Revue après action

Format de la revue après action

Qu'est-ce qui était prévu ?

Quel était le plan, l'objectif et le niveau d'exigence visé ?

Commencez par le plan, pas par le résultat. Demandez quel était l'objectif, à quoi ressemblait la réussite et selon quel niveau d'exigence l'équipe travaillait. Restez factuel et gardez les jugements pour les questions suivantes. Si les souvenirs du plan divergent, notez chaque version : un plan qui n'a pas été partagé est souvent le premier enseignement de la séance.

Que s'est-il réellement passé ?

Que s'est-il vraiment passé, étape par étape, selon chacun ?

Construisez un récit commun des événements avant que quiconque ne les explique. Chacun a vu une partie différente du travail : demandez donc ce que chacun a vu et à quel moment, pas ce qui l'a provoqué selon lui. Mettez-vous d'accord sur l'ordre des événements si c'est important. Si des reproches commencent à apparaître, renvoyez-les vers la question suivante.

Pourquoi y a-t-il eu un écart ?

Qu'est-ce qui explique l'écart entre le plan et la réalité, en bien ou en mal ?

C'est ici que se trouve l'apprentissage. Examinez les écarts dans les deux sens : quand quelque chose s'est mieux passé que prévu, demandez aussi pourquoi, afin de pouvoir le reproduire. Continuez à demander pourquoi jusqu'à atteindre une condition que l'équipe peut changer, comme une étape manquante, une hypothèse non vérifiée ou un responsable mal défini, plutôt qu'une personne à blâmer. Utilisez le vote pour choisir les deux ou trois écarts qui méritent le plus de discussion.

Que garder ou changer ?

Quels enseignements emporterons-nous pour la prochaine fois ?

Transformez chaque écart en un enseignement utilisable par quelqu'un d'extérieur à la salle : une étape à ajouter, une vérification à faire, une habitude à garder. Distinguez ce que l'équipe peut changer elle-même de ce qui nécessite l'aide de quelqu'un d'autre. Mettez-vous ensuite d'accord sur un petit nombre d'actions, chacune avec un responsable et une échéance enregistrés dans TeamRetro, pour qu'elles reviennent lors de votre prochaine séance. Deux ou trois actions avec un responsable valent mieux qu'une longue liste que personne ne suit.

Dans quels cas recourir à cette étude rétrospective ?

• Un lancement, un événement, une campagne ou une présentation client vient de se terminer et vous voulez comparer le plan à ce qui s'est passé tant que c'est encore frais
• Quelque chose s'est mieux passé que prévu et vous voulez savoir pourquoi, pour pouvoir le reproduire volontairement
• Un service, un exercice ou une période chargée ne s'est pas déroulé comme prévu et vous avez besoin d'un débriefing court et sans reproches, pas d'une enquête complète
• Votre équipe réalise souvent le même type de travail, comme des mises en production, des intégrations de nouvelles recrues ou des livraisons client, et vous voulez que chacun serve de leçon pour le suivant
• Vous voulez un débriefing qui tienne en 30 à 45 minutes plutôt qu'un post-mortem d'une demi-journée

Exemples de questions pour brise-glace

• En un mot, comment ça s'est passé par rapport à ce que vous attendiez ?
• Quel moment de ce travail retiendrez-vous ?

Vous souhaitez un exercice d'échauffement que votre équipe puisse pratiquer, et pas seulement répondre à voix haute ? Découvrez des brise-glaces gratuits →

Idées et conseils pour votre réunion de rétrospective

• Organisez-la dans un délai d'un ou deux jours. Une revue après action fonctionne parce qu'elle recueille les détails avant que les gens ne les oublient ou ne les racontent autrement
• Énoncez la règle de base à voix haute : vous examinez le plan et le travail, vous ne notez pas les personnes. Demandez à la personne la plus haut placée de parler en dernier
• Accordez du vrai temps à la première question. Si l'équipe n'arrive pas à se mettre d'accord sur ce qui était censé se passer, c'est déjà un constat en soi
• Regardez ce qui s'est mieux passé que prévu autant que ce qui s'est moins bien passé. Une réussite qu'on ne sait pas expliquer est difficile à reproduire
• Faites des revues courtes et régulières. Plusieurs petites revues après un travail courant en apprennent davantage qu'une grande revue par an
• Ouvrez chaque revue en vérifiant les actions de la précédente. Savoir qu'elles seront vérifiées, c'est ce qui les fait aboutir

Foire aux questions