¿Qué es una revisión después de la acción?
Una revisión después de la acción (AAR, por sus siglas en inglés) es un análisis breve y estructurado que se basa en cuatro preguntas: qué esperábamos que pasara, qué pasó realmente, por qué hubo una diferencia y qué vamos a mantener o cambiar la próxima vez. El Ejército de Estados Unidos la convirtió en práctica habitual, y desde entonces la usan hospitales, servicios de emergencia y empresas, porque le sirve a cualquier equipo que acaba de terminar algo y quiere aprender de ello mientras los detalles siguen frescos. Es más ligera que un post mortem completo y no hace falta que algo haya salido mal. Así funciona en TeamRetro. Primero, cada persona añade sus observaciones en privado, para que la persona de mayor rango no imponga su versión antes de que los demás hayan escrito una sola palabra. Después, las ideas se agrupan, se comentan y se votan, lo que mantiene la sesión centrada en las diferencias que importan en lugar de en cada detalle del día. La última pregunta convierte la conversación en lecciones aprendidas, y las acciones que se acuerden reciben un responsable y una fecha límite, así que vuelven a aparecer en la próxima sesión. Úsala después de un lanzamiento, un evento, una presentación a un cliente, un turno intenso, un ejercicio de formación o un sprint que no salió como estaba previsto. Que sea breve: la mayoría de los equipos terminan en 30 a 45 minutos. Exporta el informe al acabar, para que las lecciones se puedan encontrar cuando el próximo equipo se vea en la misma situación.
Formato de revisión después de la acción
¿Qué esperábamos que pasara?
¿Cuál era el plan, el objetivo y el estándar al que aspirábamos?
Empieza por el plan, no por el resultado. Pregunta cuál era el objetivo, cómo era el éxito y con qué estándar trabajaba el equipo. Mantén la conversación en los hechos y deja los juicios para las preguntas posteriores. Si la gente recuerda el plan de forma distinta, recoge cada versión: un plan que no se compartió suele ser la primera lección de la sesión.
¿Qué pasó realmente?
¿Qué ocurrió de verdad, paso a paso, según cada persona?
Construye con el equipo un relato común de lo ocurrido antes de que nadie lo explique. Cada persona vio una parte distinta del trabajo, así que pregunta qué vio y cuándo, no qué cree que lo causó. Si el orden de los acontecimientos importa, que el equipo se ponga de acuerdo en él. Si empiezan a aparecer culpas, redirige la conversación hacia la siguiente pregunta.
¿Por qué hubo una diferencia?
¿Qué explica la diferencia entre plan y realidad, para bien o para mal?
Aquí es donde está el aprendizaje. Mira las diferencias en ambas direcciones: cuando algo salió mejor de lo previsto, pregunta también por qué, para poder repetirlo. Sigue preguntando por qué hasta llegar a una condición que el equipo pueda cambiar, como un paso que faltaba, una suposición sin comprobar o un responsable poco claro, y no a una persona a quien culpar. Usa la votación para elegir las dos o tres diferencias que más merezca la pena comentar.
¿Qué mantendremos o cambiaremos?
¿Qué lecciones aprendidas nos llevaremos a la próxima vez?
Convierte cada diferencia en una lección que alguien de fuera de la sala pudiera aprovechar: un paso que añadir, una comprobación que hacer, un hábito que mantener. Separa lo que el equipo puede cambiar por sí mismo de lo que necesita la ayuda de otros. Después, acuerda con el equipo unas pocas acciones, cada una con un responsable y una fecha límite registrados en TeamRetro, para que vuelvan a aparecer en la próxima sesión. Dos o tres acciones con responsable valen más que una larga lista a la que nadie hace seguimiento.
Cuándo utilizar este estudio retrospectivo
- Acaba de terminar un lanzamiento, un evento, una campaña o una presentación y quieres comparar el plan con lo que pasó mientras aún está fresco
- Algo salió mejor de lo esperado y quieres saber por qué, para poder repetirlo a propósito
- Un turno, un ejercicio o un periodo de mucho trabajo no salió como estaba previsto y necesitas un análisis breve y sin culpas, no una investigación completa
- Tu equipo hace a menudo el mismo tipo de trabajo, como releases, onboarding o entregas a clientes, y quieres que cada uno sirva de aprendizaje para el siguiente
- Quieres un análisis que quepa en 30 a 45 minutos en lugar de un post mortem de media jornada
Preguntas sugeridas para romper el hielo
- En una palabra, ¿cómo fue en comparación con lo que esperabas?
- ¿Qué momento de este trabajo vas a recordar?
¿Le gustaría que su equipo realizara un ejercicio de calentamiento, en lugar de limitarse a responder en voz alta? Eche un vistazo a los rompehielos gratuitos →
Ideas y consejos para su reunión retrospectiva
- Hazla en uno o dos días como máximo. Una revisión después de la acción funciona porque recoge los detalles antes de que la gente los olvide o los cuente de otra manera
- Di la regla básica en voz alta: se revisa el plan y el trabajo, no se evalúa a las personas. Pide a la persona de mayor rango que hable la última
- Dedica tiempo de verdad a la primera pregunta. Si el equipo no se pone de acuerdo sobre lo que se suponía que tenía que pasar, eso ya es un hallazgo
- Fíjate en lo que salió mejor de lo previsto además de en lo que salió peor. Un éxito que no sabes explicar es difícil de repetir
- Haz revisiones breves y periódicas. Varias revisiones pequeñas después del trabajo rutinario enseñan más que una gran revisión al año
- Empieza cada revisión comprobando las acciones de la anterior. Saber que se van a revisar es lo que hace que se cumplan
Preguntas frecuentes
¿Qué es una revisión después de la acción?
¿Cuáles son las cuatro preguntas de una revisión después de la acción?
¿En qué se diferencia una revisión después de la acción de un post mortem?
¿Cuánto dura una revisión después de la acción?
¿Quién debería participar en una revisión después de la acción?
¿Cómo se recogen las lecciones aprendidas de una revisión después de la acción?
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