La sécurité psychologique au travail : comment la développer et la mesurer

La sécurité psychologique au travail désigne la conviction partagée selon laquelle votre équipe offre un environnement sûr permettant de prendre des risques sur le plan interpersonnel : vous pouvez poser une question, reconnaître une erreur, exprimer votre désaccord avec un projet ou lancer une idée encore peu aboutie sans craindre d’être sanctionné ou humilié. Selon l’étude de Harvard… Amy Edmondson a défini ce concept dans son acception moderne liée au travail d’équipe, et celui-ci est depuis devenu l’une des idées les plus souvent citées pour expliquer les performances réelles des équipes.

La plupart des articles sur le sujet se contentent d’en donner la définition. Celui-ci va plus loin, car le problème dans presque toutes les équipes n’est pas de comprendre le concept, mais de savoir si vous en disposez réellement. Ce guide explique donc ce qu’est la sécurité psychologique et ce qu’elle n’est pas, pourquoi elle stimule la performance, comment détecter son absence et, ce que tout le monde a tendance à négliger, comment la mesurer au sein de votre propre équipe et la rétablir.

Ce qu’est la sécurité psychologique (et ce qu’elle n’est pas)

La meilleure façon de comprendre la sécurité psychologique consiste à définir précisément ce qu’elle n’englobe pas, car ce concept est constamment mal interprété.

Il ne s’agit pas d’être aimable. Une équipe où règne la sécurité psychologique est souvent plus directe, et non l’inverse, car ses membres ont confiance dans le fait qu’une question directe ou un point de vue divergent sera considéré comme utile plutôt que retenu contre eux. La politesse qui élude le véritable problème est le contraire de la sécurité ; c’est une équipe qui se préoccupe de son image. Les recherches d’Edmondson montrent clairement que la sécurité et l’exigence ne s’opposent pas. Les équipes que vous recherchez sont à la fois franches et exigeantes. La pyramide de Lencioni identifie ce même échec un niveau plus bas : une équipe qui entretient une paix factice souffre d’un problème de peur du conflit, et non d’un problème de bonnes manières.

Il ne s’agit ni de confort, ni d’abaisser la barre. La sécurité ne signifie pas que personne n’est jamais mis au défi ni que les retours critiques disparaissent. Cela signifie que le défi porte sur le travail, et non sur la personne. Une équipe peut se sentir en sécurité tout en continuant à exiger les uns des autres un niveau d’excellence élevé, et c’est précisément de cette combinaison que naît un travail de qualité.

Et il s’agit d’une caractéristique propre à l’équipe, et non à un individu. C’est une conviction partagée sur la manière dont ce groupe réagit lorsqu’une personne prend un risque. C’est pourquoi une personne ne peut pas simplement décider de se sentir en sécurité ; cette conviction se construit à partir de ce que l’équipe fait de manière répétée lorsqu’un collègue s’exprime, demande de l’aide ou commet une erreur. Si vous souhaitez découvrir en termes simples ce que cela signifie au quotidien, notre article intitulé « Comment savoir si votre équipe se sent en sécurité sur le plan psychologique » passe en revue les signes quotidiens qui permettent de le déterminer.

Pourquoi cela permet aux équipes d’être plus performantes

Les preuves les plus solides proviennent de Google. Dans Projet Aristote, Google a cherché à déterminer ce qui distinguait ses équipes performantes des autres, s’attendant à ce que la réponse réside dans la composition de l’équipe. Ce n’était pas le cas. Le principal facteur de différenciation résidait dans la manière dont l’équipe travaillait ensemble, et la sécurité psychologique était le facteur le plus important parmi les cinq dynamiques identifiées, se situant au-dessus de la fiabilité, de la structure et de la clarté, du sens et de l’impact.

Le mécanisme n’a rien de mystérieux. Au sein d’une équipe où l’on peut s’exprimer en toute sécurité, les problèmes remontent à la surface alors qu’ils sont encore mineurs. Les gens demandent de l’aide avant de se retrouver bloqués pendant une semaine. Les mauvaises nouvelles circulent suffisamment vite pour permettre d’agir. Quelqu’un lance une idée risquée qui s’avère être la bonne, et quelqu’un d’autre admet l’erreur, ce qui empêche qu’elle ne se reproduise. Au sein d’une équipe où l’on ne se sent pas en sécurité, tout cela passe inaperçu, et le coût se manifeste plus tard sous forme de risques non identifiés, de travail à refaire et de décisions que personne n’a osé remettre en question. La sécurité n’est pas un simple avantage accessoire, secondaire par rapport à la performance. C’est la condition qui permet à une équipe d’apprendre suffisamment vite pour être performante.

Les signes qui montrent que votre équipe n’est pas à la hauteur

On vous dit rarement ouvertement qu’une équipe ne se sent pas en sécurité. C’est à travers les comportements que vous le devinez. Voici quelques indices fiables :

• Les réunions se déroulent dans le calme, et ce sont toujours les mêmes deux ou trois personnes qui mènent chaque discussion.
• Personne ne contredit la personne la plus âgée présente dans la salle, et les décisions sont adoptées sans véritable contestation.
• Les mauvaises nouvelles arrivent tardivement, sous une forme édulcorée, ou ne vous sont communiquées qu’en privé, après coup.
• Les erreurs sont dissimulées ou minimisées au lieu d’être mises en évidence et corrigées.
• Les gens cessent de poser des questions, car poser une question leur donne désormais l’impression d’admettre qu’ils ne savent pas.
• Le retour d’information circule vers le bas de la hiérarchie, mais presque jamais vers le haut.

Chacun de ces éléments peut avoir une explication anodine. Mais c’est leur cumul, semaine après semaine, qui constitue une tendance. La difficulté réside dans le fait que les équipes les moins sûres sont souvent celles qui sont le moins à même de le dire ouvertement, et c’est précisément pour cette raison que vous ne pouvez pas vous contenter de poser la question en réunion. Vous devez évaluer la situation d’une manière qui garantisse l’honnêteté des réponses.

Comment le mesurer ?

Voici la lacune que la quasi-totalité des ressources laissent de côté : beaucoup de personnes sont capables de définir la sécurité psychologique, mais très peu vous proposent une méthode reproductible pour la mesurer. Pourtant, elle se comporte comme n’importe quel autre indicateur d’équipe. Vous pouvez l’évaluer, la suivre et observer son évolution.

Enquête sur la sécurité psychologique : les sept questions à poser

Cet outil consiste en un questionnaire court et anonyme. Demandez aux participants d’évaluer des affirmations en indiquant s’ils sont d’accord ou non, plutôt que de répondre à des questions ouvertes ; vous obtiendrez ainsi un score comparable et un point de départ pour la discussion dans le même temps. La référence en la matière est l’échelle de sécurité psychologique au sein d’une équipe, composée de sept items, mise au point par Amy Edmondson dans le cadre de son étude de 1999 sur les équipes de travail, publiée dans Administrative Science Quarterly. Les affirmations ci-dessous paraphrasent ses sept items dans leur ordre d’origine. Trois de ses items sont formulés de manière négative et notés à l’envers (par exemple, le fait qu’il soit difficile de demander de l’aide aux autres membres de l’équipe). Ici, chaque affirmation est formulée de telle sorte que le fait d’être d’accord signifie « plus de sécurité », ce qui simplifie la notation.

Copiez ces sept affirmations dans votre propre enquête, ou utilisez-les telles quelles dans le cadre d’un bilan TeamRetro prêt à l’emploi. Dans les deux cas, voici exactement les questions à poser :

1. Si je commets une erreur au sein de cette équipe, on ne me le reproche pas.
2. Les membres de cette équipe peuvent aborder les problèmes et les questions délicates.
3. Les membres de cette équipe acceptent les autres tels qu’ils sont, avec leurs différences.
4. On peut sans crainte prendre un risque avec cette équipe.
5. Il est facile de demander de l’aide aux autres membres de cette équipe.
6. Personne au sein de cette équipe n’agirait délibérément de manière à compromettre mes efforts.
7. Au sein de cette équipe, mes compétences et mes talents uniques sont valorisés et mis à profit.

Notre modèle pose les sept mêmes questions, dans le même ordre : « Apprentissage et développement », « Problèmes épineux », « Se sentir écouté », « Prise de risques », « Demander de l’aide », « Soutien de l’équipe » et « Compétences et talents ».

Deux règles font la différence entre une mesure réelle et une fiction de courtoisie. Menez cette enquête de manière anonyme, car dès que les participants apposent leur nom à un résultat médiocre, les résultats médiocres se font rares. Et répétez-la régulièrement, car une seule mesure n’est qu’un instantané, tandis qu’une série de mesures vous donne une tendance, et c’est cette tendance qui vous indique si le changement que vous avez apporté porte ses fruits.

Réaliser l’enquête manuellement une seule fois est facile. C’est en la menant de manière anonyme, à un rythme régulier, et en transformant les résultats en une tendance visible par l’équipe qu’un outil prend tout son sens. Notre modèle de bilan de la sécurité psychologique répond précisément à ces besoins : des évaluations anonymes basées sur un ensemble de questions axées sur la sécurité, la répartition des résultats et la tendance visualisées pour l’équipe, ainsi qu’une discussion intégrée au processus. Il s’inscrit également dans le cadre plus large de la pratique décrite dans notre guide de bilan d’équipe, où la sécurité est l’une des nombreuses dimensions que vous suivez au fil du temps.

Des exercices qui permettent réellement de la développer

La sécurité se construit grâce à ce qu’une équipe fait de manière répétée, et non grâce à un atelier ponctuel ; considérez donc ces actions comme des habitudes à mettre en pratique régulièrement plutôt que comme une liste de contrôle à remplir une seule fois. Chacune d’entre elles est modeste, et chacune montre que prendre un risque relationnel au sein de cette équipe est bienvenu.

• Privilégiez les activités de brise-glace collaboratives, plutôt que les prestations individuelles. Choisissez une activité d’intégration qui oblige les participants à travailler réellement ensemble ou à apporter leur propre contribution, plutôt que de se contenter d’écouter une seule personne parler. Une activité collective sans pression permet à tout le monde de participer dès le début, ce qui fait que prendre la parole par la suite semble naturel plutôt qu’exceptionnel.
• Montrez l’exemple en vous montrant vulnérable. Si vous animez une séance, que ce soit en tant que Scrum Master, chef d’équipe ou fondateur, prenez les devants. Citez une erreur que vous avez commise ou demandez ouvertement à l’équipe de vous faire part de ses commentaires sur la manière dont vous avez animé la séance. Lorsque la personne la plus haut placée dans la salle montre qu’il est possible d’admettre une lacune en toute sécurité, tous les autres réévaluent ce qui est acceptable.
• Faites de la demande de retours d’expérience un exercice d’équipe. Prévoyez un créneau pendant lequel toute l’équipe sollicite et donne des retours d’expérience, plutôt que de laisser cela se faire de manière ponctuelle ou dans un seul sens. En s’y exerçant en groupe, les retours d’expérience passent d’un événement rare et chargé de sens à une pratique courante du fonctionnement de l’équipe.
• Commencez par un bref tour de table. Un petit tour de table où chacun dit une chose, ne serait-ce qu’un mot, pour dire comment il se sent en ce moment, permet à tout le monde de s’exprimer dès les premières minutes. C’est l’un des moyens les plus simples d’éviter qu’une réunion ne se transforme en une conversation entre les deux personnes qui parlent le plus fort.
• Veillez à équilibrer délibérément le pouvoir, l’accès et la contribution. La sécurité s’érode lorsque ce sont toujours les mêmes personnes qui prennent la parole. Visez un équilibre des pouvoirs (aucune voix ne décide par défaut), un équilibre d’accès (chacun peut intervenir sur le même canal, en même temps) et un équilibre de contribution (l’animateur donne délibérément la parole à des personnes qui ne se sont pas encore exprimées). Des interventions indépendantes et simultanées sont préférables à un tour de table qui dépend de la personne qui commence.
• Proposez l’anonymat comme option. Pour les sujets que les participants ont le plus de mal à aborder à voix haute, permettez-leur de s’exprimer de manière anonyme. L’anonymat n’est pas un refuge permanent ; c’est un tremplin qui permet de faire émerger des propos sincères, que l’équipe pourra ensuite discuter ouvertement une fois qu’ils seront mis sur la table.
• Mettez en avant un résultat concret issu d’un retour d’information. Citez un exemple précis où quelqu’un a soulevé un point et où cela a conduit à un véritable changement et à un résultat positif. Rien ne renforce plus rapidement le sentiment de sécurité que la preuve que s’exprimer ici permet réellement de faire bouger les choses, et une histoire vraie et marquante a plus d’impact que tous les encouragements du monde.

En quoi les rétrospectives et les bilans de santé sont-ils utiles ?

Les exercices ci-dessus présentent un problème commun : lorsqu’on les pratique une seule fois, leur effet s’estompe. La sécurité psychologique a besoin d’un cadre récurrent, et deux rituels permettent de lui en offrir un.

Une rétrospective est un cadre permanent et sans enjeu où l’on s’entraîne à s’exprimer ouvertement sur le travail. Bien menée, elle permet de mettre en pratique les comportements mêmes qui constituent la base de la sécurité : identifier ce qui n’a pas fonctionné sans rejeter la faute sur personne, exprimer des désaccords sur les causes et s’accorder sur un changement. Ce sont les choix de l’animateur qui garantissent ce climat de sécurité. Recueillez les contributions de manière indépendante avant toute discussion afin que la conversation ne s’enlise pas sur la première intervention ou celle de la personne la plus haut placée ; préservez l’anonymat des contributions lorsque le sujet est sensible ; et veillez à ce que la parole circule dans toute la salle. Nous expliquons pourquoi ces aspects pratiques sont si importants pour la manière dont les outils de rétrospective en ligne favorisent la sécurité psychologique.

Un « health check » sert à évaluer la situation. Alors qu’une rétrospective porte sur le dernier sprint, un « health check » évalue l’état de l’équipe elle-même, y compris en matière de sécurité, à l’aide d’un ensemble de questions fixes que vous pouvez comparer d’un trimestre à l’autre. Ensemble, elles bouclent la boucle : le bilan de santé vous indique si la sécurité suit une tendance à la hausse ou à la baisse, et la rétrospective est l’occasion de mettre en pratique les habitudes qui permettent de faire évoluer la situation. Cette combinaison — mesurer, puis agir — est la raison d’être même des bilans de santé, plutôt que d’espérer que la culture d’entreprise se régle de toute elle-même.

Mesurez-le dans TeamRetro

On ne peut pas améliorer ce qu’on ne voit pas, et la sécurité psychologique est mesurable. Réalisez un sondage anonyme sur la sécurité, observez l’évolution des résultats sur plusieurs trimestres et profitez de vos rétrospectives pour travailler sur ce que ces résultats vous révèlent.

TeamRetro couvre l’ensemble du processus : le modèle d’évaluation de la sécurité psychologique permettant une mesure anonyme et reproductible, des rétrospectives pour ancrer les habitudes qui se cachent derrière les chiffres, ainsi que l’analyse des tendances afin que vous puissiez constater l’amélioration de la sécurité plutôt que de vous contenter de la deviner. Commencez un essai gratuit et effectuez votre première évaluation de la sécurité psychologique dès cette semaine.

Continuez à lire

• Bilan de santé de l’équipe : comment évaluer la situation réelle de votre équipe : le contexte plus large dans lequel s’inscrit ce bilan de santé.
• Organiser des rétrospectives efficaces : les choix de l’animateur qui favorisent la prise de parole en toute sécurité.
• Comment savoir si votre équipe se sent en sécurité sur le plan psychologique : les signes quotidiens, expliqués en termes simples.

Foire aux questions

Qu’est-ce que la sécurité psychologique au travail ?

La sécurité psychologique au travail est la conviction partagée selon laquelle une équipe offre un environnement sûr permettant de prendre des risques sur le plan interpersonnel : c’est-à-dire que l’on peut poser une question, admettre une erreur, exprimer son désaccord ou lancer une idée encore à l’état d’ébauche sans craindre d’être sanctionné ou humilié. Amy Edmondson, de Harvard, a défini ce concept dans son acception moderne au sein d’une équipe. Cela ne revient pas à se sentir à l’aise ou à être aimable ; une équipe où règne la sécurité psychologique peut mener une conversation difficile et directe précisément parce que ses membres ont confiance dans le fait que leur franchise ne sera pas utilisée contre eux.

Comment mesure-t-on la sécurité psychologique ?

Évaluez-la à l’aide d’un questionnaire court et anonyme auquel les participants répondent à intervalles réguliers, afin d’obtenir une tendance plutôt qu’un résultat ponctuel. Demandez aux participants d’évaluer des affirmations de type « d’accord » ou « pas d’accord », telles que « Les membres de cette équipe peuvent aborder les problèmes et les questions délicates » et « Aucun membre de cette équipe n’agirait délibérément de manière à nuire à mes efforts », puis examinez la répartition des réponses et l’évolution des scores au fil du temps. L’objectif est de procéder à des mesures répétées et anonymes, car un chiffre isolé est bien moins révélateur qu’une courbe qui monte ou qui descend. Un modèle de bilan de la sécurité psychologique automatise ce processus pour vous.

Quels sont les exercices permettant de renforcer la sécurité psychologique ?

Les exercices pratiques comprennent des activités de brise-glace collaboratives nécessitant la participation de tous, un animateur demandant ouvertement à l’équipe de donner son avis sur sa propre animation, un bref tour de table et un exercice d’équipe où chacun sollicite et donne son avis. L’habitude la plus efficace est simple et répétitive : montrez l’exemple en étant le premier à faire preuve de vulnérabilité, donnez délibérément la parole aux personnes les plus discrètes, proposez l’anonymat comme option et citez un exemple concret où le retour d’une personne a conduit à un véritable changement. Les exercices sont utiles, mais la sécurité psychologique se construit grâce à ce que l’équipe fait chaque semaine, et non lors d’un simple atelier.

Qui a inventé le terme « sécurité psychologique » ?

Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a défini et popularisé la notion de « sécurité psychologique » dans son acception moderne, au niveau de l’équipe, dans le cadre de ses recherches menées à la fin des années 1990. Ses travaux ont permis de recadrer ce concept, le faisant passer d’un trait de caractère individuel à une caractéristique propre à une équipe : une conviction partagée par le groupe selon laquelle l’équipe offre un environnement sûr permettant de prendre des risques interpersonnels, tels que s’exprimer, exprimer son désaccord et admettre ses erreurs.

Quelles conclusions les recherches de Google ont-elles tirées concernant la sécurité psychologique ?

Le projet Aristote de Google a étudié ses propres équipes afin de déterminer ce qui distinguait les équipes performantes des autres, et a constaté que la sécurité psychologique était le facteur le plus important, devant la fiabilité, la structure et la clarté, le sens et l’impact. En d’autres termes, la composition d’une équipe importait moins que la manière dont celle-ci travaillait ensemble, et la sécurité permettant de prendre des risques constituait le fondement sur lequel reposaient les autres dynamiques.