Segurança psicológica no trabalho: como desenvolvê-la e avaliá-la

A segurança psicológica no trabalho é a crença compartilhada de que sua equipe é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais: de que você pode fazer uma pergunta, admitir um erro, discordar do plano ou apresentar uma ideia ainda não totalmente desenvolvida sem medo de ser punido ou humilhado. A Universidade de Harvard Amy Edmondson definiu o conceito em seu sentido moderno de equipe e, desde então, tornou-se uma das ideias mais citadas sobre o desempenho real das equipes.

A maioria dos artigos sobre o assunto se limita à definição. Este vai além, pois a lacuna em quase todas as equipes não é a compreensão do conceito, e sim saber se você realmente o possui. Portanto, este guia aborda o que é e o que não é segurança psicológica, por que ela impulsiona o desempenho, como identificar quando ela está ausente e, a parte que todo mundo ignora, como medi-la em sua própria equipe e reconstruí-la.

O que é a segurança psicológica (e o que ela não é)

A maneira mais clara de compreender a segurança psicológica é definir com precisão o que ela não abrange, pois o conceito é constantemente mal interpretado.

Não se trata de ser gentil. Uma equipe psicologicamente segura costuma ser mais direta, e não menos, porque as pessoas confiam de que uma pergunta direta ou uma opinião divergente será tratada como algo útil, e não usada contra elas. A gentileza que evita a questão real é o oposto da segurança; é uma equipe cuidando de sua imagem. A própria pesquisa de Edmondson destaca que segurança e altos padrões não são um compromisso. As equipes que você deseja são francas e exigentes ao mesmo tempo. A pirâmide de Lencioni identifica a mesma falha em um nível abaixo: uma equipe que mantém uma paz falsa tem um problema de medo do conflito, não um problema de boas maneiras.

Não se trata de conforto, nem de baixar o nível de exigência. Segurança não significa que ninguém seja desafiado ou que o feedback crítico desapareça. Significa que o desafio recai sobre o trabalho, e não sobre a pessoa. Uma equipe pode se sentir segura e, ao mesmo tempo, exigir uns dos outros um alto padrão de qualidade, e é exatamente dessa combinação que surge o bom trabalho.

E essa é uma característica da equipe, não de um indivíduo. É uma crença compartilhada sobre como esse grupo reage quando alguém assume um risco. É por isso que uma pessoa não pode simplesmente decidir se sentir segura; essa crença é construída a partir do que a equipe faz repetidamente quando um colega se manifesta, pede ajuda ou comete um erro. Se você quiser uma explicação em linguagem simples sobre como isso se manifesta no dia a dia, nossa postagem sobre como saber se sua equipe se sente psicologicamente segura detalha os sinais cotidianos.

Por que isso faz com que as equipes tenham um melhor desempenho

A evidência mais contundente vem do Google. Em Projeto Aristóteles, o Google decidiu descobrir o que diferenciava suas equipes eficazes das demais, esperando que a resposta estivesse relacionada à composição da equipe. Mas não era isso. O maior diferencial era a forma como a equipe trabalhava em conjunto, e a segurança psicológica era o fator mais importante entre as cinco dinâmicas identificadas, situando-se abaixo da confiabilidade, da estrutura e clareza, do significado e do impacto.

O mecanismo não é nenhum mistério. Em uma equipe onde é seguro se manifestar, os problemas vêm à tona enquanto ainda são pequenos. As pessoas pedem ajuda antes de ficarem paralisadas por uma semana. As más notícias se espalham rápido o suficiente para que se possa agir a tempo. Alguém lança uma ideia arriscada que acaba se revelando acertada, e outra pessoa admite o erro que impede que ele se repita. Em uma equipe onde não é seguro se expressar, tudo isso fica em silêncio, e o custo aparece mais tarde na forma de riscos não identificados, retrabalho e decisões que ninguém se sentiu capaz de questionar. A segurança não é um benefício secundário, algo à margem do desempenho. É a condição que permite que uma equipe aprenda rápido o suficiente para ter desempenho.

Sinais de que sua equipe não está no ponto

Raramente alguém diz abertamente que uma equipe se sente insegura. Isso se percebe pelo comportamento. Alguns sinais confiáveis:

• As reuniões são silenciosas, e são sempre as mesmas duas ou três vozes que conduzem todas as discussões.
• Ninguém discorda da pessoa mais experiente na sala, e as decisões são aprovadas sem qualquer contestação significativa.
• As más notícias chegam tarde, disfarçadas ou só em particular, depois do fato.
• Os erros são ocultados ou justificados, em vez de serem revelados e corrigidos.
• As pessoas deixam de fazer perguntas, porque perguntar passou a parecer uma forma de admitir que não se sabe.
• O feedback flui de cima para baixo na hierarquia, mas quase nunca de baixo para cima.

Qualquer um desses fatores pode ter uma explicação inofensiva. Vários deles juntos, semana após semana, formam um padrão. O difícil é que as equipes com menor nível de segurança costumam ser as menos capazes de admitir isso abertamente, e é exatamente por isso que não se pode confiar em perguntar diretamente na sala. É preciso avaliar isso de uma forma que proteja a resposta sincera.

Como medir isso

Aqui está a lacuna que quase todos os recursos deixam em aberto: muitas pessoas sabem definir o que é segurança psicológica, mas pouquíssimas oferecem uma maneira padronizada de medi-la. No entanto, ela se comporta como qualquer outro indicador de equipe. É possível avaliá-la, acompanhá-la e observar sua evolução.

O instrumento consiste em uma pesquisa curta e anônima. Peça às pessoas que avaliem afirmações do tipo “concordo” ou “discordo”, em vez de responder a perguntas abertas, para que você obtenha uma pontuação comparável e, ao mesmo tempo, um ponto de partida para a conversa. Um conjunto viável, adaptado da forma como a pesquisa de Edmondson enquadra o conceito:

• Posso levantar um problema ou uma questão delicada nesta equipe.
• Cometer um erro aqui não é usado contra mim.
• As pessoas desta equipe têm a liberdade de levantar problemas e fazer perguntas difíceis.
• Nesta equipe, é seguro assumir riscos ou discordar.
• Ninguém nesta equipe prejudicaria deliberadamente o meu trabalho.
• Minhas habilidades e contribuições únicas são valorizadas e aproveitadas.

Duas regras fazem a diferença entre uma medição real e uma ficção educada. Realize a medição de forma anônima, pois, no momento em que as pessoas assinam seu nome ao lado de uma nota baixa, as notas baixas desaparecem. E repita a medição várias vezes, pois uma única leitura é apenas um instantâneo, enquanto a frequência das medições revela uma tendência, e é essa tendência que indica se alguma mudança que você fez está funcionando.

Realizar a pesquisa manualmente uma vez é fácil. Realizá-la de forma anônima, com regularidade, e transformar as pontuações em uma tendência que a equipe possa observar é onde uma ferramenta mostra seu valor. Nosso modelo de avaliação de segurança psicológica faz exatamente isso: avaliações anônimas com base em um conjunto de perguntas focadas em segurança, a distribuição e a tendência visualizadas para a equipe e uma discussão integrada ao fluxo. Ele também faz parte de uma prática mais ampla abordada em nosso guia de avaliação de saúde da equipe, no qual a segurança é uma das várias dimensões que você acompanha ao longo do tempo.

Exercícios que realmente fortalecem essa região

A segurança é construída pelo que uma equipe faz repetidamente, e não por um workshop pontual; portanto, encare essas práticas como hábitos a serem realizados com frequência, e não como uma lista de verificação a ser preenchida uma única vez. Cada uma delas é pequena e cada uma sinaliza que assumir um risco interpessoal nesta equipe é bem-vindo.

• Realize atividades de quebra-gelo colaborativas, não apresentações. Escolha uma atividade inicial que exija que as pessoas realmente trabalhem juntas ou contribuam com algo próprio, em vez de apenas ficarem assistindo a uma pessoa falar. Uma atividade compartilhada sem grande pressão faz com que todos participem desde o início, o que faz com que se manifestar mais tarde pareça algo normal, e não uma exceção.
• Seja o primeiro a demonstrar vulnerabilidade. Se você estiver facilitando, seja como Scrum Master, líder de equipe ou fundador, dê o primeiro passo. Mencione algo que você fez de errado ou peça abertamente feedback à equipe sobre como conduziu a sessão. Quando a pessoa mais experiente na sala mostra que é seguro admitir uma falha, todos os demais reavaliam o que é permitido.
• Transforme a solicitação de feedback em um exercício de equipe. Reserve um momento em que toda a equipe solicite e dê feedback, em vez de deixar que isso aconteça de forma esporádica ou apenas em uma direção. Praticar isso em grupo transforma o feedback de um evento raro e tenso em uma parte rotineira do funcionamento da equipe.
• Comece com uma rápida rodada de comentários. Uma breve rodada em que todos digam algo — mesmo que seja apenas uma palavra — sobre como estão se sentindo, faz com que todas as vozes sejam ouvidas nos primeiros minutos. É uma das maneiras mais econômicas de evitar que uma reunião se transforme em uma conversa entre as duas pessoas mais falantes.
• Busque deliberadamente o equilíbrio entre poder, acesso e contribuição. A segurança fica comprometida quando sempre são as mesmas pessoas que têm a palavra. Busque um equilíbrio de poder (nenhuma voz decide por padrão), um equilíbrio de acesso (todos possam contribuir no mesmo canal, ao mesmo tempo) e um equilíbrio de contribuição (o facilitador deliberadamente passa a palavra para pessoas que ainda não falaram). Contribuições independentes e simultâneas são melhores do que uma rodada de discussões que depende de quem começa.
• Ofereça o anonimato como uma opção. Para os assuntos que as pessoas têm mais dificuldade em abordar abertamente, permita que contribuam anonimamente. O anonimato não é um esconderijo permanente; é uma rampa que traz à tona o que há de mais sincero, e que a equipe pode então discutir abertamente assim que estiver em pauta.
• Mostre um resultado concreto decorrente do feedback. Cite um exemplo específico em que alguém levantou uma questão e isso levou a uma mudança real e a um bom resultado. Nada cria um clima de segurança mais rapidamente do que a prova de que se manifestar aqui realmente faz a diferença, e uma história vívida e verdadeira vale mais do que qualquer quantidade de incentivo.

Como as retrospectivas e as avaliações de desempenho ajudam

Os exercícios acima têm um problema em comum: quando são realizados apenas uma vez, perdem o efeito. A segurança psicológica precisa de um espaço recorrente, e dois rituais proporcionam exatamente isso.

Uma retrospectiva é um espaço permanente e sem grandes riscos para praticar a expressão de opiniões sobre o trabalho. Quando bem conduzida, ela serve de ensaio para os comportamentos que constituem a segurança: identificar o que deu errado sem atribuir culpa, discordar sobre as causas e chegar a um acordo sobre uma mudança. São as escolhas do facilitador que garantem esse ambiente seguro. Reúna contribuições de forma independente antes de qualquer discussão, para que a conversa não se concentre na primeira voz ou na de quem tem mais hierarquia; mantenha as contribuições anônimas quando o tema for delicado e certifique-se de que a palavra circule pela sala. Abordamos por que esses mecanismos são tão importantes em como as ferramentas de retrospectiva online criam segurança psicológica.

Uma avaliação de saúde é que faz a medição. Enquanto uma retrospectiva analisa o último sprint, uma avaliação de saúde avalia o estado da própria equipe — incluindo a segurança — por meio de um conjunto fixo de perguntas que você pode comparar de trimestre a trimestre. Juntos, eles fecham o ciclo: a avaliação de saúde indica se a segurança está em alta ou em baixa, e a retrospectiva é onde você pratica os hábitos que influenciam essa tendência. Essa combinação — medir e, em seguida, trabalhar no problema — é o objetivo principal de realizar avaliações de saúde em vez de esperar que a cultura se resolva por conta própria.

Avalie isso no TeamRetro

Não é possível melhorar o que não se vê, e a segurança psicológica é mensurável. Realize uma avaliação anônima de segurança, acompanhe a tendência ao longo de alguns trimestres e aproveite suas retrospectivas para trabalhar no que quer que os resultados estejam indicando.

A TeamRetro cuida de todo o ciclo: o modelo de avaliação de segurança psicológica para uma medição anônima e repetível, retrospectivas para desenvolver os hábitos por trás dos números e análises de tendências para que você possa observar a melhoria na segurança, em vez de ficar apenas supondo. Teste grátis e faça sua primeira avaliação de segurança psicológica ainda esta semana.

Continue lendo

• Avaliações de bem-estar da equipe: como avaliar como sua equipe está realmente se saindo: a prática mais ampla na qual essa avaliação de bem-estar se insere.
• Como conduzir retrospectivas eficazes: as escolhas de facilitação que criam um ambiente seguro para que as pessoas se expressem.
• Como saber se sua equipe se sente psicologicamente segura: os sinais do dia a dia, em linguagem simples.

Perguntas frequentes

O que é segurança psicológica no trabalho?

A segurança psicológica no trabalho é a crença compartilhada de que uma equipe oferece um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais: que é possível fazer uma pergunta, admitir um erro, discordar ou apresentar uma ideia ainda em fase inicial sem medo de ser punido ou humilhado. Amy Edmondson, da Universidade de Harvard, definiu o conceito em seu sentido moderno de equipe. Não se trata de se sentir à vontade ou de ser gentil; uma equipe psicologicamente segura é capaz de ter uma conversa difícil e direta justamente porque as pessoas confiam que a franqueza não será usada contra elas.

Como se mede a segurança psicológica?

Avalie isso por meio de uma pesquisa curta e anônima que as pessoas respondam com regularidade, para que você obtenha uma tendência, em vez de um resultado pontual. Peça às pessoas que avaliem afirmações do tipo “concordo” ou “discordo”, como “Consigo levantar um problema ou uma questão delicada nesta equipe” e “ninguém nesta equipe prejudicaria deliberadamente o meu trabalho”, e depois analise a variação e como as pontuações evoluem ao longo do tempo. O importante é fazer medições repetidas e anônimas, pois um único número revela muito menos do que uma linha que está subindo ou descendo. Um modelo de avaliação de segurança psicológica executa esse ciclo para você.

Quais são alguns exercícios de segurança psicológica?

Os exercícios práticos incluem atividades colaborativas para quebra-gelo que exigem a participação de todos, um facilitador pedindo abertamente à equipe feedback sobre sua própria facilitação, uma rápida rodada de comentários pela sala e um exercício em equipe em que todos solicitam e dão feedback. O hábito mais eficaz é pequeno e repetitivo: dê o exemplo do comportamento que você deseja, sendo o primeiro a demonstrar vulnerabilidade; passe a palavra deliberadamente para que as pessoas mais reservadas falem; ofereça o anonimato como uma opção; e aponte um exemplo concreto em que o feedback de alguém levou a uma mudança real. Os exercícios ajudam, mas a segurança psicológica é construída pelo que a equipe faz todas as semanas, não por um único workshop.

Quem cunhou o termo “segurança psicológica”?

A professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, definiu e popularizou o conceito de segurança psicológica em seu sentido moderno, no âmbito da equipe, em sua pesquisa no final da década de 1990. Seu trabalho reformulou o conceito, transformando-o de um traço individual em uma característica da equipe: uma crença compartilhada pelo grupo de que a equipe é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais, como se manifestar, discordar e admitir erros.

O que a pesquisa do Google revelou sobre a segurança psicológica?

O Projeto Aristóteles, do Google, estudou suas próprias equipes para descobrir o que diferenciava as equipes eficazes das demais e constatou que a segurança psicológica era o fator mais importante, à frente da confiabilidade, da estrutura e da clareza, do sentido e do impacto. Em outras palavras, quem fazia parte de uma equipe importava menos do que a forma como a equipe trabalhava em conjunto, e a segurança para assumir riscos era a base sobre a qual as outras dinâmicas se sustentavam.