Cómo llevar a cabo una sesión de «planning poker»

Una sesión de «planning poker» resulta eficaz cuando permite obtener estimaciones útiles sin prolongarse más allá de la segunda hora. Esto se reduce a tres aspectos: preparar la lista de tareas pendientes, garantizar el mecanismo de «voto privado y posterior revelación» y respetar estrictamente los límites de tiempo. A continuación se detalla el desarrollo de la sesión.

Antes de la sesión: perfeccione y, a continuación, afiance

La mayoría de las sesiones que no salen bien se deben a una mala preparación, no a una mala moderación. Hay dos aspectos que hay que aclarar primero.

Perfeccione la lista de tareas pendientes. Cada historia debe contar con criterios de aceptación claros, un responsable designado (o una indicación explícita de que se trata de un tema transversal) y, aproximadamente, el mismo nivel de detalle que las historias adyacentes. Si la mitad de sus elementos son entradas de una sola línea y la otra mitad son especificaciones de varios párrafos, las estimaciones no serán comparables y la sesión se convertirá en una reunión de refinamiento encubierta.

Elija una historia de referencia. Elija una historia que ya se haya entregado y acuerde considerarla el punto de referencia del equipo —un 5, por ejemplo—. Todas las demás estimaciones se realizarán en relación con ese punto de referencia. Es la medida más sencilla que puede adoptar para mantener una escala estable a lo largo del tiempo.

Establezca las normas básicas

Diga estas frases en voz alta al principio, sobre todo con los nuevos compañeros de equipo:

1. Está calculando el esfuerzo relativo, no las horas.
2. No revele ninguna carta ni diga ningún número en voz alta hasta que todos hayan jugado.
3. Las cartas más alta y más baja se explican por sí mismas. Se trata de una característica, no de una penalización.
4. ? significa que realmente no puede calcularlo.☕ significa que necesita un descanso.

Las cuatro fases de una ronda

Cada historia recorre el mismo bucle breve.

1. Leer y aclarar (1-2 min). El moderador lee la historia en voz alta. Cualquiera —no solo los ingenieros— puede plantear preguntas para aclarar dudas. El objetivo es alcanzar un entendimiento común, no el diseño. Si el grupo empieza a plantearse cómo construirlo, deje ese tema a un lado y continúe.

2. Votación (10-30 segundos). Todos los participantes juegan una carta en privado. En la aplicación, las cartas permanecen ocultas automáticamente; en la sala, manténgalas boca abajo hasta el momento de revelarlas.

3. Revelar y debatir (1–4 min). Dé la vuelta a todas las cartas a la vez. Si la distribución es de un solo nivel —todos los 3 y todos los 5—, elija el número más alto y continúe. Si es más amplia, pida a quienes tengan el número más alto y al que tenga el más bajo que lo expliquen. Nueve de cada diez veces se dará una de estas tres situaciones: la historia no se ha entendido bien y hay que desglosarla, alguien conoce alguna complejidad oculta, o alguien ya ha hecho esto antes y sabe que es más sencillo de lo que parece.

4. Nueva votación (10 segundos). Breve debate y, a continuación, nueva votación. La mayoría de las rondas se resuelven en dos. Si se avecina una tercera, la historia necesita más pulido o división, no más debate.

¿Qué baraja debería utilizar?

Los números que figuran en las cartas determinan la forma en que el equipo concibe el esfuerzo, por lo que elegir una baraja forma parte del trabajo; sin embargo, no es necesario darle demasiadas vueltas.

Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21…) es la opción predeterminada para la mayoría de los equipos, y con razón. Los intervalos se amplían a propósito: cuanto mayor es el trabajo, menos sabe cada uno, por lo que las opciones se distancian y se decide entre «¿8 o 13?», en lugar de discutir entre un 9 y un 10. La fricción es la característica clave. (Más información sobre por qué Fibonacci.)

Fibonacci modificado añade ½ para el trabajo trivial pero cuantificable, y 40 y 100 en el extremo superior. El 100 no es una estimación, sino una señal de stop que significa «demasiado grande para dimensionarlo; divídalo primero».

Las tallas de las camisetas (XS–XL) son deliberadamente imprecisas, lo cual a veces resulta totalmente adecuado —ya sea en una fase inicial de perfeccionamiento o en el contexto de la gestión de carteras, donde la discusión gira en torno al alcance y no a la capacidad de los sprints—. El inconveniente es que las camisetas no se suman, por lo que no pueden utilizarse para calcular una cifra de velocidad.

Las potencias de dos (1, 2, 4, 8, 16…) resultan adecuadas para los equipos de ingeniería que ya razonan en términos de duplicaciones; los saltos se vuelven rápidamente drásticos, y ese es precisamente el objetivo.

¿Empieza de cero? Utilice la secuencia de Fibonacci. Cambie a las «T-shirts» únicamente si observa que el equipo debate sobre diferencias de un solo punto, y pase a la secuencia de Fibonacci modificada cuando desee señalar explícitamente las noticias de gran envergadura.

Las cartas especiales: ?, café y 100

Algunas cartas no son números, y cada una de ellas contiene información real:

• ? — No puedo hacer una estimación al respecto. Es una señal de stop, no un encogimiento de hombros. Suele significar que al equipo le falta contexto o que la historia aún no está lo suficientemente definida. Póngalo sobre la mesa; no lo pase por alto.
• ☕ — Necesito un descanso. Tómelo al pie de la letra. El agotamiento por las estimaciones merma la calidad de todas las rondas posteriores, y cinco minutos son más económicos que un sprint mal hecho.
• 100 — Esto es demasiado grande como para poder estimarlo. Es una indicación, no una cifra. No se conformen con un 40 para eludir el trabajo de refinamiento; en su lugar, dividan la historia.

Establezca un límite de tiempo para la sesión, no solo para las historias

Límite de tiempo por historia: de tres a cinco minutos. Límite de tiempo por sesión: de 30 a 45. Cuando se alcance cualquiera de los dos, entregue la estimación actual o devuelva la historia a la lista de tareas pendientes. Los equipos que saben que realmente va a hacer cumplir estos límites se preparan mejor para la próxima vez. Si hay una larga lista de elementos que evaluar, no se dedique a revisarlos uno a uno aquí: recurra a una técnica más rápida como la evaluación por grupos.

Organización de sesiones a distancia e híbridas

Lleve a cabo la sesión por videoconferencia: es importante captar el tono de voz y las señales visuales de quien está a punto de intervenir. Utilice una herramienta de «planning poker» para mantener los votos realmente ocultos; confiar en el sistema de honor en un hilo de chat es un accidente de anclaje a la espera de ocurrir. El «planning poker» gratuito de TeamRetro oculta todas las cartas hasta el momento de la revelación, de modo que un equipo distribuido dispone de la misma mecánica que uno reunido alrededor de una mesa.

¿Es la primera vez que utiliza esta técnica? Empiece por qué es el Planning Poker. ¿Ya la domina y desea saber en qué aspectos se cometen errores? Errores en el Planning Poker es la guía práctica.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son los pasos que se siguen en una sesión de «planning poker»?

Refine la lista de tareas pendientes y elija primero una historia de referencia. A continuación, para cada elemento: el moderador lo lee y el equipo lo aclara; todos votan de forma privada; se revelan todas las tarjetas a la vez; y los que hayan obtenido la puntuación más alta y la más baja explican cualquier gran diferencia en los resultados antes de que se realice una nueva votación. La mayoría de los elementos se resuelven en dos votaciones.

¿Cuánto tiempo debe durar una sesión de «planning poker»?

Fije la duración de la sesión entre 30 y 45 minutos, y la de cada historia entre tres y cinco. La calidad de la estimación disminuye drásticamente a partir de los 45 minutos, ya que los participantes se cansan y empiezan a seguir el ejemplo del responsable. Si queda más trabajo pendiente por evaluar, programe una segunda sesión o cambie a una técnica más rápida.

¿Qué baraja de «planning poker» deberíamos utilizar?

Empiece con la secuencia de Fibonacci —1, 2, 3, 5, 8, 13— para la mayor parte del trabajo en sprints; ofrece suficiente nivel de detalle para planificar y la fricción necesaria para que los debates sean breves. Pase a la secuencia de Fibonacci modificada cuando desee señalar historias de gran envergadura, y a los tamaños de camiseta para la estimación inicial a nivel de hoja de ruta, en la que no es necesario que los números cuadren.

¿Qué significan las tarjetas «?» y las de café?

La tarjeta con el signo de interrogación significa que alguien realmente aún no puede estimar la historia; considérela como una señal de stop que indica que el elemento necesita más contexto, no como una abstención. La tarjeta del café significa que alguien necesita un descanso; tómese esto en serio, ya que un grupo cansado produce peores estimaciones en cada ronda posterior.

¿Qué es una historia de referencia?

Una historia de referencia es una historia ya entregada que el equipo acuerda considerar como punto de referencia fijo —un «5», por ejemplo— de modo que todas las demás estimaciones se realizan en relación con ella. Sin un punto de referencia, el significado de un «5» varía de un sprint a otro y la velocidad resultante se convierte en un proceso aleatorio.