Técnicas de estimación ágiles: cuál utilizar y cuándo

La mayoría de los equipos discuten sobre qué técnica de estimación es la «correcta». Esa no es la pregunta adecuada. Cada técnica implica una renuncia: rapidez a cambio de precisión, amplitud a cambio de profundidad, una cifra a cambio de un diálogo. La técnica que elija es, en realidad, el modo de fallo con el que ha decidido que puede conformarse. Por lo tanto, esta página es una guía de decisión, no una clasificación: en qué destaca cada técnica, en qué falla cada una y cuál debe elegir en la situación concreta que se le presenta.

¿Para qué realizar estimaciones?

La estimación tiene mala fama porque los equipos la tratan como si fuera una promesa. Pero no lo es. Una estimación es una previsión compartida: la mejor valoración actual que tiene el equipo sobre el esfuerzo relativo, realizada de forma conjunta para que todos tengan la misma visión de cara al sprint. Entendida de esta manera, le ayuda a planificar y pone de manifiesto los desacuerdos en una fase temprana, cuando aún resulta sencillo resolverlos.

Si se establece como un compromiso que se evaluará más adelante, consigue justo lo contrario. Cada retrospectiva se convierte en una defensa de una cifra, la gente aprende a inflarla y la estimación deja de reflejar la realidad. Por lo tanto, antes de elegir una técnica, pónganse de acuerdo sobre la finalidad de esa cifra: una previsión que se va perfeccionando, no un contrato que se impone. Una vez que tengan esto claro, la elección de la técnica se convierte en una cuestión práctica, en lugar de política.

Planning Poker

El «Planning Poker» es el método deliberado. Cada persona elige una carta en privado, todos las revelan a la vez y la distribución de las cartas da pie a la conversación. Ese paso votación privada y posterior revelación es la clave: pone de manifiesto los desacuerdos que otras técnicas pasan por alto y evita que la cifra propuesta por la persona con más experiencia influya excesivamente en el grupo. Este enfoque fue popularizado por Mike Cohn en Mountain Goat Software. Recurra a él cuando disponga de un conjunto concreto de historias bien definidas y necesite llegar a un entendimiento común, no solo una cifra.

Donde falla: la rapidez. El «planning poker» es la técnica más lenta en este contexto, y las historias mal definidas convierten esa lentitud en una reunión de perfeccionamiento disfrazada de sesión de estimación. Si una historia pasa de 3 a 13, no tiene un problema de estimación, sino una historia que necesita dividirse.

Guía completa: cómo llevar a cabo una sesión de «planning poker». Para organizar una sesión con su equipo ahora mismo, de forma gratuita, utilice «planning poker» para equipos ágiles.

Puntos de historia

Los «story points» son la unidad que generan la mayoría de estas técnicas, no una técnica en sí misma, y conviene tener presente esa distinción. Un punto mide la magnitud relativa: complejidad, incertidumbre y esfuerzo reunidos en una sola cifra, calibrada en función de la historia de referencia del propio equipo, en lugar de en horas. El «Planning Poker», los «buckets», la estimación por afinidad y la estimación «mágica» generan puntos. El sistema de tallas de camiseta, en cambio, no lo hace deliberadamente.

Dónde falla: en el momento en que los puntos se interpretan como horas o se comparan entre equipos. Dos equipos que evalúan el mismo backlog obtienen cifras de puntos diferentes porque se calibran en función de historias de referencia distintas, por lo que comparar ambas medidas no aporta nada, salvo mostrar lo diferente que es la forma en que establecen su punto de referencia.

Capítulo completo: ¿Qué son los puntos de historia?.

Tallas de camisetas

En las tallas de las camisetas, los números se sustituyen por categorías: XS, S, M, L, XL. Prescindir de la precisión agila el proceso, que es precisamente lo que se busca en las primeras fases de perfeccionamiento, en la elaboración de la hoja de ruta y en las conversaciones con el equipo de producto o la dirección, que no necesitan decimales. Permite que el equipo siga avanzando en una etapa en la que una mayor precisión no sería más que una falsa precisión.

En qué falla: las camisetas no cuadran. En el momento en que alguien ajeno al equipo necesite un valor de velocidad y usted cree una tabla en la wiki para convertir «L» en «8», habrá reinventado los puntos de historia añadiendo pasos adicionales.

Capítulo completo: tallas de camisetas.

Estimación de la afinidad

La estimación de afinidad invierte el orden habitual. El equipo clasifica primero las historias en pilas de mayor y menor tamaño, sin asignarles números, y luego etiqueta las pilas una vez que todo está agrupado. El truco consiste en dejar la asignación de números para el final: para cuando se llega a esa fase, el orden relativo ya está establecido, por lo que nunca surge la discusión sobre cada historia en concreto (¿es un 3 o un 5?). Es rápido, se adapta a un backlog extenso y resiste el efecto de anclaje casi tan bien como el «planning poker». La estimación mágica es su variante más decisiva: todos colocan sus fichas en silencio, y solo las historias en las que las valoraciones divergen son objeto de un debate real.

Dónde falla: oculta los desacuerdos. El acuerdo tácito se trata como un acuerdo real, por lo que una historia que, en realidad, era una mezcla de 3 y 8 puede pasar por un 5 unánime, y nadie se da cuenta hasta que el sprint llega a su fin. Si se lleva a cabo de forma remota sin un tablero compartido, los participantes se fijan en quien ocupa el primer puesto, lo cual es precisamente el fallo que se pretendía evitar.

La estimación por afinidad permite evaluar la magnitud de toda la cartera de trabajo en una sola sesión; consulte estimación por afinidad para ver el procedimiento paso a paso.

Previsión basada en la velocidad

La velocidad no es una forma de dimensionar las historias; es lo que se hace con los puntos una vez que se dispone de ellos. Se trata del número medio de puntos de historia que un equipo completa por sprint a lo largo de su historial reciente, y su única finalidad es proyectar cuántos sprints llevará completar la cartera de trabajo. Sume los puntos restantes, divídalos entre la velocidad y obtendrá una previsión basada en el ritmo real del equipo, en lugar de en meras ilusiones.

Dónde falla: en el momento en que se convierte en un objetivo. Si se evalúa a un equipo en función de la velocidad, esta se infla, ya que la forma más rápida de aumentar la cifra es ampliar el volumen del mismo trabajo. Se trata de la ley de Goodhart aplicada a un ciclo de dos semanas.

Centro de información completo, con una calculadora en la que puede introducir sus propios datos: velocity.

¿Qué técnica se debe utilizar cuando…

Esta es la versión resumida. Asigne a cada situación la técnica más adecuada y actúe sabiendo de antemano en qué aspectos puede fallar dicha técnica, de modo que el fracaso no le pille por sorpresa.

Situación	Busque	Por qué es adecuado	Tenga cuidado con
Un equipo nuevo, que sigue trabajando en la creación de un modelo común	Planning Poker	El debate permite establecer el marco de referencia común del que el equipo aún carece	Tómese su tiempo; planifique el tiempo y mantenga las historias breves
Un enorme volumen de trabajo pendiente que hay que procesar en una sola pasada	Estimación de afinidad o de magia	La clasificación relativa gestiona el volumen mucho más rápido que votar cada elemento	Un acuerdo tácito puede ocultar un desacuerdo real
Hoja de ruta o planificación trimestral	Tallas de camisetas	Las categorías generales se corresponden con un grado de certeza general	Las magnitudes no se suman para dar como resultado un valor de velocidad
Una historia complicada	Planning Poker	Los votos secretos sacan a la luz las incógnitas ocultas	Un amplio margen de votos significa dividir la historia, no volver a someterla a votación.
Comprometerse con un sprint	Planning Poker y, a continuación, la velocidad	Datos de tallas compartidos, además de una previsión sobre la que pueda basar su planificación	No considere el compromiso como una promesa, ni la velocidad como una nota

Los equipos maduros no se ciñen a una sola técnica para siempre; cambian según el momento. Camisetas para la hoja de ruta, estimación por afinidad o «estimación mágica» para la fase larga de refinamiento, y «planning poker» al principio de la lista de tareas pendientes cuando las historias del próximo sprint requieren un entendimiento real y compartido antes de que nadie se comprometa. Elija el modo de fallo que esté dispuesto a asumir este trimestre, no el que aparecía en la presentación del coach ágil.

Presupuesto en TeamRetro

La función Estimaciones de TeamRetro permite utilizar el «planning poker», el sistema de «t-shirt sizing» y el resto de técnicas que se describen en esta página en un único lugar: votaciones privadas para que nadie se deje llevar por la voz más alta, una revelación en directo que da pie a un debate constructivo y resultados que se incorporan directamente a su lista de tareas pendientes. Cuando necesite una visión a más largo plazo, esos mismos datos alimentan la velocidad, de modo que un ciclo de estimaciones se convierte en una previsión sobre la que realmente puede basar su planificación. Inicie una sesión con su equipo y compruebe qué técnica se adapta mejor al trabajo que tiene por delante.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las principales técnicas de estimación ágil?

Los métodos que utilizan la mayoría de los equipos son el «planning poker», el «t-shirt sizing», el «bucket system», la «estimación por afinidad» y la «estimación mágica». La mayoría de ellos generan puntos de historia; en cambio, el «t-shirt sizing» genera categorías (de XS a XL). La velocidad se suma a ellos como paso de previsión: convierte los puntos que ha estimado en una proyección del número de sprints que llevará completar el backlog. Algunos equipos también aplican el método #NoEstimates, realizando previsiones mediante el recuento de historias del mismo tamaño en lugar de asignarles puntos, lo cual solo funciona cuando el refinamiento es realmente tan preciso.

¿Cuál es la mejor técnica de estimación ágil?

Depende, y esa es la respuesta sincera, más que una evasiva. No existe una única técnica óptima, ya que cada una falla de manera diferente: el «planning poker» es lento, pero fomenta un entendimiento común; el «t-shirt sizing» y los «buckets» son rápidos, pero poco precisos; la estimación por afinidad y la estimación «mágica» permiten avanzar rápidamente por una gran lista de tareas pendientes, pero pueden ocultar desacuerdos. La regla de decisión es sencilla. Elija la técnica cuyo modo de fallo pueda permitirse para el trabajo que tiene por delante. A la hora de determinar el tamaño de las historias del próximo sprint, donde un desacuerdo oculto resulta costoso, es preferible el «planning poker». Para determinar el tamaño de una lista de tareas pendientes de cien elementos, donde la velocidad importa más que la precisión, es preferible la «afinidad» o la «estimación mágica».

¿En qué casos conviene utilizar la escala de camisetas o la estimación por afinidad en lugar del «planning poker»?

Utilícelas cuando la rapidez sea más importante que la precisión por historia y no tenga previsto incluir el trabajo en un sprint. El sistema de tallas de camiseta resulta adecuado para el refinamiento inicial, el trabajo de la hoja de ruta y las conversaciones con el equipo de producto o la dirección, donde las tallas generales (de XS a XL) se ajustan a lo que realmente sabe en esa fase. La estimación por afinidad resulta adecuada para dimensionar un backlog extenso de una sola vez, ya que clasificar las historias en grupos relativos es mucho más rápido que votar cada una de ellas individualmente. El «planning poker» justifica su ritmo más lento cuando las historias están a punto de entrar en un sprint y el coste de un desacuerdo tácito es elevado. En resumen: las tallas de camiseta y la estimación por afinidad para la amplitud y la rapidez; el «planning poker» para la profundidad que necesita justo antes de comprometerse.

¿Se utilizan «puntos de historia» en todas estas técnicas?

No. Tanto el «Planning Poker» como el «sistema de cubos», la estimación por afinidad y la estimación mágica arrojan como resultado «puntos de historia», cifras calibradas según la «historia de referencia» propia del equipo. El sistema de tallas de camiseta, en cambio, no lo hace deliberadamente: utiliza categorías (de XS a XL) precisamente porque son aproximadas y no se suman, lo que evita que las conversaciones iniciales den a entender una precisión de la que aún no se dispone. Esa es también su contrapartida. Dado que las tallas de camiseta no son sumables, no pueden proporcionar una cifra de velocidad sin una tabla de conversión que, de forma discreta, las vuelva a convertir en puntos.