Przegląd po działaniu (After Action Review)

Porównaj plan z rzeczywistością i zapisz wyciągnięte wnioski

Zapraszamy do obejrzenia tej retrospektywy na żywo

Czego się spodziewaliśmy?

Jaki był plan, cel i standard, do którego dążyliśmy?

Planowaliśmy uruchomić nową stronę z cennikiem we wtorek, ze wszystkimi trzema planami i działającym FAQ.
Celem na stoisku konferencyjnym było 150 wartościowych rozmów w ciągu dwóch dni.
Spodziewaliśmy się, że migracja danych zakończy się w nocy bez przestojów odczuwalnych dla klientów.
Co faktycznie się wydarzyło?

Jak naprawdę przebiegły wydarzenia, krok po kroku, z perspektywy każdej osoby?

Strona z cennikiem ruszyła w czwartek, bo przegląd prawny zaczął się dwa dni za późno.
Odbyliśmy 96 wartościowych rozmów, w większości pierwszego dnia.
Migracja przeciągnęła się o trzy godziny, a dwóch klientów enterprise zauważyło wolne logowanie.
Skąd wzięła się różnica?

Co wyjaśnia rozbieżność między planem a rzeczywistością, na plus lub minus?

Przeglądu prawnego nie było w planie wdrożenia, więc nikt nie zarezerwował na niego czasu.
Drugiego dnia było spokojniej, bo keynote przeniesiono na drugi koniec obiektu.
Testowaliśmy migrację na kopii danych o jednej trzeciej rzeczywistego rozmiaru.
Co utrzymamy, a co zmienimy?

Które wnioski zabierzemy ze sobą następnym razem?

Zmienić: dodać przegląd prawny do checklisty wdrożenia ze stałym, dwudniowym okienkiem.
Zmienić: zarezerwować stoisko blisko głównej sali albo dać ludziom powód, żeby do nas podeszli.
Zmienić: przećwiczyć migracje na danych w pełnym rozmiarze, nawet jeśli próba potrwa dłużej.

Czym jest przegląd po działaniu (After Action Review)?

Przegląd po działaniu (after action review, AAR) to krótkie, uporządkowane podsumowanie oparte na czterech pytaniach: czego się spodziewaliśmy, co faktycznie się wydarzyło, skąd wzięła się różnica oraz co następnym razem utrzymamy, a co zmienimy. Armia Stanów Zjednoczonych uczyniła z niego standardową praktykę, a od tamtej pory korzystają z niego szpitale, służby ratunkowe i firmy, bo sprawdza się w każdym zespole, który właśnie coś zakończył i chce wyciągnąć wnioski, póki szczegóły są świeże. Jest lżejszy niż pełne post-mortem i nic nie musiało pójść źle, żeby z niego skorzystać. Tak to wygląda w TeamRetro. Najpierw każdy dodaje swoje obserwacje niezależnie od innych, więc osoba najwyższa rangą nie narzuca narracji, zanim ktokolwiek inny napisze choć słowo. Następnie pomysły są grupowane, omawiane i poddawane głosowaniu, dzięki czemu sesja skupia się na różnicach, które mają znaczenie, a nie na każdym szczególe dnia. Ostatnie pytanie zamienia dyskusję w wyciągnięte wnioski, a uzgodnione działania dostają właściciela i termin, więc wrócą na kolejnej sesji. Korzystaj z niego po wdrożeniu, wydarzeniu, prezentacji dla klienta, intensywnej zmianie, ćwiczeniach szkoleniowych albo sprincie, który nie poszedł zgodnie z planem. Nie przeciągaj: większość zespołów kończy w 30 do 45 minut. Po zakończeniu wyeksportuj raport, aby kolejny zespół w podobnej sytuacji mógł łatwo odnaleźć wnioski.

Format przeglądu po działaniu

Czego się spodziewaliśmy?

Jaki był plan, cel i standard, do którego dążyliśmy?

Zacznij od planu, nie od wyniku. Zapytaj, jaki był cel, jak wyglądał sukces i do jakiego standardu dążył zespół. Trzymaj się faktów, a oceny zostaw na kolejne pytania. Jeśli ludzie różnie pamiętają plan, zapisz każdą wersję: plan, którego nie znali wszyscy, to często pierwszy wniosek z sesji.

Co faktycznie się wydarzyło?

Jak naprawdę przebiegły wydarzenia, krok po kroku, z perspektywy każdej osoby?

Zbudujcie wspólny obraz wydarzeń, zanim ktokolwiek zacznie je wyjaśniać. Każdy widział inny fragment pracy, więc pytaj, co i kiedy widzieli, a nie co ich zdaniem było przyczyną. Jeśli kolejność zdarzeń ma znaczenie, uzgodnijcie ją. Gdy zaczyna się szukanie winnych, przekieruj rozmowę do następnego pytania.

Skąd wzięła się różnica?

Co wyjaśnia rozbieżność między planem a rzeczywistością, na plus lub minus?

Tu kryje się nauka. Patrz na różnice w obu kierunkach: gdy coś poszło lepiej niż w planie, też zapytaj dlaczego, żeby móc to powtórzyć. Dopytuj „dlaczego”, aż dojdziesz do warunku, który zespół może zmienić, np. brakującego kroku, niesprawdzonego założenia albo niejasnej odpowiedzialności, a nie do osoby, którą można obwinić. Użyj głosowania, aby wybrać dwie lub trzy różnice najbardziej warte omówienia.

Co utrzymamy, a co zmienimy?

Które wnioski zabierzemy ze sobą następnym razem?

Zamień każdą różnicę we wniosek, z którego mógłby skorzystać ktoś spoza zespołu: krok do dodania, kontrolę do przeprowadzenia, nawyk do utrzymania. Oddziel to, co zespół może zmienić sam, od tego, co wymaga pomocy innych. Następnie uzgodnijcie niewielką liczbę działań, każde z właścicielem i terminem zapisanym w TeamRetro, żeby wróciły na kolejnej sesji. Dwa lub trzy działania z właścicielem są lepsze niż długa lista, do której nikt nie wraca.

Kiedy należy skorzystać z niniejszego przeglądu retrospektywnego

  • Właśnie zakończyło się wdrożenie, wydarzenie, kampania lub prezentacja i chcesz porównać plan z tym, co się wydarzyło, póki wszystko jest świeże
  • Coś poszło lepiej, niż oczekiwano, i chcesz wiedzieć dlaczego, aby świadomie to powtórzyć
  • Zmiana, ćwiczenie lub intensywny okres nie poszły zgodnie z planem i potrzebujesz krótkiego podsumowania bez szukania winnych, a nie pełnego dochodzenia
  • Twój zespół często wykonuje podobną pracę, np. wydania, onboarding czy dostawy dla klientów, i chcesz, żeby każda realizacja czegoś uczyła przed następną
  • Potrzebujesz podsumowania, które zmieści się w 30 do 45 minutach, zamiast półdniowego post-mortem

Proponowane pytania lodołamacze

  • Jednym słowem: jak poszło w porównaniu z oczekiwaniami?
  • Jaki jeden moment z tej pracy zapamiętasz?

Czy chciałby Pan/Pani, aby Państwa zespół wykonał ćwiczenie rozgrzewkowe, a nie tylko odpowiadał na pytania na głos? Przejrzyj bezpłatne lodołamacze →

Pomysły i wskazówki dotyczące spotkania retrospektywnego

  • Przeprowadź go w ciągu dnia lub dwóch. Przegląd po działaniu działa, bo utrwala szczegóły, zanim ludzie je zapomną albo opowiedzą po swojemu
  • Powiedz głośno podstawową zasadę: oceniacie plan i pracę, a nie ludzi. Poproś osobę najwyższą rangą, aby zabrała głos jako ostatnia
  • Poświęć pierwszemu pytaniu odpowiednio dużo czasu. Jeśli zespół nie potrafi uzgodnić, co miało się wydarzyć, to już samo w sobie jest wnioskiem
  • Patrz na to, co poszło lepiej niż w planie, a nie tylko na to, co poszło gorzej. Sukces, którego nie umiesz wyjaśnić, trudno powtórzyć
  • Rób przeglądy krótkie i regularne. Kilka małych przeglądów po rutynowej pracy uczy więcej niż jeden duży raz w roku
  • Zaczynaj każdy przegląd od sprawdzenia działań z poprzedniego. To świadomość, że zostaną sprawdzone, sprawia, że są realizowane

Najczęściej zadawane pytania

Czym jest przegląd po działaniu (After Action Review)?
To krótkie, uporządkowane podsumowanie, które zespół przeprowadza po zakończeniu pracy, oparte na czterech pytaniach: czego się spodziewaliśmy, co faktycznie się wydarzyło, skąd wzięła się różnica oraz co utrzymamy, a co zmienimy. Wywodzi się z wojska, a dziś jest powszechny w ochronie zdrowia, służbach ratunkowych i biznesie. Jego wynikiem są wyciągnięte wnioski i kilka działań z przypisanymi właścicielami.
Jakie są cztery pytania przeglądu po działaniu?
Czego się spodziewaliśmy? Co faktycznie się wydarzyło? Skąd wzięła się różnica? Co utrzymamy, a co zmienimy? W tym szablonie każde pytanie ma własną kolumnę, właśnie w tej kolejności.
Czym przegląd po działaniu różni się od post-mortem?
Przegląd po działaniu jest krótszy i lżejszy, a sprawdza się przy każdej pracy, także takiej, która poszła dobrze. Post-mortem zwykle następuje po porażce lub zakończeniu dużego projektu i sięga głębiej w przyczyny źródłowe i oś czasu. Jeśli coś poszło naprawdę źle, skorzystaj zamiast tego z szablonu Project Post Mortem.
Ile trwa przegląd po działaniu?
Większość zespołów kończy w 30 do 45 minut. Szybki przegląd zaraz po rutynowej pracy może zająć 15 minut, a duże wydarzenie lub ćwiczenie może wymagać godziny.
Kto powinien brać udział w przeglądzie po działaniu?
Wszyscy, którzy wykonywali pracę, także osoby, które miały styczność tylko z jej częścią. Grupa powinna być na tyle mała, by umożliwić szczerą rozmowę. Liderzy uczestniczą na równych prawach i zabierają głos na końcu, aby przegląd odzwierciedlał to, co się wydarzyło, a nie punkt widzenia osoby najwyższej rangą.
Jak zapisać wnioski z przeglądu po działaniu?
Dostarcza ich ostatnie pytanie. Sformułuj każdy wniosek tak, by ktoś spoza zespołu mógł na jego podstawie działać, zamień najważniejsze w działania z właścicielem i terminem, a potem wyeksportuj raport, żeby następny zespół mógł go znaleźć.

Powiązane szablony

Półroczny przegląd celów

Przejrzyjcie cele w połowie roku i ustalcie kurs na drugie półrocze

Planowanie kick-offu projektu

Uzgodnijcie cele, ryzyka i kamienie milowe przed startem prac.

Podsumowanie roku obrotowego

Przeanalizuj wyniki roku i zaplanuj kolejny

Retrospektywa na start nowego roku

Zamknij miniony rok i wyznacz zespołowi cele na nowy.

Czy są Państwo gotowi do przeprowadzenia tej retrospektywy?Zapraszamy do obejrzenia tej retrospektywy na żywo