L’indice di follow-through: le azioni da intraprendere individuate in retrospettiva vengono effettivamente portate a termine?

Le azioni da intraprendere in retrospettiva vengono effettivamente portate a termine? Nella maggior parte dei casi, sì. Su centinaia di migliaia di azioni monitorate in TeamRetro, circa il 73% è stato infine completato, non “una su tre” come si sente dire ovunque. Circa la metà viene portata a termine entro tre mesi e circa un quarto prima della successiva retrospettiva del team. Il fattore che incide maggiormente su questa percentuale è l’assegnazione: un’azione con un responsabile designato e una data di scadenza viene completata circa nel 90% dei casi.

Tale dato proviene da team che gestiscono le proprie sessioni di retrospettiva tramite uno strumento dedicato; lo si consideri quindi come un esempio di buona pratica piuttosto che come una media di settore. Il resto di questa pagina illustra il funzionamento.

Se chiedete perché le retrospettive falliscono, qualcuno vi citerà una statistica, una versione del tipo “solo circa un terzo delle azioni da intraprendere emerse durante la retrospettiva viene effettivamente portato a termine”. Si sente dire ovunque. Non è citata da nessuna fonte. Nessuno conosce realmente la cifra esatta.

Noi lo facciamo. TeamRetro organizza un numero sufficiente di retrospettive per misurare l’unico fattore che determina se quell’ora è stata proficua: i team mettono effettivamente in pratica ciò che decidono? Il nostro campione è costituito da centinaia di migliaia di azioni concrete, non da un sondaggio né da una supposizione.

Non è un terzo. Sono quasi tre quarti.

Il titolo: circa il 73% delle azioni retroattive viene effettivamente portato a termine

Su un campione di centinaia di migliaia di azioni impegnate nel corso di retrospettive reali, ~il 73% è stato infine portato a termine. Non una su tre. Piuttosto tre su quattro. Il fattore tempo è importante, pertanto lo specifichiamo fin da subito: circa la metà delle azioni viene portata a termine entro tre mesi dalla loro definizione, circa un quarto prima della successiva retrospettiva del team, mentre il resto delle azioni completate lo viene nel corso di un periodo più esteso.

Prima di incorniciarlo e appenderlo al muro: si tratta di un massimo, non di una media nazionale. Queste sono squadre che hanno a cuore il processo al punto da condurre le retrospettive utilizzando uno strumento dedicato; pertanto, interpretatelo come un esempio di buona pratica, non come la norma. Tuttavia, questo dato smentisce categoricamente la credenza popolare. «Circa un terzo» non corrisponde alla realtà delle retrospettive in nessun caso: anche i team che non seguono affatto un ritmo regolare per le retrospettive ne completano circa il 55%. La credenza popolare coglie la direzione giusta ma sbaglia le proporzioni, e il divario a cui allude – tra ritmo e senso di appartenenza – è esattamente ciò di cui trattano il resto dei dati.

Perché le azioni da intraprendere non vengono portate a termine

La maggior parte dei consigli su questo argomento consiste in un elenco di affermazioni. Di seguito sono riportate le modalità di errore che possiamo effettivamente riscontrare nei dati, oltre a una che non è possibile individuare, contrassegnata come tale.

Nessuno ne è il proprietario. Solo circa il 40% delle azioni trova effettivamente un proprietario. Le azioni con proprietario e data vengono portate a termine circa il 90% delle volte; quelle senza proprietario e senza data registrano una percentuale molto inferiore, pari a circa il 67%. Si tratta del divario misurabile più consistente presente nella pagina ed è possibile colmarlo senza alcun costo.

Non è indicata alcuna data. Solo circa l’11% delle azioni riceve una data di scadenza. Una data è lo strumento di impegno meno oneroso disponibile in una sessione retrospettiva, e nove azioni su dieci escono dalla stanza senza averne una.

Era troppo grande per un unico ciclo. Il completamento di un’azione mediana richiede circa sei settimane, e la maggior parte dei team effettua revisioni con maggiore frequenza. Un’azione delle dimensioni di un quarto sembra già abbandonata alla riunione successiva, anche se è ancora in corso, e un team che interpreta “non completata” come “fallita” smette del tutto di impegnarsi nelle azioni di grandi dimensioni.

Non è mai stato compito del team risolvere la questione. Alcune azioni sono in realtà richieste rivolte a qualcun altro: il numero di risorse, una dipendenza tra team diversi, una pipeline di distribuzione di cui nessuno presente nella sala si fa carico. Se registrata come azione del team, rimane lì. Se segnalata come escalation con un nome e una data associati, viene gestita. Non abbiamo ancora quantificato questo aspetto. Si tratta del modello che sta alla base di gran parte delle attività non portate a termine nel trimestre, e lo trattiamo approfonditamente in perché le retrospettive falliscono.

Nessuno vi ha più prestato attenzione. Questo è il punto cruciale, e i dati lo dimostrano in modo inequivocabile. I team che effettuano retrospettive con cadenza regolare portano a termine circa tre azioni su quattro; quelli che le effettuano solo occasionalmente scendono a circa il 55%. Il meccanismo non è misterioso: è proprio la cadenza a imporre la revisione, e senza una revisione nulla viene portato a termine. La soluzione sta nell’abitudine, non nel software.

Vale la pena soffermarsi su quest’ultimo punto, poiché è quello più economico e al contempo il più trascurato. Circa un’azione su quattro che non viene mai portata a termine si colloca in modo schiacciante proprio in quell’angolo in cui si accumulano questi fallimenti: nessun responsabile, nessuna scadenza, nessuna regolarità.

Fattore 1: cadenza. Le squadre che mantengono un ritmo costante arrivano al traguardo; quelle che non lo fanno, no.

Il fattore che più di ogni altro determina una differenza nei dati è la frequenza con cui una squadra svolge le sessioni di retrospettiva.

• Le squadre che effettuano il retro con una cadenza regolare portano a termine circa tre azioni su quattro.
• I team che svolgono sessioni di retrospettiva solo occasionalmente (con lunghi intervalli tra una sessione e l’altra o solo poche sessioni in totale) scendono a circa il 55%.

Stesso strumento, stesse funzionalità, risultati opposti. E non si tratta solo di completamento: alcuni team impiegano circa il doppio del tempo per portare a termine ciò che effettivamente iniziano (quasi tre mesi, contro le circa sei settimane dei team che hanno trovato un ritmo). Una retrospettiva non è una riunione; è un ciclo. I team che mantengono attivo il ciclo lo portano a termine. Quelli che non lo fanno, non lo portano a termine.

Ecco il punto scomodo per chi sostiene che i retros siano una farsa: il problema non sono i retros. Il problema sono i retros irregolari.

Livello 2: titolarità. Un’azione priva di un titolare è un semplice desiderio.

Ecco il dato su cui può agire questo pomeriggio. Le azioni a cui vengono assegnati un responsabile specifico e una data di scadenza vengono portate a termine circa nel 90% dei casi. Quelle che non presentano né l’uno né l’altra rimangono in sospeso in due casi su tre.

Eppure i team lo utilizzano a malapena. Solo circa il 40% delle azioni viene assegnato a un responsabile, e solo circa l’11% riceve una data di scadenza. Ecco il punto cruciale: non si tratta di impegno, né di intenzioni, ma di assegnazione. La maggior parte dei team conclude la retrospettiva con un elenco di buone intenzioni privo di nomi, per poi chiedersi perché tale elenco sia ancora lì due settimane dopo.

Il consiglio, quindi, è ovvio, ed è l’opposto di ciò su cui la maggior parte dei facilitatori punta. Non andate via con l’elenco più lungo di cose che potreste fare. Andate via con due punti, ciascuno dei quali abbia un nome e una data. Un’azione senza un responsabile non è un’azione; è un desiderio che l’intero team ha tacitamente deciso di ignorare.

Sfatare il mito: le retrospettive superano le proprie azioni

Ecco ora la constatazione che dovrebbe cambiare il modo in cui valutate il follow-through. Quando i team si riuniscono per il retro successivo, la maggior parte delle azioni stabilite nell’ultimo retro non è ancora stata completata, e questo mette in agitazione le persone. Ma non dovrebbe.

Il completamento delle azioni richiede circa sei settimane (mediana), e la maggior parte dei team effettua il retro più rapidamente. Pertanto, l’andamento effettivo del follow-through è approssimativamente il seguente:

• Circa 1 su 4 delle azioni compiute dal prossimo retro,
• ~1 su 2 è stato completato, ma dopo che la prossima retrospettiva si è già svolta,
• ~1 su 4 non l’ha mai fatto.

La metà di tutte le azioni definite dai team viene completata in ritardo rispetto alla scadenza fissata durante la retrospettiva, non perché siano state abbandonate, ma perché erano ancora in corso quando è giunto nuovamente il momento della retrospettiva successiva. Pertanto, “perché l’azione della retrospettiva precedente non è stata completata?” è solitamente la domanda sbagliata. Quella da porsi è se l’azione sia in corso. Valutate lo stato di avanzamento con cadenza trimestrale, non quindicinale.

L’ultima riga di quell’elenco rappresenta il vero vuoto: circa una su quattro delle azioni non viene mai portata a termine e rimane per lo più confinata in quell’angolo dei dati che non appartiene a nessuno, privo di scadenza e senza cadenza. Tutto quanto esposto sopra illustra come uscirne.

Come farli aderire

Sette passaggi, in ordine. Nessuno di essi riguarda il software.

1. Concludete con una o due azioni, non con dieci. Più lunga è la lista, peggiore è l’efficacia di ciascuna voce in essa contenuta: le retrospettive che si concludono con dieci o più azioni ne portano a termine circa il 56%, contro circa il 79% delle retrospettive che si concludono con una o tre azioni. Scegliete il cambiamento che avrebbe maggiore rilevanza e lasciate perdere il resto. Se il team ha effettivamente individuato dieci problemi che vale la pena risolvere, quella è una lista da ordinare per priorità, non una lista a cui attenersi.
2. Assegnate a ciascuno il nome di una persona specifica. Non una squadra, non un ruolo, né lo Scrum Master per impostazione predefinita. Una persona che abbia detto «sì» a voce alta. Il responsabile non è la persona che svolge tutto il lavoro. È la persona che risponde del suo avanzamento e che deve indicare a che punto si è arrivati la volta successiva.
3. Fissate una data prima che la riunione finisca. Non “nel prossimo sprint”, ma una data precisa. Questo è il passaggio che i team tendono a tralasciare: solo circa un’azione su nove ne riceve una, e le azioni a cui sono stati assegnati un responsabile e una data sono quelle che vengono portate a termine in circa il 90% dei casi.
4. Adattatela in modo che rientri in un ciclo. Se l’azione non può plausibilmente essere completata prima del prossimo retro, non è ancora un’azione. Suddividetela in una prima parte che possa esserlo, oppure riformulatela come un esperimento: un’ipotesi, una data di revisione e un’analisi onesta di quanto accaduto. Un esperimento che ha insegnato qualcosa al team è un successo anche senza un segno di spunta in una casella, mentre un’azione che viene silenziosamente rinviata per sei sprint insegna la lezione opposta.

5. Inseritelo nel prossimo blocco di lavoro. Un’azione che rimane solo sulla bacheca di retrospettiva entra in competizione con lo sprint invece di farne parte. Inseritela nel punto da cui il team attinge effettivamente il lavoro, in modo che portarla a termine sia il lavoro stesso piuttosto che un’attività aggiuntiva a margine. I nostri stessi dati temporali sostengono con forza questo approccio: l’azione mediana impiega circa sei settimane per essere completata, mentre il team effettua una retrospettiva mediana ogni due settimane. Johanna Rothman raccomanda da anni questa struttura in Create Your Successful Agile Project: un singolo elemento, trattato come un esperimento, con il prossimo blocco di lavoro strutturato in modo da includerlo.
6. Iniziate la prossima retrospettiva con le azioni della volta precedente, prima di affrontare qualsiasi novità. È questa l’abitudine che determina il resto. Leggetele ad alta voce, indicate cosa è stato fatto e, per ciò che non lo è stato, chiedete se la questione sta ancora procedendo, piuttosto che chi sia da biasimare. Si tratta dei cinque minuti più preziosi della riunione e della prima cosa che i team tendono a tralasciare. Lionel Luchez, responsabile dell’ingegneria del software presso Snapsheet, la descrive nell’articolo di BuiltIn su come rendere le retrospettive più concrete come l’intera prima fase della loro retrospettiva: «La fase uno consiste nel riesaminare le lacune colmate dall’ultima riunione». Nulla di nuovo viene riportato sulla lavagna finché ciò non è stato completato.
7. Monitorate il vostro tasso di completamento, non il numero di azioni intraprese. Contate quante delle azioni dell’ultimo trimestre sono state effettivamente portate a termine e tenete d’occhio quel dato, piuttosto che il numero di post-it prodotti dal team. È l’unica metrica retrospettiva che valga la pena comunicare ai livelli superiori, ed è quella che migliora quando i passaggi da 1 a 6 diventano una routine.

Come monitorarli e quando non è necessario utilizzare uno strumento

Iniziate con una base semplice: un documento condiviso con tre colonne — “Azione”, “Responsabile” e “Scadenza” — da leggere ad alta voce all’inizio di ogni riunione retrospettiva, che supererà qualsiasi strumento che nessuno apre. Se oggi la vostra capacità di portare a termine le attività è carente, l’elemento mancante è quasi certamente l’abitudine alla revisione, piuttosto che il software. Correggete questa abitudine con ciò che avete già a disposizione e otterrete la maggior parte dei benefici derivanti da questi dati senza alcun costo.

Uno strumento si dimostra utile eliminando i tre momenti in cui tale abitudine viene interrotta:

• L’azione viene registrata indicando il responsabile e la data direttamente durante la riunione stessa, mentre il team è ancora presente in sala per approvarla, anziché essere redatta in un secondo momento da chiunque abbia preso appunti.
• Le azioni in sospeso dell’ultima volta vengono visualizzate all’inizio della sessione successiva, prima che qualcuno aggiunga qualcosa di nuovo. Nessuno deve ricordarsi di andare a cercarle.
• Il completamento viene registrato, pertanto potrà verificare il proprio tasso nel corso di un trimestre anziché doverlo stimare.

Questo è ciò che fa la funzione tracciamento retrospettivo delle azioni in TeamRetro, ed è da lì che provengono i dati riportati in questa pagina.

Inserire le azioni in Jira, Linear o in un backlog va bene, con un’unica avvertenza che desideriamo chiarire fin da subito. Una volta che un’azione viene inserita nel vostro tracker, il suo completamento viene gestito in quella sede; ecco perché escludiamo tali azioni, pari a circa il 2-3% del campione, da questi dati: non possiamo monitorarne il completamento, quindi non le conteggiamo. Il nostro stesso team opera in questo modo, come indicato nella barra laterale in alto, pertanto anche le azioni da noi pubblicate rientrano in quella fetta di dati esclusa. Si tratta di un limite della nostra misurazione, non di una prova del fallimento di tali azioni. Il rischio pratico è lo stesso che si corre con un documento condiviso: un’azione che esce dall’orbita della retrospettiva sopravvive solo se qualcosa la riporta in sede di revisione.

Come abbiamo effettuato la misurazione

Nessun sondaggio, nessuna dichiarazione autonoma in merito alle dichiarazioni autonome. Si tratta di eventi registrati nel prodotto:

• Campione: un ampio campione di azioni da intraprendere generate nel corso di retrospettive reali (type = actionaccettate esplicitamente, non suggerimenti generati dall’intelligenza artificiale o scartati dal facilitatore) da parte di vari team che utilizzano TeamRetro, da cui sono stati esclusi gli account demo, interni e di prova, mentre gli account migrati tra le nostre regioni di hosting sono stati conteggiati una sola volta. Centinaia di migliaia di essi, un numero sufficiente a garantire la solidità statistica in ogni segmento oggetto della nostra relazione.
• “Completato” indica che un’azione è stata esplicitamente contrassegnata come completata all’interno del prodotto, mai dedotta. Riportiamo separatamente il completamento “in assoluto” e quello entro scadenze fisse (entro tre mesi, entro il prossimo retro), poiché la differenza tra i due rappresenta l’intera situazione. Il dato del 73% riportato nel titolo si riferisce al completamento “in assoluto”.
• Cosa abbiamo tralasciato e perché. Gli accordi sono stati deliberatamente esclusi: gli accordi operativi permanenti di un team (“disaccordo e impegno”, “telecamere accese durante le demo”) sono norme permanenti, non attività da spuntare, e conteggiarli significherebbe sottovalutare il grado di attuazione. Lo stesso vale per il ~2–3% delle azioni pubblicate su un tracker esterno (principalmente Jira): una volta che un’azione viene inserita in Jira, il suo completamento viene gestito lì, non in TeamRetro; pertanto, misuriamo solo ciò che possiamo effettivamente vedere portare a termine. Entrambe le esclusioni sono prudenziali.
• Riportiamo le mediane e le distribuzioni, non solo le medie, poiché i tempi di completamento presentano una distribuzione asimmetrica e una media ci favorirebbe.
• Una cosa che abbiamo cercato e che non abbiamo trovato: una correlazione tra la costanza di una squadra e i propri punteggi nei test di valutazione dello stato di forma. Di fatto non ce n’è alcuna: la costanza è una questione di disciplina, non di stato d’animo, e non è possibile dedurre l’una dall’altra.

Ciò che non affermeremmo mai

Cinque limiti, enunciati chiaramente, poiché un numero che ne sia privo non merita di essere citato.

• Si tratta di un valore massimo, non di una media del settore. I team che scelgono uno strumento dedicato al retrofitting quasi certamente portano a termine il progetto in misura maggiore rispetto a quelli che non lo fanno. Consideri il dato del 73% circa come un esempio di risultato ottimale, non come la norma.
• Una parte di quel “alla fine” è da attribuire a operazioni di routine. Una piccola percentuale delle attività completate viene registrata sotto forma di chiusure in blocco: dieci o più azioni contrassegnate come completate nello stesso minuto, spesso sei mesi o più dopo la loro registrazione. In parte si tratta di lavoro effettivo riconciliato da un sistema di tracciamento esterno; in parte si tratta di una scheda che viene riordinata, e non sempre siamo in grado di distinguere tra le due eventualità. Se si escludono tutte le chiusure in blocco tardive, la percentuale minima è pari a circa il 69%. Interpreti questi dati come «circa sette su dieci, dato il tempo necessario» e, in ogni caso, si resterà all’interno dei margini di errore.
• “Contrassegnato come completato” non significa “ha fatto la differenza”. Il completamento rappresenta il minimo indispensabile per l’impatto, non la sua prova. Possiamo constatare che l’azione è stata portata a termine; non possiamo invece stabilire se abbia funzionato.
• Alcuni accordi effettivi vengono erroneamente registrati come azioni e non vengono mai portati a termine, il che fa scendere il tasso misurato. Pertanto, per quanto riguarda le attività effettive, semmai il dato reale è leggermente superiore.
• Misuriamo solo ciò che possiamo vedere portare a termine. Sono escluse le azioni pubblicate su un tracker esterno, così come gli accordi di lavoro in corso. Entrambe le esclusioni sono deliberate ed entrambe sono prudenziali.

E l’affermazione che non faremo riguardo al nostro prodotto: TeamRetro non garantisce la costanza nell’applicazione, né lo fa nessun altro prodotto. Rende più facile mantenere l’abitudine. Si tratta di un’affermazione più modesta, ma è vera.

Privacy

Tutti i dati qui riportati sono aggregati e resi anonimi: si tratta del conteggio di eventi relativi a numerosi team, mai dei dati di un singolo cliente, mai del nome di alcuna persona, mai del testo di un’azione. I segmenti vengono riportati solo se superano una soglia minima relativa al team o all’azione. Le misure di sicurezza complete sono descritte nelle specifiche interne.

Si prega di citare questo testo

Su un campione di centinaia di migliaia di azioni retrospettive monitorate in TeamRetro, circa il 73% è stato infine portato a termine, ovvero all’incirca tre su quattro, e non “una su tre” come si crede comunemente: circa la metà entro tre mesi, circa un quarto prima della successiva retrospettiva del team. Il tasso di completamento sale a circa il 90% per le azioni a cui sono stati assegnati un responsabile specifico e una data di scadenza, e i team che effettuano retrospettive con cadenza regolare completano circa tre su quattro, contro circa il 55% dei team che effettuano retrospettive solo occasionalmente. — The Follow-Through Index, TeamRetro (2026)

Intende utilizzarlo in un lavoro di ricerca o in una presentazione? Ci farebbe molto piacere ricevere un link al nostro sito.

Cosa comporta tutto ciò per voi

Il follow-through non è un problema di disciplina né di formato. È un problema di assegnazione e revisione, ed entrambe le parti sono semplici: concludete la retrospettiva con un numero ridotto di azioni, ciascuna accompagnata da un nome e una data, e iniziate quella successiva leggendole ad alta voce. Se preferite che ciò avvenga senza che qualcuno debba ricordarsi di farlo, questo è proprio il compito svolto da la gestione delle vostre retrospettive in TeamRetro. Ogni azione porta con sé il proprio responsabile e la propria data nella sessione successiva, e il tasso di completamento è lì a disposizione per essere consultato.

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Domande frequenti

Le azioni da intraprendere in retrospettiva vengono effettivamente portate a termine?

In linea di massima sì, e con una frequenza notevolmente superiore a quanto si creda comunemente. Su centinaia di migliaia di azioni monitorate in TeamRetro, circa il 73% è stato infine portato a termine, ovvero all’incirca tre su quattro. “Infine” è il termine corretto: circa la metà delle azioni viene completata entro tre mesi dalla loro registrazione, e circa un quarto prima della successiva retrospettiva del team. L’affermazione ampiamente diffusa secondo cui «solo circa un terzo viene portato a termine» viene citata ovunque senza che ne venga indicata la fonte. Un’altra precisazione sulla nostra cifra: il campione è costituito da team che gestiscono le proprie retrospettive tramite uno strumento dedicato; pertanto, consideri il 73% come un esempio di buona pratica piuttosto che come una media trasversale a tutti i settori.

Qual è la percentuale di attività retrospettive che vengono portate a termine?

Circa il 73%, secondo i dati proprietari di TeamRetro, ricavati da un campione di centinaia di migliaia di azioni da intraprendere create nel corso di retrospettive reali, al netto delle demo e degli account interni. Il tasso varia notevolmente a seconda delle pratiche: le azioni con un responsabile designato e una data di scadenza vengono portate a termine circa il 90% delle volte; i team che svolgono retrospettive con cadenza regolare ne completano circa tre su quattro, mentre i team che le svolgono solo occasionalmente scendono a circa il 55%. Circa un’azione su quattro non viene mai portata a termine.

Perché le nostre attività da svolgere relative alle retrospettive non vengono mai portate a termine?

Di solito si tratta di uno dei cinque motivi, e solo i primi due riguardano l’impegno: l’azione non ha un responsabile designato (solo circa il 40% delle azioni ne ha uno), non ha una data di scadenza (solo circa l’11% ne ha una), era troppo ampia per essere portata a termine entro un ciclo, non era di competenza del team sin dall’inizio oppure, nella maggior parte dei casi, nessuno l’ha più presa in esame. I dati indicano chiaramente quale sia l’aspetto più rilevante: i team che effettuano retrospettive a cadenza regolare completano circa tre azioni su quattro, mentre quelli che le svolgono solo occasionalmente ne completano circa il 55%. La soluzione che fa la differenza è l’abitudine alla revisione, non un nuovo strumento.

Perché le azioni della nostra ultima retrospettiva non sembrano mai essere state portate a termine entro quella successiva?

Poiché le retrospettive anticipano le azioni che ne derivano. Il completamento di un’azione media richiede circa sei settimane e la maggior parte dei team svolge le retrospettive con frequenza superiore a tale intervallo; pertanto, circa la metà di tutte le azioni viene portata a termine solo dopo che si è già tenuta la retrospettiva successiva. «Non ancora completata» di solito significa «ancora in corso», non «fallita». Si preoccupi dell’azione che non sta procedendo, non di quella che non sarà completata entro la riunione successiva.

Quante azioni concrete dovrebbe produrre una retrospettiva?

Una o due, ciascuna con un responsabile e una data, e ciascuna inserita nel blocco di lavoro successivo anziché lasciata su una bacheca. Gli elenchi lunghi danno risultati sensibilmente peggiori: le retrospettive che si concludono con dieci o più azioni completano circa il 56% di esse, contro circa il 79% delle retrospettive che si concludono con una o tre azioni. Un responsabile e una data di scadenza aumentano il tasso di completamento a circa il 90%, quindi due azioni con un responsabile specifico superano sempre dieci azioni senza responsabile. Se il team ha effettivamente individuato dieci problemi che vale la pena risolvere, si tratta di un elenco da prioritizzare nei mesi a venire, non di un elenco da impegnarsi a portare a termine in questo sprint.

A chi dovrebbe essere affidato un punto all’ordine del giorno relativo alla retrospettiva?

Una persona specifica che ha acconsentito a ciò durante la riunione, non il team, né un ruolo, né lo Scrum Master per impostazione predefinita. Il responsabile non è necessariamente la persona che svolge tutto il lavoro; è la persona responsabile del proseguimento dell’azione e di riferirne i risultati durante la prossima retrospettiva. Solo circa il 40% delle azioni emerse dalla retrospettiva viene effettivamente assegnato a un responsabile, mentre le azioni a cui è stato assegnato un responsabile e una data vengono portate a termine circa il 90% delle volte; ciò rende il fatto di indicare ad alta voce una persona prima della conclusione della riunione il miglioramento più semplice e conveniente a disposizione di qualsiasi team.

È opportuno esaminare le azioni da intraprendere rimaste in sospeso all’inizio di una retrospettiva?

Sì, prima che venga aggiunto qualsiasi nuovo elemento alla lavagna. Si tratta dei cinque minuti più preziosi della riunione: consentono di chiudere il cerchio su ciò che il team si è già impegnato a realizzare e di portare alla luce le azioni che non stanno procedendo, mentre c’è ancora tempo per intervenire. I nostri dati dimostrano perché è importante: i team che seguono un ritmo regolare di retrospettiva completano circa tre azioni su quattro, mentre quelli che la svolgono solo occasionalmente scendono a circa il 55%; il meccanismo alla base di tale divario consiste semplicemente nel fatto che vi sia o meno un fattore che imponga la revisione. Quando qualcosa non viene portato a termine, la domanda utile è se il processo sia ancora in corso, non chi ne sia responsabile.

Come si tiene traccia delle azioni da intraprendere in retrospettiva?

Registrate ogni azione indicando il responsabile e la data di scadenza direttamente durante la riunione, conservate quelle ancora in sospeso in un luogo visibile a tutto il team e leggetele ad alta voce all’inizio della prossima retrospettiva. Un documento condiviso con tre colonne – azione, responsabile e scadenza – rivisto ad ogni sessione funziona bene e supera qualsiasi strumento che nessuno apre. Uno strumento dedicato alla retrospettiva aiuta eliminando i tre punti in cui tale abitudine viene interrotta: registra il responsabile e la data mentre il team è ancora riunito, riporta in primo piano le azioni in sospeso alla sessione successiva prima che vengano aggiunte nuove voci e registra il completamento, consentendovi di vedere il vostro tasso di completamento anziché doverlo ipotizzare.

È opportuno inserire le azioni retrospettive in Jira o in Linear?

È possibile farlo, e molte squadre lo fanno, compresa la nostra: il nostro team dedicato al successo dei clienti pubblica le azioni di ogni retrospettiva su Linear non appena ciascuna di esse ha un responsabile. Ciò che determina l’efficacia di questo approccio non è lo strumento in cui l’azione è registrata, ma il fatto che venga riportata all’attenzione per essere riesaminata; pertanto, continui a consultare l’elenco delle azioni in sospeso all’inizio della retrospettiva successiva, anche dopo che l’azione è stata inserita nel Suo tracker. Una nota sui numeri riportati in questa pagina: le azioni pubblicate su un tracker esterno sono escluse dal nostro set di dati — circa il 2-3% del campione — poiché il loro completamento viene registrato in quella sede e noi contiamo solo ciò di cui possiamo verificare il completamento.

Esistono strumenti che aiutano a portare a termine le azioni da intraprendere emerse durante le sessioni retrospettive?

Sì, uno strumento dedicato alla retrospettiva chiude il cerchio che un elenco di attività lascia aperto. TeamRetro, da cui provengono questi dati, consente di assegnare a ciascuna azione un responsabile e una data di scadenza direttamente durante la riunione stessa, mantiene visibili le azioni in sospeso alla retrospettiva successiva in modo che vengano esaminate prima che venga aggiunto qualsiasi nuovo elemento e registra il completamento, consentendo di osservare il miglioramento del proprio tasso di completamento. Qualunque sia lo strumento utilizzato, sono questi i meccanismi che determinano il miglioramento dei risultati: la responsabilità, la visibilità nella retrospettiva successiva e un tasso di completamento misurato. E se l’abitudine alla revisione non è ancora consolidata, un documento condiviso che viene letto ad alta voce ad ogni retrospettiva sarà più efficace di uno strumento che nessuno apre.

Come si affrontano le situazioni che esulano dal controllo del team?

Segnalateli per nome anziché elencarli nuovamente. Classificate ogni problema in base a chi ne è effettivamente responsabile, a ciò che il team controlla, a ciò su cui può influire e a ciò che deve semplicemente accettare; quindi trasformate le voci dell’anello esterno in una richiesta visibile che identifichi l’ostacolo, quantifichi il costo e indichi la persona che deve agire e entro quando. Un’azione che il team non è mai riuscito a portare a termine non costituisce un fallimento nell’esecuzione; si tratta semplicemente di una voce archiviata nel posto sbagliato. Mantenete un unico miglioramento sotto il controllo del team su cui il team possa lavorare e inoltrate il resto ai livelli superiori in modo documentato.

Come si fa a garantire che le azioni retrospettive vengano effettivamente messe in atto?

Due cose, in ordine. Effettuare il retro con cadenza regolare, poiché i team che mantengono un ritmo costante portano a termine i progetti molto più spesso rispetto a quelli che lo fanno solo occasionalmente. E assegnate a ogni azione un responsabile e una scadenza, poiché le azioni con un responsabile e una scadenza vengono portate a termine circa il 90% delle volte, mentre solo circa un decimo delle azioni riceve effettivamente una scadenza. È preferibile concludere con due azioni con un responsabile piuttosto che con dieci senza.