Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz: Wie man sie aufbaut und misst

Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz ist die gemeinsame Überzeugung, dass Ihr Team ein Umfeld bietet, in dem zwischenmenschliches Risikoverhalten möglich ist: dass man eine Frage stellen, einen Fehler zugeben, dem Plan widersprechen oder eine noch nicht ausgereifte Idee vorbringen kann, ohne Angst davor haben zu müssen, bestraft oder gedemütigt zu werden. Die Harvard-Studie Amy Edmondson hat den Begriff in seiner modernen Bedeutung für Teams definiert, und seitdem hat er sich zu einem der am häufigsten zitierten Konzepte hinsichtlich der tatsächlichen Leistungsfähigkeit von Teams entwickelt.

Die meisten Artikel zu diesem Thema beschränken sich auf die Definition. Dieser Artikel geht jedoch einen Schritt weiter, denn die Lücke, die in fast jedem Team besteht, liegt nicht darin, das Konzept zu verstehen, sondern darin, zu wissen, ob man es tatsächlich besitzt. Daher behandelt dieser Leitfaden, was psychologische Sicherheit ist und was sie nicht ist, warum sie die Leistung steigert, wie man erkennt, wenn sie fehlt, und – was oft übersehen wird – wie man sie im eigenen Team messen und wieder aufbauen kann.

Was psychologische Sicherheit ist (und was sie nicht ist)

Der beste Weg, psychologische Sicherheit zu verstehen, besteht darin, genau zu definieren, was sie nicht umfasst, da dieses Konzept ständig falsch interpretiert wird.

Es geht nicht darum, nett zu sein. Ein psychologisch sicheres Team ist oft direkter, nicht weniger direkt, da die Teammitglieder darauf vertrauen, dass eine unverblümte Frage oder eine abweichende Meinung als nützlich angesehen und nicht gegen sie verwendet wird. Höflichkeit, die das eigentliche Problem umgeht, ist das Gegenteil von Sicherheit; sie ist ein Team, das sein Image pflegt. Edmondsons eigene Forschung macht deutlich, dass Sicherheit und hohe Standards kein Zielkonflikt sind. Die Teams, die Sie sich wünschen, sind offen und anspruchsvoll zugleich. Lencionis Pyramide benennt dasselbe Versagen eine Ebene tiefer: Ein Team, das einen vorgetäuschten Frieden aufrechterhält, hat ein Problem mit der Angst vor Konflikten, kein Problem mit den Umgangsformen.

Es geht nicht um Bequemlichkeit, und es geht auch nicht darum, die Messlatte niedriger anzusetzen. Sicherheit bedeutet nicht, dass niemand jemals herausgefordert wird oder dass kritisches Feedback verschwindet. Es bedeutet, dass sich die Herausforderung auf die Arbeit bezieht, nicht auf die Person. Ein Team kann sich sicher fühlen und dennoch hohe Ansprüche aneinander stellen, und genau aus dieser Kombination entsteht gute Arbeit.

Und es handelt sich dabei um eine Eigenschaft des Teams, nicht um die einer einzelnen Person. Es ist eine gemeinsame Überzeugung darüber, wie diese Gruppe reagiert, wenn jemand ein Risiko eingeht. Deshalb kann eine Person nicht einfach beschließen, sich sicher zu fühlen; diese Überzeugung entsteht aus dem, was das Team immer wieder tut, wenn ein Kollege seine Meinung äußert, um Hilfe bittet oder einen Fehler macht. Wenn Sie in leicht verständlicher Sprache erfahren möchten, wie sich das im Alltag anfühlt, finden Sie in unserem Beitrag zum Thema „Wie Sie erkennen, ob sich Ihr Team psychologisch sicher fühlt“ eine Übersicht über die alltäglichen Anzeichen.

Warum Teams dadurch bessere Leistungen erbringen

Die überzeugendsten Belege stammen von Google. In Projekt Aristoteles, Google machte sich daran, herauszufinden, was seine leistungsstarken Teams von den übrigen unterschied, und ging davon aus, dass die Antwort in der Zusammensetzung des Teams liegen würde. Dies war jedoch nicht der Fall. Der entscheidende Unterschied lag darin, wie das Team zusammenarbeitete, und „psychologische Sicherheit“ war der wichtigste der fünf von Google identifizierten Faktoren, der den Bereichen Zuverlässigkeit, Struktur und Klarheit, Sinnhaftigkeit sowie Wirkung zugrunde lag.

Der Mechanismus ist kein Geheimnis. In einem Team, in dem man sich sicher äußern kann, kommen Probleme bereits ans Licht, solange sie noch klein sind. Die Mitarbeiter bitten um Hilfe, bevor sie eine Woche lang feststecken. Schlechte Nachrichten verbreiten sich schnell genug, um darauf reagieren zu können. Jemand bringt eine riskante Idee ein, die sich als die richtige herausstellt, und jemand anderes gibt einen Fehler zu, wodurch verhindert wird, dass er sich wiederholt. In einem Team, in dem dies nicht sicher ist, verstummt all das, und die Kosten zeigen sich später in Form von übersehenen Risiken, Nacharbeiten und Entscheidungen, die niemand zu hinterfragen wagte. Sicherheit ist kein nebensächlicher Vorteil, der neben der Leistung steht. Sie ist die Voraussetzung, die es einem Team erst ermöglicht, schnell genug zu lernen, um überhaupt Leistung erbringen zu können.

Anzeichen dafür, dass Ihr Team nicht in Bestform ist

Man erfährt selten direkt, dass sich ein Team unsicher fühlt. Man erkennt dies anhand des Verhaltens. Hier einige verlässliche Anzeichen:

• Die Sitzungen verlaufen ruhig, und jede Diskussion wird von denselben zwei oder drei Stimmen bestimmt.
• Niemand widerspricht der ranghöchsten Person im Raum, und Entscheidungen werden ohne nennenswerten Widerstand getroffen.
• Schlechte Nachrichten kommen verspätet, verpackt oder erst später unter vier Augen.
• Fehler werden eher verschleiert oder wegdiskutiert, anstatt sie offenzulegen und zu beheben.
• Die Menschen hören auf, Fragen zu stellen, weil das Stellen von Fragen mittlerweile den Eindruck erweckt, man würde zugeben, dass man etwas nicht weiß.
• Feedback fließt in der Hierarchie nach unten, jedoch fast nie nach oben.

Für jeden einzelnen dieser Punkte mag es eine harmlose Erklärung geben. Das Muster ergibt sich jedoch daraus, dass mehrere davon Woche für Woche zusammen auftreten. Das Schwierige daran ist, dass gerade die Teams mit der geringsten Sicherheit oft am wenigsten in der Lage sind, dies offen zuzugeben – und genau deshalb kann man sich nicht darauf verlassen, im Team nachzufragen. Man muss dies auf eine Weise messen, die eine ehrliche Antwort gewährleistet.

Wie misst man das?

Hier liegt die Lücke, die fast jede Quelle offen lässt: Viele Menschen können psychologische Sicherheit definieren, doch nur sehr wenige bieten Ihnen eine reproduzierbare Methode, diese zu messen. Dabei verhält sie sich wie jedes andere Teamsignal auch. Sie können sie bewerten, verfolgen und beobachten, wie sie sich entwickelt.

Umfrage zur psychologischen Sicherheit: Die sieben Fragen, die Sie stellen sollten

Das Instrument ist eine kurze, anonyme Umfrage. Bitten Sie die Teilnehmer, Aussagen nach dem Prinzip „Stimme zu“ oder „Stimme nicht zu“ zu bewerten, anstatt offene Fragen zu beantworten, damit Sie gleichzeitig eine vergleichbare Bewertung und einen Gesprächseinstieg erhalten. Als Standard dient Amy Edmondsons sieben Punkte umfassende Skala zur psychologischen Sicherheit im Team aus ihrer Studie von 1999 über Arbeitsteams in Administrative Science Quarterly. Die folgenden Aussagen sind eine Umschreibung ihrer sieben Punkte in ihrer ursprünglichen Reihenfolge. Drei ihrer Punkte sind negativ formuliert und werden umgekehrt gewertet (beispielsweise, dass es schwierig ist, andere Teammitglieder um Hilfe zu bitten). Hier ist jede Aussage so formuliert, dass eine Zustimmung „sicherer“ bedeutet, was die Auswertung vereinfacht.

Übernehmen Sie diese sieben Aussagen in Ihre eigene Umfrage oder führen Sie sie als vorgefertigten TeamRetro-Gesundheitscheck durch. So oder so – hier erfahren Sie genau, welche Fragen Sie stellen sollten:

1. Wenn mir in diesem Team ein Fehler unterläuft, wird mir das nicht zum Vorwurf gemacht.
2. Die Mitglieder dieses Teams können Probleme und heikle Themen zur Sprache bringen.
3. Die Mitglieder dieses Teams akzeptieren andere in ihrer Verschiedenheit.
4. Bei dieser Mannschaft kann man getrost ein Risiko eingehen.
5. Es ist einfach, andere Mitglieder dieses Teams um Hilfe zu bitten.
6. Niemand in diesem Team würde absichtlich etwas tun, was meine Bemühungen untergräbt.
7. In der Zusammenarbeit mit diesem Team werden meine besonderen Fähigkeiten und Talente geschätzt und sinnvoll eingesetzt.

Unsere Vorlage enthält dieselben sieben Punkte in derselben Reihenfolge wie „Lernen und Wachstum“, „Schwierige Themen“, „Sich gehört fühlen“, „Risikobereitschaft“, „Um Hilfe bitten“, „Unterstützung durch das Team“ sowie „Fähigkeiten und Talente“.

Zwei Regeln entscheiden darüber, ob es sich um eine echte Messung oder um eine höfliche Fiktion handelt. Führen Sie die Messung anonym durch, denn sobald die Teilnehmer ihr Namen unter ein schlechtes Ergebnis setzen, bleiben die schlechten Ergebnisse aus. Und führen Sie die Messung wiederholt durch, denn eine einzelne Messung ist nur eine Momentaufnahme, während eine regelmäßige Erfassung Ihnen einen Trend aufzeigt – und erst dieser Trend verrät Ihnen, ob eine von Ihnen vorgenommene Änderung wirkt.

Die Umfrage einmal manuell durchzuführen, ist einfach. Sie anonym und in regelmäßigen Abständen durchzuführen und die Ergebnisse in einen für das Team erkennbaren Trend umzuwandeln – genau darin liegt der Nutzen eines Tools. Unsere Vorlage für den „Psychological Safety Health Check“ leistet genau dies: anonyme Bewertungen anhand eines auf Sicherheit ausgerichteten Fragenkatalogs, die Verteilung und der Trend für das Team visualisiert sowie eine in den Ablauf integrierte Diskussion. Sie ist zudem Teil des umfassenderen Vorgehens, das in unserem Leitfaden zum Team-Health-Check behandelt wird, wobei Sicherheit eine von mehreren Dimensionen ist, die Sie im Laufe der Zeit verfolgen.

Übungen, die tatsächlich Muskelaufbau bewirken

Sicherheit entsteht durch das, was ein Team immer wieder tut, und nicht durch einen einmaligen Workshop. Betrachten Sie diese Maßnahmen daher als Gewohnheiten, die regelmäßig praktiziert werden sollten, und nicht als eine Checkliste, die einmalig abgearbeitet wird. Jede einzelne Maßnahme ist klein, und jede einzelne signalisiert, dass das Eingehen zwischenmenschlicher Risiken in diesem Team willkommen ist.

• Führen Sie gemeinschaftliche Icebreakers durch, keine Vorträge. Wählen Sie eine Einführungsrunde, bei der die Teilnehmer tatsächlich zusammenarbeiten oder einen eigenen Beitrag leisten müssen, anstatt nur einer Person beim Reden zuzuhören. Eine gemeinsame Aktivität ohne hohen Druck sorgt dafür, dass sich alle schon früh einbringen, wodurch es später ganz normal erscheint, sich zu Wort zu melden, anstatt dass dies als etwas Außergewöhnliches empfunden wird.
• Seien Sie selbst ein Vorbild für Verletzlichkeit. Wenn Sie eine Sitzung leiten – sei es als Scrum Master, Teamleiter oder Gründer –, machen Sie den Anfang. Nennen Sie einen Fehler, den Sie begangen haben, oder bitten Sie das Team offen um Feedback dazu, wie Sie die Sitzung geleitet haben. Wenn die ranghöchste Person im Raum zeigt, dass es unbedenklich ist, eine Schwäche einzugestehen, passen alle anderen ihre Vorstellung davon an, was zulässig ist.
• Machen Sie das Einholen von Feedback zu einer Teamaktivität. Planen Sie einen festen Termin ein, an dem das gesamte Team sowohl Feedback einholt als auch gibt, anstatt dies ad hoc oder nur in eine Richtung geschehen zu lassen. Durch das gemeinsame Üben wird Feedback von einem seltenen, mit Spannungen behafteten Ereignis zu einem festen Bestandteil der Teamarbeit.
• Beginnen Sie mit einer kurzen Einstimmungsrunde. Eine kurze Runde, in der jeder – sei es auch nur mit einem einzigen Wort – etwas darüber sagt, wie es ihm gerade geht, sorgt dafür, dass in den ersten Minuten alle Teilnehmer zu Wort kommen. Dies ist eine der kostengünstigsten Methoden, um zu verhindern, dass sich eine Besprechung zu einem Gespräch zwischen den beiden lautesten Teilnehmern entwickelt.
• Sorgen Sie bewusst für ein Gleichgewicht zwischen Macht, Zugang und Mitwirkung. Die Sicherheit nimmt ab, wenn immer dieselben Personen das Wort haben. Streben Sie ein Gleichgewicht der Macht (keine einzelne Stimme entscheidet automatisch), ein Gleichgewicht des Zugangs (jeder kann über denselben Kanal zur gleichen Zeit einen Beitrag leisten) und ein Gleichgewicht der Beiträge an (der Moderator erteilt bewusst Personen das Wort, die sich noch nicht geäußert haben). Unabhängige, gleichzeitige Beiträge sind einer Gesprächsrunde überlegen, die sich an dem orientiert, wer den Anfang macht.
• Bieten Sie Anonymität als Option an. Bei Themen, über die es den Menschen am schwersten fällt, offen zu sprechen, sollten Sie ihnen die Möglichkeit geben, anonym Beiträge zu leisten. Anonymität ist kein dauerhafter Schutzraum, sondern eine Brücke, die ehrliche Inhalte ans Licht bringt, über die das Team dann offen diskutieren kann, sobald sie auf dem Tisch liegen.
• Zeigen Sie einen konkreten Erfolg, der durch Feedback erzielt wurde. Verweisen Sie auf ein konkretes Beispiel, bei dem jemand ein Anliegen angesprochen hat und dies zu einer tatsächlichen Veränderung und einem positiven Ergebnis geführt hat. Nichts schafft schneller ein Gefühl der Sicherheit als der Beweis, dass es hier tatsächlich etwas bewirkt, wenn man seine Meinung äußert, und eine anschauliche, wahre Geschichte bewirkt mehr als jede noch so große Ermutigung.

Wie Retrospektiven und Gesundheitschecks helfen

Die oben genannten Übungen haben ein gemeinsames Problem: Wenn man sie nur einmal durchführt, geraten sie in Vergessenheit. Psychologische Sicherheit benötigt einen wiederkehrenden Rahmen, und zwei Rituale bieten diesen.

Eine Retrospektive ist ein fester Rahmen mit geringem Risiko, in dem man üben kann, sich zur Arbeit zu äußern. Wenn sie gut geleitet wird, dient sie als Übung für genau jene Verhaltensweisen, auf denen ein sicheres Umfeld beruht: das Benennen von Fehlern ohne Schuldzuweisungen, das Ausdiskutieren unterschiedlicher Ursachen und das Einigen auf eine Veränderung. Die Entscheidungen des Moderators sind entscheidend dafür, dass ein sicheres Umfeld entsteht. Sammeln Sie vor jeder Diskussion unabhängig voneinander Beiträge, damit sich das Gespräch nicht auf die erste oder ranghöchste Stimme konzentriert; halten Sie Beiträge anonym, wenn das Thema sensibel ist, und sorgen Sie dafür, dass das Wort im Raum reihum weitergegeben wird. Wir erläutern, warum die Abläufe so entscheidend dafür sind, wie Online-Retrospektive-Tools psychologische Sicherheit schaffen.

Ein „Health Check“ dient der Messung. Während ein „Retro“ den letzten Sprint auswertet, erfasst ein „Health Check“ den Zustand des Teams selbst – einschließlich der Sicherheit – anhand eines festen Fragenkatalogs, den Sie von Quartal zu Quartal vergleichen können. Zusammen schließen sie den Kreis: Der Health Check zeigt Ihnen, ob sich die Sicherheit verbessert oder verschlechtert, und im Retrospektive üben Sie die Gewohnheiten ein, die diese Entwicklung vorantreiben. Diese Kombination – erst messen, dann daran arbeiten – ist der eigentliche Sinn der Durchführung von Health Checks, anstatt darauf zu hoffen, dass sich die Kultur von selbst regelt.

Messen Sie dies in TeamRetro

Man kann nicht verbessern, was man nicht sehen kann, und psychologische Sicherheit ist messbar. Führen Sie eine anonyme Sicherheitsüberprüfung durch, beobachten Sie die Entwicklung über mehrere Quartale hinweg und nutzen Sie Ihre Retrospektiven, um an den Aspekten zu arbeiten, auf die die Ergebnisse hinweisen.

TeamRetro deckt den gesamten Prozess ab: die Vorlage für den Gesundheitscheck zur psychologischen Sicherheit zur anonymen, wiederholbaren Messung, Retrospektiven zum Aufbau der Gewohnheiten, die hinter den Zahlen stehen, sowie Trends, damit Sie die Verbesserung der Sicherheit erkennen können, anstatt nur Vermutungen anzustellen. Kostenlos testen und noch diese Woche Ihren ersten Check zur psychologischen Sicherheit durchführen.

Lesen Sie weiter

• Team-Gesundheitschecks: So ermitteln Sie, wie es Ihrem Team wirklich geht: Der übergeordnete Kontext, in den sich diese Sicherheitsüberprüfung einfügt.
• Durchführung effektiver Retrospektiven: Moderationsstrategien, die ein offenes Wort ermöglichen.
• Wie Sie erkennen, ob sich Ihr Team psychologisch sicher fühlt: Die alltäglichen Anzeichen, in verständlicher Sprache.

Häufig gestellte Fragen

Was versteht man unter psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz?

Psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz ist die gemeinsame Überzeugung, dass ein Team einen sicheren Raum für zwischenmenschliches Risikoverhalten bietet: dass man eine Frage stellen, einen Fehler zugeben, eine andere Meinung äußern oder eine noch unausgereifte Idee vorbringen kann, ohne Angst vor Bestrafung oder Demütigung haben zu müssen. Amy Edmondson von der Harvard University hat das Konzept im modernen Teamkontext definiert. Es ist nicht dasselbe wie sich wohlzufühlen oder nett zu sein; ein psychologisch sicheres Team kann ein schwieriges, direktes Gespräch führen, gerade weil die Teammitglieder darauf vertrauen, dass Offenheit nicht gegen sie verwendet wird.

Wie lässt sich psychologische Sicherheit messen?

Erfassen Sie dies mithilfe einer kurzen, anonymen Umfrage, die die Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen ausfüllen, damit Sie einen Trend erkennen können und nicht nur einen einmaligen Messwert erhalten. Bitten Sie die Teilnehmer, Aussagen wie „Die Mitglieder dieses Teams können Probleme und heikle Themen ansprechen“ und „Niemand in diesem Team würde absichtlich so handeln, dass meine Bemühungen untergraben werden“ mit „stimme zu“ oder „stimme nicht zu“ zu bewerten, und betrachten Sie anschließend die Streuung der Antworten sowie die Entwicklung der Werte im Zeitverlauf. Der springende Punkt ist, wiederholt und anonym zu messen, denn eine einzelne Zahl sagt weit weniger aus als eine Kurve, die steigt oder fällt. Eine Vorlage für einen „Psychological Safety Health-Check“ führt diesen Zyklus für Sie durch.

Welche Übungen gibt es zum Thema psychologische Sicherheit?

Zu den praktischen Übungen gehören gemeinschaftliche Icebreaker, bei denen sich alle beteiligen müssen, die offene Bitte eines Moderators an das Team um Feedback zu seiner eigenen Moderation, eine kurze „Check-in“-Runde durch den Raum sowie eine Teamübung, bei der jeder Feedback einholt und gibt. Die wirksamste Gewohnheit ist klein und wiederholt: Leben Sie das gewünschte Verhalten vor, indem Sie als Erster Verletzlichkeit zeigen, geben Sie bewusst das Wort weiter, damit auch die ruhigeren Personen zu Wort kommen, bieten Sie Anonymität als Option an und verweisen Sie auf ein konkretes Beispiel, bei dem das Feedback einer Person zu einer echten Veränderung geführt hat. Übungen helfen zwar, doch psychologische Sicherheit entsteht durch das, was das Team jede Woche tut – nicht durch einen einzelnen Workshop.

Wer hat den Begriff „psychologische Sicherheit“ geprägt?

Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, definierte und prägte den Begriff der psychologischen Sicherheit in seiner modernen, auf die Teamebene bezogenen Bedeutung in ihrer Forschung Ende der 1990er Jahre. Ihre Arbeit definierte den Begriff neu und wandelte ihn von einer individuellen Eigenschaft in eine Eigenschaft des Teams um: eine von der Gruppe geteilte Überzeugung, dass das Team ein sicherer Ort ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen, wie sich zu Wort zu melden, anderer Meinung zu sein und Fehler einzugestehen.

Zu welchen Ergebnissen kam die Studie von Google zum Thema psychologische Sicherheit?

Im Rahmen des „Project Aristotle“ untersuchte Google seine eigenen Teams, um herauszufinden, was die leistungsstarken Teams von den übrigen unterschied, und stellte fest, dass psychologische Sicherheit der mit Abstand wichtigste Faktor war – noch vor Zuverlässigkeit, Struktur und Klarheit, Sinnhaftigkeit und Wirkung. Mit anderen Worten: Es war weniger entscheidend, wer zu einem Team gehörte, als vielmehr, wie das Team zusammenarbeitete, und die Sicherheit, Risiken eingehen zu können, bildete die Grundlage, auf der die anderen Dynamiken aufbauten.