Cómo llevar a cabo una sesión de «planning poker»

Una sesión de «planning poker» funciona cuando permite obtener estimaciones útiles sin prolongarse más allá de la segunda hora. Para ello, hay que tener en cuenta tres aspectos: preparar la lista de tareas pendientes, garantizar el mecanismo de «votación privada y posterior revelación» y respetar estrictamente los límites de tiempo. A continuación, se detalla el desarrollo de la sesión.

Antes de la sesión: perfeccione y, a continuación, afiance

La mayoría de las sesiones que no salen bien se deben a una preparación deficiente, no a una mala moderación. Hay dos aspectos que hay que aclarar primero.

Perfeccione la lista de tareas pendientes. Cada historia debe contar con criterios de aceptación claros, un área de responsabilidad definida (o una indicación explícita de que se trata de un tema transversal) y, aproximadamente, el mismo nivel de detalle que las historias adyacentes. Si la mitad de sus elementos son entradas de una sola línea y la otra mitad son especificaciones de varios párrafos, las estimaciones no serán comparables y la sesión se convertirá en una reunión de refinamiento encubierta.

Elija una historia de referencia. Elija una historia que ya se haya entregado y acuerde considerarla el punto de referencia del equipo (un 5, por ejemplo). Todas las demás estimaciones se realizarán en relación con ese punto de referencia. Es la medida más sencilla que puede adoptar para mantener una escala estable a lo largo del tiempo.

Una buena preparación es la clave para comenzar la sesión; estos son los hábitos que garantizan que las cifras sean fiables una vez que se está en plena acción.

Defina la tarea y responda a las preguntas antes de que nadie vote. Lean juntos el punto del orden del día, deje que el equipo pregunte lo que no tenga claro y no comience la votación hasta que se hayan respondido esas preguntas. Una votación realizada antes de que todos los presentes comprendan la descripción no es una estimación; es una suposición a la que se le ha asignado un número. Esto supone dedicar un minuto al principio y evita tener que volver a votar más adelante.

Preste atención a cómo se traducen las horas. En el momento en que alguien dice «un 3 equivale a medio día», la estimación ha dejado de referirse, de forma imperceptible, a la complejidad para pasar a referirse al tiempo, que es precisamente lo que se pretende evitar con el sistema de puntos. Si esto sigue ocurriendo, eso es lo que hay que corregir, no la cifra en sí misma.

El número máximo de votaciones es de dos. La primera ronda de votaciones muestra la dispersión. En la segunda, una vez que los votantes con puntuaciones más altas y más bajas hayan explicado sus motivos, el equipo debería llegar a un consenso. Si no es así, la historia aún no se puede valorar: divídala o devuélvala para que se perfeccione, en lugar de votar por tercera vez y esperar que salga bien.

Involucre a todo el equipo de desarrollo, no solo a los ingenieros. Los equipos de control de calidad y diseño detectan esfuerzos que no se mencionan en la descripción de un ticket. Una historia que al desarrollador le parezca un «2» puede convertirse en un «8» en cuanto alguien pregunte quién está redactando el plan de pruebas.

Evalúe la calidad de las estimaciones a nivel de equipo, nunca a nivel individual. En el momento en que se tenga la sensación de que se está calificando un voto, se obtendrán estimaciones prudentes en lugar de sinceras, por la misma razón por la que la velocidad no es una puntuación de rendimiento. Si desea saber si las estimaciones están mejorando realmente, fíjese en lo ajustada que es la dispersión entre las tareas del sprint, no en quién se haya acercado más a la cifra real.

Establezca las normas básicas

Diga estas frases en voz alta desde el principio, sobre todo con los nuevos compañeros de equipo:

1. Está calculando el esfuerzo relativo, no las horas.
2. No revele ninguna carta ni diga ningún número en voz alta hasta que todos hayan jugado.
3. Las cartas más alta y más baja se explican por sí mismas. Se trata de una característica, no de una penalización.
4. ? significa que realmente no puede calcularlo. ☕significa que necesita un descanso.

Las cuatro fases de una ronda

Cada historia recorre el mismo bucle breve.

1. Leer y aclarar (1-2 min). El moderador lee la historia en voz alta. Cualquiera, no solo los ingenieros, puede plantear preguntas para aclarar dudas. El objetivo es alcanzar un entendimiento común, no el diseño. Si el grupo empieza a plantearse cómo construirlo, deje ese tema a un lado y continúe.

2. Votación (10-30 segundos). Todos los participantes juegan una carta en privado. En la aplicación, las cartas permanecen ocultas automáticamente; en la sala, manténgalas boca abajo hasta el momento de revelarlas.

3. Revelar y debatir (1-4 min). Dé la vuelta a todas las cartas a la vez. Si la distribución se reduce a un único paso (todos los 3 y los 5), elija el número más alto y continúe. Si es más amplia, pida a quienes tengan el número más alto y al más bajo que lo expliquen. Nueve de cada diez veces se dará una de estas tres situaciones: la historia no se ha entendido bien y hay que desglosarla, alguien conoce alguna complejidad oculta, o alguien ya ha hecho esto antes y sabe que es más sencillo de lo que parece.

4. Nueva votación (10 segundos). Breve debate y, a continuación, nueva votación. La mayoría de las rondas se resuelven en dos. Si se avecina una tercera, significa que la historia necesita más pulido o dividirse en partes, no más debate.

¿Qué baraja debería utilizar?

Los números de las cartas determinan la forma en que el equipo concibe el esfuerzo, por lo que elegir una baraja forma parte del trabajo, pero no es necesario darle demasiadas vueltas.

Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…) es la opción predeterminada para la mayoría de los equipos, y con razón. Los intervalos se amplían a propósito: cuanto mayor es el trabajo, menos se sabe al respecto, por lo que las opciones se distancian y se decide entre «¿8 o 13?» en lugar de discutir entre un 9 y un 10. La fricción es la característica clave. (Más información sobre por qué se utiliza la secuencia de Fibonacci.)

Fibonacci modificado añade ½ para el trabajo trivial pero cuantificable, y 40 y 100 en el extremo superior. El 100 no es una estimación; es una señal de stop que significa «demasiado grande para cuantificarlo; divídalo primero».

Las tallas de las camisetas (XS–XL) son deliberadamente imprecisas, lo que en ocasiones resulta ideal para las primeras fases de perfeccionamiento o para la estimación a nivel de cartera, donde la discusión se centra en el alcance y no en la capacidad de los sprints. El inconveniente es que las camisetas no se suman, por lo que no pueden utilizarse para calcular la velocidad.

Las potencias de dos (1, 2, 4, 8, 16…) resultan adecuadas para los equipos de ingeniería que ya razonan en términos de duplicaciones; los saltos se vuelven rápidamente pronunciados, y ese es precisamente el objetivo.

¿Empieza de cero? Utilice la secuencia de Fibonacci. Cambie a las «T-shirts» únicamente si observa que el equipo debate sobre diferencias de un solo punto, y pase a la secuencia de Fibonacci modificada cuando desee señalar explícitamente las noticias de gran envergadura.

La propia herramienta gratuita de «planning poker» ofrece seis barajas: Scrum, Fibonacci, Secuencial, Media carta, Potencia de dos y Talla de camiseta. Tres de ellas (Scrum, Secuencial y Media carta) no se han tratado anteriormente, por lo que aquí es donde encajan.

Scrum (0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20) es la configuración predeterminada de la propia herramienta y se trata más bien de una variante cercana a la secuencia de Fibonacci que de una filosofía diferente. Presenta los mismos intervalos cada vez más amplios, con dos aportaciones prácticas: un 0 explícito para «ya hecho» o «no es trabajo real», y un ½ para que las tareas triviales no se redondeen a un punto entero. Si su equipo ya utiliza Fibonacci y se pregunta por qué la baraja predeterminada de la aplicación tiene un aspecto ligeramente diferente, este es el motivo. Elija cualquiera de las dos opciones con la que su equipo se sienta más cómodo; ninguna es más «correcta» que la otra.

La «media tarjeta» (1, 1½, 2, 2½, 3, 3½, 4, 4½, 5, 5½) aporta mayor precisión en el extremo inferior para las listas de tareas pendientes que tienden a agruparlo todo en «1 o 3», sin valores intermedios. Si su conversación sobre estimaciones gira constantemente en torno a «¿es esto realmente un 1 o se acerca más a un 2?», la «media tarjeta» es la solución. Resuelve un problema real, no añade opciones por el simple hecho de hacerlo.

La secuencia (1, 2, 3, 4, 5…) es la que menos se debe utilizar. Los intervalos iguales entre los números eliminan la presión que los demás sistemas de clasificación generan a propósito: un sistema al estilo de Fibonacci hace que un 13 resulte deliberadamente incómodo junto a un 8, lo cual es lo que empuja a los equipos a dividir la historia en lugar de encogerse de hombros y seguir adelante. La disposición secuencial solo tiene sentido cuando los elementos son realmente similares entre sí y se está más cerca de contar que de estimar: una lista de tareas de migración casi idénticas, no una cartera de trabajo mixta.

¿Aún tiene dudas? Adapte el mazo a la herramienta, y no al revés. Si su equipo está empezando en la sala gratuita de Planning Poker de TeamRetro, el mazo Scrum ya está seleccionado, y no hay motivo para cambiar al mazo Fibonacci básico a menos que surja primero un problema concreto.

¿Necesita más de seis configuraciones predefinidas? La versión gratuita está diseñada para una sesión rápida, sin necesidad de crear una cuenta, con un conjunto fijo de barajas. La plataforma de estimaciones de pago de TeamRetro permite a su equipo crear una baraja totalmente personalizada, con sus propios valores y etiquetas, en lugar de elegir entre plantillas predefinidas, e integra la estimación en el resto de su flujo de trabajo: extraiga elementos directamente de su backlog, sincronice los puntos acordados con Jira, Azure DevOps, GitHub o Linear, y convertir lo que surja del debate en acciones de seguimiento y acuerdos de equipo antes de que nadie abandone la sesión.

Las cartas especiales: ?, café y 100

Algunas cartas no son números, y cada una de ellas contiene información real:

• ?: No puedo hacer una estimación al respecto. Es una señal de stop, no un encogimiento de hombros. Suele significar que al equipo le falta contexto o que la historia aún no está lo suficientemente definida. Póngalo de manifiesto; no lo pase por alto.
• ☕: Necesito un descanso. Tómelo al pie de la letra. El cansancio por las estimaciones merma la calidad de todas las rondas siguientes, y cinco minutos salen más baratos que un sprint mal hecho.
• 100: esto es demasiado grande como para poder estimarlo. Es un indicador, no una cifra. No se conformen con un 40 para eludir el trabajo de refinamiento; en su lugar, dividan la historia.

Establezca un límite de tiempo para la sesión, no solo para las historias

Límite de tiempo por historia: de tres a cinco minutos. Límite de tiempo por sesión: de 30 a 45. Cuando se alcance cualquiera de los dos, envíe la estimación actual o devuelva la historia a la lista de tareas pendientes. Los equipos que saben que realmente va a hacer cumplir estos límites se preparan mejor para la próxima vez. Si hay una larga lista de elementos que evaluar, no se dedique a revisarlos uno por uno aquí; opte por una técnica más rápida, como la evaluación por grupos.

Realización de sesiones a distancia e híbridas

Lleve a cabo la sesión por videoconferencia. Es importante captar el tono de voz y las señales visuales de alguien que está a punto de intervenir. Utilice una herramienta de «planning poker» para mantener los votos realmente ocultos; confiar en el sistema del «honor» en un hilo de chat es un error que, tarde o temprano, acabará provocando problemas. La herramienta gratuita de «planning poker» de TeamRetro oculta todas las cartas hasta el momento de la revelación, de modo que un equipo distribuido dispone de la misma mecánica que uno reunido alrededor de una mesa.

¿Es la primera vez que utiliza esta técnica? Empiece por conocer en qué consiste el «planning poker». ¿Ya lo domina y desea saber en qué aspectos se cometen errores? «Errores en el planning poker» es la guía práctica que necesita.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son los pasos que se siguen en una sesión de «planning poker»?

Refine la lista de tareas pendientes y elija primero una historia de referencia. A continuación, para cada elemento: el moderador lo lee y el equipo lo aclara; todos votan de forma privada; se revelan todas las tarjetas a la vez; y los que hayan obtenido la puntuación más alta y la más baja explican cualquier gran diferencia antes de que se realice una nueva votación. La mayoría de los elementos se resuelven en dos votaciones.

¿Cuánto tiempo debe durar una sesión de «planning poker»?

Fije la duración de la sesión entre 30 y 45 minutos, y la de cada historia entre tres y cinco. La calidad de la estimación disminuye drásticamente a partir de los 45 minutos, ya que los participantes se cansan y empiezan a seguir el ritmo que marca el responsable. Si queda más trabajo pendiente por evaluar, programe una segunda sesión o cambie a una técnica más rápida.

¿Qué baraja de Planning Poker deberíamos utilizar?

Empiece con la secuencia de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13) para la mayor parte del trabajo en sprints; ofrece suficiente nivel de detalle para planificar y suficiente rigidez para que los debates sean breves. Pase a la secuencia de Fibonacci modificada cuando desee señalar historias de gran envergadura, y a los tamaños de camiseta para la estimación inicial a nivel de hoja de ruta, en la que no es necesario que los números cuadren.

¿Qué significan las tarjetas «?» y las de café?

La tarjeta con el signo de interrogación significa que alguien realmente aún no puede estimar la historia. Considérela como una señal de stop que indica que el elemento necesita más contexto, no como una ausencia de voto. La tarjeta del café significa que alguien necesita un descanso; tómese esto en serio, ya que un grupo cansado produce peores estimaciones en cada ronda posterior.

¿Qué es una historia de referencia?

Una historia de referencia es una historia ya entregada que el equipo acuerda considerar como punto de referencia fijo (un 5, por ejemplo), de modo que todas las demás estimaciones se realizan en relación con ella. Sin un punto de referencia, el significado de un 5 varía de un sprint a otro y la velocidad resultante se convierte en un proceso aleatorio.