sentirsi al sicuro; tale convinzione si costruisce sulla base di ciò che il team fa ripetutamente quando un collega esprime la propria opinione, chiede aiuto o commette un errore. Se desiderate una spiegazione in un linguaggio semplice su come ciò si manifesti nella quotidianità, il nostro articolo su come capire se il vostro team si sente psicologicamente al sicuro illustra i segnali quotidiani.

Perché ciò migliora le prestazioni dei team

La prova più evidente proviene da Google. In Progetto Aristotele, Google si è prefissata di individuare ciò che distingueva i propri team più efficaci dagli altri, aspettandosi che la risposta riguardasse la composizione del team. Non era così. Il fattore di differenziazione principale era il modo in cui il team collaborava, e la sicurezza psicologica era l’elemento più importante tra le cinque dinamiche individuate, posizionandosi al di sotto di affidabilità, struttura e chiarezza, significato e impatto.

Il meccanismo non è affatto misterioso. In un team in cui è sicuro esprimersi apertamente, i problemi vengono alla luce quando sono ancora di entità limitata. Le persone chiedono aiuto prima di rimanere bloccate per una settimana. Le cattive notizie circolano abbastanza rapidamente da consentire di intervenire. Qualcuno propone un’idea rischiosa che si rivela vincente, mentre qualcun altro ammette l’errore, impedendone il ripetersi. In un team in cui non ci si sente al sicuro, tutto ciò viene messo a tacere e il costo si manifesta in seguito sotto forma di rischi non individuati, lavoro da rifare e decisioni che nessuno si è sentito in grado di mettere in discussione. La sicurezza non è un vantaggio secondario che sta in secondo piano rispetto alle prestazioni. È la condizione che consente a un team di imparare abbastanza in fretta da poter ottenere risultati.

Segnali che indicano che la Sua squadra non è all’altezza

Raramente vi viene detto apertamente che un team non si sente al sicuro. Lo si deduce dal comportamento. Ecco alcuni segnali affidabili:

• Le riunioni si svolgono in un clima di silenzio e ogni discussione è dominata sempre dalle stesse due o tre voci.
• Nessuno contraddice la persona di maggiore anzianità presente nella sala, e le decisioni vengono approvate senza alcuna vera contestazione.
• Le cattive notizie arrivano in ritardo, in forma condensata o solo in privato, a posteriori.
• Gli errori vengono nascosti o giustificati, anziché essere portati alla luce e corretti.
• Le persone smettono di porre domande, perché porre domande è diventato sinonimo di ammettere di non sapere.
• Il feedback scorre verso il basso nella gerarchia, ma quasi mai verso l’alto.

Ognuno di questi casi può avere una spiegazione innocente. Ma quando se ne verificano diversi contemporaneamente, settimana dopo settimana, si configura uno schema ricorrente. La difficoltà sta nel fatto che le squadre con i livelli di sicurezza più bassi sono spesso quelle meno in grado di ammetterlo apertamente, ed è proprio per questo che non ci si può affidare a semplici domande poste in sala riunioni. È necessario misurarlo in modo tale da garantire una risposta sincera.

Come misurarlo

Ecco la lacuna che quasi tutte le fonti lasciano aperta: sono in molti a definire la sicurezza psicologica, ma pochissimi forniscono un metodo ripetibile per misurarla. Eppure essa si comporta come qualsiasi altro indicatore di team. È possibile valutarla, monitorarla e osservarne l’andamento.

Sondaggio sulla sicurezza psicologica: le sette domande da porre

Lo strumento consiste in un breve questionario anonimo. Chiedete alle persone di valutare affermazioni su cui esprimere accordo o disaccordo, anziché rispondere a domande aperte, in modo da ottenere un punteggio comparabile e, al contempo, uno spunto di conversazione. Il set standard è costituito dalla scala di sicurezza psicologica del team composta da sette voci elaborata da Amy Edmondson, tratta dal suo studio del 1999 sui team di lavoro pubblicato su Administrative Science Quarterly. Le affermazioni riportate di seguito parafrasano le sue sette voci nell’ordine originale. Tre di queste voci sono formulate in modo negativo e vengono valutate in senso inverso (ad esempio, l’affermazione secondo cui è difficile chiedere aiuto agli altri membri del team). In questo caso, ogni affermazione è formulata in modo tale che esprimere «d’accordo» significhi «più sicuro», il che semplifica l’assegnazione del punteggio.

Copiate queste sette affermazioni nel vostro sondaggio oppure utilizzatele come “health check” TeamRetro già pronto. In entrambi i casi, ecco esattamente cosa chiedere:

1. Se commetto un errore in questa squadra, non mi viene rinfacciato.
2. I membri di questo team possono sollevare problemi e questioni spinose.
3. I membri di questa squadra accettano gli altri nella loro diversità.
4. È sicuro scommettere su questa squadra.
5. È facile chiedere aiuto agli altri membri di questo team.
6. Nessuno in questa squadra agirebbe deliberatamente in modo tale da compromettere i miei sforzi.
7. Lavorando con questo team, le mie competenze e i miei talenti specifici vengono valorizzati e messi a frutto.

Il nostro modello prevede le stesse sette domande, nello stesso ordine: Apprendimento e crescita, Questioni complesse, Sentirsi ascoltati, Assunzione di rischi, Chiedere aiuto, Sostegno del team e Competenze e talenti.

Due regole fanno la differenza tra una misurazione reale e una finzione di cortesia. Effettuatela in forma anonima, poiché nel momento in cui le persone appongono il proprio nome a un punteggio basso, i punteggi bassi si esauriscono. E ripetetela più volte, poiché una singola lettura è un’istantanea, mentre una frequenza vi fornisce un andamento, ed è proprio l’andamento a indicarvi se una modifica apportata sta funzionando.

Condurre il sondaggio manualmente una sola volta è semplice. È quando lo si effettua in forma anonima, con una certa regolarità, e si trasformano i punteggi in un andamento visibile al team che uno strumento dimostra tutta la sua utilità. Il nostro modello di valutazione dello stato di sicurezza psicologica fa esattamente questo: valutazioni anonime su una serie di domande incentrate sulla sicurezza, la distribuzione dei punteggi e l’andamento visualizzati per il team, nonché una discussione integrata nel flusso del processo. Si inserisce inoltre nell’ambito più ampio descritto nella nostra guida alla valutazione dello stato di salute del team, in cui la sicurezza rappresenta una delle diverse dimensioni da monitorare nel tempo.

Esercizi che la rafforzano davvero

La sicurezza si costruisce attraverso ciò che un team fa ripetutamente, non con un workshop una tantum; pertanto, consideratele come abitudini da mettere in pratica spesso piuttosto che come una lista di controllo da completare una volta sola. Ognuna di esse è di piccola entità e ognuna indica che in questo team è ben accetto assumersi un rischio interpersonale.

• Organizzate attività collaborative per rompighiaccio, non semplici esibizioni. Scegliete un’attività iniziale che richieda alle persone di collaborare effettivamente o di apportare un contributo personale, anziché limitarsi ad ascoltare una sola persona che parla. Un’attività condivisa che non comporti una pressione eccessiva coinvolge tutti fin dall’inizio, rendendo così più naturale, anziché eccezionale, intervenire in seguito.
• Date voi stessi l’esempio in materia di vulnerabilità. Se ricoprite un ruolo di facilitatore, che sia come Scrum Master, team lead o fondatore, siate i primi a farlo. Indicate un errore che avete commesso oppure chiedete apertamente al team un feedback su come avete condotto la sessione. Quando la persona di maggiore anzianità presente nella stanza dimostra che ammettere una propria lacuna è sicuro, tutti gli altri ridefiniscono i propri limiti.
• Trasformate la richiesta di feedback in un’attività di gruppo. Dedicate un momento specifico in cui l’intero team possa sia richiedere che fornire feedback, anziché lasciare che ciò avvenga in modo sporadico o solo in una direzione. Praticarlo come gruppo trasforma il feedback da un evento raro e carico di tensione a una parte integrante del modo in cui il team opera.
• Iniziate con un breve giro di presentazioni. Un breve giro in cui ognuno dica una cosa, anche solo una parola, su come sta, permette a tutti di far sentire la propria voce nei primi minuti. È uno dei modi più semplici per evitare che una riunione si trasformi in una conversazione tra le due persone più loquaci.
• Cercate di garantire un equilibrio intenzionale tra potere, accesso e contributo. La sicurezza viene meno quando sono sempre le stesse persone a prendere la parola. Si miri a un equilibrio di potere (nessuna singola voce decide di default), a un equilibrio di accesso (tutti possano contribuire sullo stesso canale, contemporaneamente) e a un equilibrio di contributo (il facilitatore passi deliberatamente la parola a chi non ha ancora parlato). I contributi indipendenti e simultanei sono preferibili a un giro di interventi che si basa su chi inizia per primo.
• Offrite l’anonimato come opzione. Per gli argomenti che le persone trovano più difficili da esprimere ad alta voce, consentite loro di contribuire in forma anonima. L’anonimato non è un rifugio permanente; è una rampa che fa emergere i contenuti sinceri, che il team potrà poi discutere apertamente una volta che saranno stati messi sul tavolo.
• Illustri un risultato concreto ottenuto grazie al feedback. Indichi un esempio specifico in cui qualcuno ha sollevato una questione e ciò ha portato a un cambiamento reale e a un esito positivo. Nulla infonde un senso di sicurezza più rapidamente della dimostrazione che esprimere la propria opinione in questa sede porta effettivamente a un cambiamento, e una storia vera e vivida è più efficace di qualsiasi incoraggiamento.

In che modo le retrospettive e gli health check sono d’aiuto

Gli esercizi sopra citati presentano un problema comune: se eseguiti una sola volta, perdono efficacia. La sicurezza psicologica necessita di un contesto ricorrente, e due rituali le forniscono proprio questo.

Una retrospettiva è un’occasione fissa e informale in cui esercitarsi a esprimersi apertamente riguardo al lavoro. Se condotta correttamente, permette di mettere in pratica proprio quei comportamenti che costituiscono la base della sicurezza: individuare ciò che è andato storto senza attribuire colpe, discutere sulle cause e concordare un cambiamento. Sono le scelte di facilitazione a renderla un’occasione sicura. Raccogliete i contributi in modo indipendente prima di qualsiasi discussione, in modo che la conversazione non si concentri sulla prima voce o su quella di maggiore anzianità; mantenete l’anonimato dei contributi quando l’argomento è delicato e assicuratevi che la parola circoli tra i partecipanti. Spieghiamo perché gli aspetti procedurali sono così importanti nel modo in cui gli strumenti di retrospettiva online creano sicurezza psicologica.

Lo “health check” si occupa della misurazione. Mentre il “retro” analizza l’ultimo sprint, lo “health check” valuta lo stato del team stesso, compresa la sicurezza, sulla base di una serie fissa di domande che consentono un confronto da un trimestre all’altro. Insieme chiudono il cerchio: l’health check indica se la sicurezza sta migliorando o peggiorando, mentre la retrospettiva è il momento in cui si mettono in pratica le abitudini che determinano tale andamento. Questa combinazione – misurare e poi intervenire – rappresenta il vero scopo dell’effettuare gli health check, piuttosto che sperare che la cultura organizzativa si risolva da sola.

Misuratelo in TeamRetro

Non è possibile migliorare ciò che non si vede, e la sicurezza psicologica è misurabile. Effettuate un controllo anonimo della sicurezza, osservate l’andamento nel corso di alcuni trimestri e sfruttate le vostre sessioni di retrospettiva per lavorare su ciò che i punteggi vi indicano.

TeamRetro gestisce l’intero ciclo: il modello di valutazione della sicurezza psicologica per una misurazione anonima e ripetibile, le retrospettive per sviluppare le abitudini alla base dei dati e l’analisi delle tendenze, in modo da poter constatare il miglioramento della sicurezza anziché limitarsi a ipotizzarlo. Attivi la Prova gratuita ed esegua la Sua prima valutazione della sicurezza psicologica già questa settimana.

Continui a leggere

• Valutazioni dello stato di salute del team: come misurare l’effettivo andamento del Suo team: il contesto più ampio in cui si inserisce questa verifica di sicurezza.
• Condurre retrospettive efficaci: le scelte di facilitazione che favoriscono la libera espressione delle opinioni.
• Come capire se il vostro team si sente psicologicamente al sicuro: i segnali quotidiani, spiegati in parole semplici.

Domande frequenti

Che cos’è la sicurezza psicologica sul posto di lavoro?

La sicurezza psicologica sul lavoro è la convinzione condivisa che un team offra un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali: ovvero, che sia possibile porre una domanda, ammettere un errore, esprimere un disaccordo o proporre un’idea ancora in fase embrionale senza temere di essere puniti o umiliati. Amy Edmondson, dell’Università di Harvard, ha definito il concetto nel suo accezione moderna relativa al lavoro di squadra. Non equivale a sentirsi a proprio agio o a essere gentili; un team psicologicamente sicuro è in grado di affrontare una conversazione difficile e diretta proprio perché le persone confidano nel fatto che la franchezza non verrà usata contro di loro.

Come si misura la sicurezza psicologica?

Misuratelo tramite un breve sondaggio anonimo che le persone compilino a cadenza regolare, in modo da ottenere un andamento piuttosto che un dato isolato. Chieda alle persone di valutare, indicando se sono d’accordo o in disaccordo, affermazioni quali «I membri di questo team possono sollevare problemi e questioni delicate» e «Nessuno in questo team agirebbe deliberatamente in modo da compromettere i miei sforzi», quindi osservi la distribuzione dei punteggi e come questi si evolvono nel tempo. L’obiettivo è effettuare misurazioni ripetute e anonime, poiché un singolo numero fornisce informazioni molto meno significative rispetto a un andamento in aumento o in calo. Un modello di valutazione dello stato di sicurezza psicologica esegue questo ciclo per voi.

Quali sono alcuni esercizi relativi alla sicurezza psicologica?

Gli esercizi pratici includono attività collaborative di rompighiaccio che richiedono la partecipazione di tutti, un facilitatore che chiede apertamente al team un feedback sul proprio modo di facilitare, un breve giro di presentazioni tra i partecipanti e un esercizio di gruppo in cui tutti richiedono e forniscono feedback. L’abitudine più efficace è semplice e ripetitiva: date l’esempio del comportamento che desiderate mostrando per primi la vostra vulnerabilità, cedete deliberatamente la parola affinché possano intervenire le persone più riservate, offrite l’anonimato come opzione e citate un esempio concreto in cui il feedback di qualcuno abbia portato a un cambiamento reale. Gli esercizi sono utili, ma la sicurezza psicologica si costruisce attraverso ciò che il team fa ogni settimana, non con un singolo workshop.

Chi ha coniato il termine “sicurezza psicologica”?

La professoressa Amy Edmondson della Harvard Business School ha definito e diffuso il concetto di sicurezza psicologica nel suo significato moderno, inteso a livello di gruppo, nella sua ricerca condotta alla fine degli anni ’90. Il suo lavoro ha ridefinito il concetto, trasformandolo da tratto individuale a caratteristica del team: una convinzione condivisa dal gruppo secondo cui il team offre un ambiente sicuro in cui assumersi rischi interpersonali quali esprimere la propria opinione, manifestare disaccordo e ammettere un errore.

Quali risultati ha emerso la ricerca di Google in merito alla sicurezza psicologica?

Il Progetto Aristotele di Google ha analizzato i propri team per scoprire cosa distinguesse quelli efficaci dagli altri, e ha rilevato che la sicurezza psicologica era il fattore più importante in assoluto, davanti all’affidabilità, alla struttura e alla chiarezza, al significato e all’impatto. In altre parole, la composizione di un team era meno importante del modo in cui il team collaborava, e la sicurezza necessaria per assumersi dei rischi costituiva il fondamento su cui si basavano le altre dinamiche.