El sistema de tallas «T-shirt» ágil: cómo funciona y cuándo utilizarlo

La mayoría de las técnicas de estimación requieren una cifra concreta. El método de las tallas de camiseta plantea primero una pregunta más sencilla: ¿es esto pequeño, mediano o grande en comparación con el resto del trabajo? Esa disyuntiva —sacrificar precisión a cambio de rapidez— es precisamente la clave. Es la técnica a la que debe recurrir cuando tiene una gran cantidad de trabajo y necesita hacerse una idea aproximada de su volumen en los próximos diez minutos, no una estimación en puntos de historia que tendría que defender en la planificación del sprint.

¿En qué consisten las tallas de las camisetas?

Las tallas de las camisetas se determinan mediante una estimación relativa sin tener en cuenta los números. En lugar de preguntarse «¿a cuántos puntos equivale esto?», el equipo clasifica cada prenda como XS, S, M, L o XL, comparándola con el resto de prendas que tienen delante. Una M es una M porque es claramente más grande que esa S y claramente más pequeña que esa L, no porque se corresponda con un número concreto de horas o puntos.

Se trata de una característica, no de un atajo. Los números dan pie a un falso debate —el de «¿es un 3 o un 5?»— que consume mucho tiempo en las reuniones de perfeccionamiento. Los tamaños son lo suficientemente generales como para que ese debate rara vez surja: la gente se pone de acuerdo mucho más rápido en que «eso es una talla grande» que en qué número concreto corresponde a una talla grande. Se pierde en detalle, pero se gana en rapidez, y en las primeras fases de la planificación lo que realmente se necesita es rapidez.

El inconveniente es el mismo que comparten todas las técnicas similares. Un tamaño solo tiene sentido si el equipo comparte un punto de referencia para él. Acuerden, de forma explícita, una referencia para «Pequeño» y otra para «Grande» al inicio de la sesión; de lo contrario, los tamaños se desajustarán: la «M» de una persona será la «L» de otra, y al final la lista de tareas pendientes se clasificará según cinco criterios particulares en lugar de uno compartido.

Cuándo utilizarlo (y cuándo es preferible el «planning poker»)

Esta es la cuestión, sin rodeos: las tallas de las camisetas se basan en la forma y la velocidad, no en el compromiso con el sprint.

Recurra a ello cuando el trabajo esté en sus primeras fases y sea complicado. Una lista de tareas pendientes recién creada que nadie ha evaluado aún. Una hoja de ruta trimestral en la que la dirección necesita saber si una iniciativa es «pequeña» o «extragrande» antes de que nadie redacte una historia. Un primer repaso a cincuenta elementos para identificar aquellos que son claramente demasiado grandes y deben dividirse. En todos estos casos, lo que se busca es cobertura e impulso, y una estimación aproximada del tamaño de cada elemento es precisamente la señal que se necesita.

Recurra al planning poker cuando las historias sean a corto plazo y estén a punto de ser confirmadas. En ese momento, no se trata de clasificar la lista de tareas pendientes en grupos, sino de alcanzar un entendimiento común sobre una historia concreta antes de que el equipo se comprometa a entregarla. La mecánica de votación privada y posterior revelación saca a la luz el desacuerdo que el sistema de «tallas de camiseta» tiende a disimular, y cerca del final de un sprint ese desacuerdo es lo más valioso que hay en la sala. Una «L» silenciosa que oculte una incógnita grave está bien en una hoja de ruta, pero resulta peligrosa en un sprint.

Por lo tanto, ambas técnicas no son rivales: se sitúan a distintas distancias de la entrega. Las camisetas se encargan del pase inicial, amplio y aproximado. El «planning poker» se encarga del pase posterior, preciso y minucioso. En el caso de una cartera de proyectos demasiado grande como para evaluarla camiseta por camiseta, la estimación por afinidad clasifica primero todo el conjunto y lo etiqueta después.

Cómo llevar a cabo una sesión de toma de medidas para camisetas

La sesión está concebida para ser breve. Cinco pasos:

1. Establezca la escala. Decida qué tallas va a utilizar (lo habitual es de XS a XL; algunos equipos utilizan solo S, M y L) y, lo que es fundamental, póngase de acuerdo en dos puntos de referencia: una talla «Small» de referencia que todos reconozcan y una talla «Large» de referencia que todos reconozcan. Estas dos prendas sirven para calibrar toda la sesión.
2. Compare el tamaño con los puntos de referencia. Tome cada uno de los artículos restantes y colóquelo en relación con los dos puntos de referencia. La pregunta nunca es «¿qué tamaño tiene esto en abstracto?», sino «¿se acerca más a nuestro tamaño Pequeño o a nuestro tamaño Grande?».
3. Actúe con rapidez y deje que la falta de precisión le ayude. No se quede dudando entre tallas cercanas. Si un artículo le parece que está entre la S y la M, el hecho de que le resulte difícil decidirlo significa que la diferencia aún no es muy importante. Élelo y siga adelante.
4. Aborden únicamente los puntos de desacuerdo. Cuando las personas coinciden en un mismo punto de vista, no hay nada de qué hablar: tómenlo nota y sigan adelante. Dediquen el tiempo de la reunión únicamente a aquellos temas en los que los puntos de vista divergen de verdad, ya que esa diferencia supone una discrepancia real en la interpretación que merece la pena sacar a la luz.
5. Marque los elementos XL para su división. Cualquier elemento que se clasifique como XL suele ser una indicación, no una estimación. Es demasiado grande para planificarlo con seguridad y es candidato a dividirse en historias más pequeñas antes de que se plantee su inclusión en un sprint.

Cómo convertir los tamaños en puntos de historia

Este es el punto en el que los equipos suelen atascarse, y merece la pena ser preciso al respecto. En algún momento, esas estimaciones iniciales y aproximadas deben convertirse en algo sobre lo que se pueda planificar un sprint, y una correspondencia clara es lo más útil que se le puede proporcionar al equipo.

Talla de la camiseta	Puntos generales de la trama	Lo que suele significar
XS	1	Es algo sencillo y que se entiende bien; se hace en una o dos horas
S	2	Pequeño y claro, sin incógnitas reales
M	De 3 a 5	Una historia normal con algunos giros inesperados
L	8	Ya sea importante o incierto, un candidato a la escisión
XL	13 o más	Demasiado extenso para comprometerse; divídalo antes de la planificación del sprint

Hay dos advertencias que hay que tener en cuenta con esta tabla. En primer lugar, se trata de un rango inicial, no de una fórmula fija. Las tallas de las camisetas son deliberadamente aproximadas, por lo que una misma talla «L» puede corresponder, en realidad, a un 5 o a un 8 si se analiza con detenimiento; la tabla le orienta hacia el rango adecuado, y el «planning poker» determina la cifra exacta. En segundo lugar, y esto es lo más importante: no utilice la correspondencia para saltarse la reestimación. Los tamaños servían para realizar una rápida evaluación intuitiva de todo el backlog. Para cualquier historia que esté a punto de entrar en un sprint, reestime su valor con puntos de historia adecuadamente, utilizando el tamaño únicamente como una comprobación de coherencia. Si el tamaño indica «L» y el equipo le asigna un 2, esa discrepancia es motivo de conversación, no un error de redondeo.

Dado que las tallas no se suman (una S más una M no es una L), no se pueden sumar para obtener una cifra de velocidad. Esa es la limitación fundamental de la técnica: las camisetas le dan forma, mientras que los puntos de historia le proporcionan una cifra a partir de la cual puede medir la velocidad. Mantenga separadas ambas tareas y ambas se mantendrán fieles a su propósito.

Un ejemplo resuelto, de principio a fin

Supongamos que un equipo se pone a trabajar con una lista de tareas pendientes nueva que consta de seis elementos y dispone de diez minutos.

En primer lugar, eligen dos puntos de referencia: «actualizar el año de copyright en el pie de página» es el punto de referencia «Pequeño», y «rediseñar el proceso de pago» es el punto de referencia «Grande». El resto se evalúa en función de estos dos.

• Añada una descripción emergente al icono de configuración: claramente cerca del cambio en el pie de página. XS.
• Añada la validación del correo electrónico al formulario de registro: algo sencillo y claro, un poco más que la descripción emergente. S.
• Crear una exportación en formato CSV para los informes: una tarea habitual, algunos aspectos que hay que tener en cuenta, sin incógnitas que den miedo. M.
• Añadir el SSO a través de un nuevo proveedor de identidad: es una tarea de gran envergadura y nadie sabe con certeza cómo funciona la API de dicho proveedor. Dos personas dicen «L», una dice «XL». Esa discrepancia da lugar a un debate de dos minutos, que saca a relucir la verdadera cuestión (¿se trata de un único proveedor o de un marco general de SSO?), y se ponen de acuerdo en L, con la indicación de dividirlo.
• Migrar la base de datos de informes: cada uno se incorpora de forma independiente a XL, por lo que no hay nada que debatir, salvo que es demasiado grande y es necesario dividirla antes de que nadie se comprometa con ella.
• Corrija un error tipográfico en un mensaje de error: XS, sin discusión.

Seis elementos, evaluados en unos minutos, con los dos que presentaban verdadera incertidumbre señalados para un análisis más detallado. El equipo conoce ahora la composición de la lista de tareas pendientes: en su mayoría pequeñas, un elemento grande que hay que desglosar y uno extragrande que, en realidad, es una «épica» disfrazada de «historia». La semana que viene, cuando se haya refinado la parte superior de esa lista de tareas pendientes y se inicie un sprint, volverán a estimar esos elementos a corto plazo mediante el «planning poker» y dejarán que la velocidad se acumule a partir de los puntos. Para obtener una visión más amplia de dónde se sitúa el sistema de clasificación por camisetas entre las alternativas, consulte la comparación de técnicas de estimación.

Realicen la estimación conjuntamente en TeamRetro

La técnica de «T-shirt» funciona mejor cuando todos asignan valores a la vez y se pueden detectar las discrepancias de un solo vistazo. La herramienta de estimación de TeamRetro gestiona toda la sesión en un único lugar: se estiman las tareas en equipo, se revelan conjuntamente y se debate únicamente en los puntos en los que hay divergencias; a continuación, se pasa al planning poker libre con puntos de historia cuando las historias a corto plazo están listas para su confirmación. Defina la forma en una fase temprana y confirme más tarde, todo ello en un único tablero compartido.

Preguntas frecuentes

¿En qué consiste el sistema de tallas «T-shirt» en ágil?

El sistema de tallas de camiseta es una técnica de estimación relativa en la que el equipo clasifica cada tarea como XS, S, M, L o XL, en lugar de asignarle un número. Se trata de una rápida evaluación intuitiva del tamaño que parece tener algo en comparación con el resto del trabajo, no de una medición en horas o puntos de historia. Dado que los tamaños son aproximados, la sesión avanza con rapidez, lo que la convierte en una opción adecuada para el refinamiento inicial y la planificación de la hoja de ruta, en los que se necesita una idea general, no precisión.

¿Cómo se convierten las tallas de camiseta en puntos de historia?

Acuerden en equipo una correspondencia sencilla; por ejemplo, XS a 1, S a 2, M a 3 o 5, L a 8 y XL a 13 o más; a continuación, vuelvan a estimar las historias a corto plazo con el «planning poker», en lugar de basarse en la conversión. Considere esta correspondencia como un punto de partida, no como una fórmula fija: una talla de camiseta es un rango aproximado, por lo que una misma L puede corresponder a un 5 u un 8, dependiendo de la historia. La conversión sirve para convertir una lista de tareas con tallas asignadas en algo sobre lo que se pueda planificar, no para obtener una cifra definitiva a la que comprometerse en un sprint.

¿Cuándo conviene utilizar el sistema de tallas de camiseta en lugar del «planning poker»?

Utilice el sistema de tallas de camiseta cuando necesite estimar rápidamente y de forma aproximada una gran cantidad de trabajo: una lista de tareas pendientes recién creada, una hoja de ruta trimestral o una primera aproximación antes de que se refine nada. Utilice el «planning poker» cuando las historias sean a corto plazo y estén a punto de entrar en un sprint, ya que es entonces cuando se necesita el entendimiento común y el cuestionamiento de los desacuerdos que genera una discusión en la que primero se vota en privado y luego se revelan los resultados. Las camisetas sirven para dar una idea general y ganar rapidez; el «planning poker» sirve para afianzar el compromiso.

¿Se puede medir la velocidad con las tallas de las camisetas?

No. La velocidad es una media de los puntos de historia completados por sprint, y las tallas de camiseta son categorías, no números: una S más una M no equivalen a una L, por lo que las tallas no pueden sumarse para obtener un total por sprint. Si elabora una tabla de conversión para forzar que sumen, habrá reinventado los puntos de historia añadiendo un paso adicional. Evalúe inicialmente el trabajo con las tallas de camiseta para definir la estructura, y después vuelva a estimar las historias a corto plazo con puntos y calcule la velocidad a partir de ellas.

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