Comparación de técnicas de estimación ágiles

El «Planning Poker» es una técnica de estimación entre otras muchas, y no siempre es la más adecuada. Cada técnica supone una disyuntiva: rapidez frente a precisión, amplitud frente a profundidad, una cifra frente a un debate. La técnica que elija es, en realidad, el modo de fallo con el que ha decidido que puede conformarse.

Resumen de las técnicas

Técnica	Ideal para	Resultado	Tiempo por artículo
Planning Poker	Entre 5 y 20 relatos muy bien elaborados	Puntos de historia (numéricos)	2-5 min
Tallas de camisetas	Perfeccionamiento inicial, elaboración de la hoja de ruta	XS–XL (categórico)	30-60 segundos
Sistema de cubetas	Clasificar rápidamente más de 50 artículos	Puntos de historia (numéricos)	10-20 segundos
Mapeo de afinidad	Calcular el volumen de una cartera de proyectos nueva partiendo de cero	Agrupaciones relativas → puntos	5–15 segundos
Estimación mágica	Atrasos prolongados y bien conocidos	Puntos de historia (numéricos)	10-20 segundos
Votación por puntos	Priorización, no estimación	Recuento de votos	~10 segundos

Planning Poker

Es la decisión acertada cuando se dispone de una lista de tareas pendientes bien definida y se necesita un entendimiento común, no solo una cifra. La mecánica votación privada y posterior revelación pone de manifiesto los desacuerdos que otras técnicas tienden a pasar por alto.

Fracasa cuando las historias no están listas. El «planning poker» es el método más lento de todos, y las historias poco definidas convierten esa lentitud en una reunión de refinamiento mal disimulada como estimación. Si las cartas se distribuyen entre el 3 y el 13, no tiene un problema de estimación, sino una historia sin dividir.

Tallas de camisetas

XS, S, M, L, XL. Es más rápido que el «planning poker», ya que se ha reducido el nivel de detalle. Es habitual en las primeras fases de refinamiento, en las conversaciones sobre el producto y el liderazgo, y en equipos que han decidido deliberadamente abandonar el sistema de clasificación numérica.

Falla cuando alguien ajeno al equipo necesita una cifra de velocidad. Las «camisetas» no cuadran, y en el momento en que se crea una tabla de conversión en la wiki para que cuadren, se han reinventado los puntos de historia añadiendo pasos adicionales.

Sistema de cubetas

El equipo va colocando elementos en cubos previamente etiquetados (1, 2, 3, 5, 8…) siguiendo un protocolo rápido de «pasar y debatir»: una persona coloca un elemento, la siguiente puede moverlo, y así sucesivamente. Al cabo de unos minutos, los cubos se convierten en las estimaciones.

Falla cuando los elementos difieren en aspectos desconocidos, no solo en el tamaño. Las categorías funcionan porque su asignación es casi instintiva; cualquier cosa que requiera una conversación real se coloca en la categoría equivocada y permanece allí.

Votación por puntos

Cada uno recibe un número fijo de puntos y los asigna a los elementos que más le importan. No se trata de una estimación, sino de establecer prioridades; sin embargo, se confunde con la estimación con tanta frecuencia que merece la pena mencionarlo.

Se produce un error cuando alguien interpreta el recuento de puntos como el tamaño en lugar de la popularidad. El resultado y la pregunta no coinciden, y utilizar uno en lugar del otro da lugar a una lista de tareas pendientes repleta de elementos pequeños pero populares y de otros grandes que nadie ha seleccionado.

Mapeo de afinidad

El equipo clasifica las historias en pilas según la similitud en el esfuerzo que requieren —sin etiquetas— y, una vez agrupadas todas, etiqueta las pilas (1, 2, 3, 5, 8…) por orden relativo. La idea fundamental consiste en clasificar primero y asignar los números al final: para cuando se asignan los números, el orden relativo ya está establecido, por lo que nunca surge la discusión sobre cada tarea —¿es un 3 o un 5?—. Es rápido y, a la hora de evitar el efecto de anclaje, resulta casi tan eficaz como el «planning poker».

Fracasa cuando los miembros del equipo no pueden ver las pilas de los demás. El mapeo de afinidades se basa en una pizarra o un tablero compartido; si se lleva a cabo de forma remota con una herramienta que ofrece una percepción espacial deficiente, los participantes se fijan en quien sea que ocupe el primer puesto —precisamente el fracaso que se pretendía evitar—.

Estimación mágica

La estimación «mágica» es la prima más decisiva de la estimación por afinidad: solo se debate cuando el equipo no está de acuerdo. Cada uno clasifica en silencio cada historia en una categoría de tamaño con nombre, y las únicas historias que son objeto de un debate real son aquellas en las que las clasificaciones han divergido. Las historias sobre las que el equipo ha llegado a un acuerdo en silencio mantienen ese consenso tácito como su valor numérico.

Esa apuesta —que el acuerdo tácito es un acuerdo real— es la fuente tanto de la rapidez como del modo de fracaso. Cuando se cumple, es la técnica más rápida que sigue generando cifras reales: una cartera de 50 pisos evaluada en media hora. Cuando no se cumple, el equipo asigna unánimemente un 5 a una historia que, en realidad, era una mezcla secreta de 3 y 8, y nadie se da cuenta hasta que finaliza el sprint.

Utilícelo en listas de trabajo pendientes extensas que el equipo ya conoce, en revisiones a nivel de hoja de ruta y en ejercicios de reorientación. Evítelo en historias que estén a punto de incorporarse a un sprint, o con un equipo nuevo que aún no haya establecido un modelo compartido; en esos casos, el silencio oculta precisamente el desacuerdo que usted necesitaba escuchar.

#SinEstimaciones

Algunos equipos prescinden por completo de la estimación de puntos de historia. La apuesta es la siguiente: si cada historia se desglosa en partes de tamaño más o menos similar —por lo general, «lo que se puede completar en uno o dos días»—, se puede realizar una previsión contando el número de historias por sprint. Funciona, pero solo cuando el refinamiento es realmente tan preciso. Se trata de un proceso gradual, no de un atajo.

Falla cuando el tamaño de las historias varía y nadie se da cuenta. Todo el enfoque se basa en que las historias sean uniformes; sin una conversación sobre la estimación, nunca sale a la luz la señal de que han dejado de serlo. El equipo que «no realiza estimaciones» suele hacerlo de forma implícita, y de manera deficiente.

La combinación de técnicas en la práctica

Los equipos con experiencia no se decantan por una opción para siempre; van cambiando según el momento:

• Camisetas durante la planificación trimestral de la hoja de ruta.
• Mapeo de afinidades, estimación «mágica» o agrupación en categorías durante una larga ronda de refinamiento del backlog.
• Planning Poker durante la planificación del sprint, cuando es necesario que exista un entendimiento común real sobre las historias situadas en la parte superior de la lista de tareas pendientes antes de que nadie se comprometa a realizarlas.

Elija la técnica cuyo fallo esté dispuesto a asumir este trimestre, no la que aparecía en la presentación del formador ágil.

Preguntas frecuentes

¿Cuáles son las principales técnicas de estimación ágil?

Los más habituales son el «planning poker», el método de «tallas de camiseta», el sistema de «cubos», los mapas de afinidad, la «estimación mágica» y —para establecer prioridades más que para calcular el tamaño— la votación por puntos. Algunos equipos también aplican el método #NoEstimates, que consiste en realizar previsiones contando historias del mismo tamaño en lugar de asignarles puntos.

¿Cuál es la mejor técnica de estimación ágil?

No existe una técnica que sea la mejor en todos los casos; cada una presenta sus propios inconvenientes. El «Planning Poker» es lento, pero fomenta un entendimiento común; el método de las camisetas y los cubos es rápido, pero poco preciso; la estimación por afinidad y la estimación «mágica» son rápidas en carteras de trabajo extensas, pero ocultan los desacuerdos. Elija la técnica cuyo modo de fallo pueda permitirse para el trabajo que tiene entre manos.

¿En qué consiste la estimación de afinidad?

La estimación por afinidad clasifica primero las historias en grupos más grandes y más pequeños, sin utilizar cifras, y al final asigna una etiqueta a cada grupo. La clave reside precisamente en dejar las cifras para el final: para cuando se determinan, el orden relativo ya está establecido, por lo que nunca surge la discusión sobre cada historia en particular. Es un método adecuado para la estimación inicial del backlog, pero no para el compromiso de un sprint.

¿Qué es la estimación mágica?

En la estimación «mágica», el equipo clasifica en silencio cada historia en una categoría de tamaño, y solo se debaten en profundidad aquellas historias en las que las clasificaciones difieren. La apuesta es que el acuerdo tácito equivale a un acuerdo real, lo que hace que este método sea muy rápido cuando se trata de una lista de tareas bien definida, pero una mala opción para las historias que están a punto de incorporarse a un sprint.

¿Cuál es la diferencia entre el «planning poker» y el sistema de tallas de camiseta?

El «Planning Poker» genera puntos de historia numéricos mediante votaciones privadas y debates, por lo que resulta más lento, pero pone de manifiesto los desacuerdos. El sistema de tallas de camiseta (de XS a XL) reduce el nivel de detalle en aras de la rapidez, lo que resulta adecuado para las primeras fases de perfeccionamiento y la elaboración de la hoja de ruta; sin embargo, las tallas de camiseta no son sumables, por lo que no pueden utilizarse para calcular la velocidad.